企業(yè)并購中人力資源的運用論文
一、人力資源整合存在問題
盡管人力資源整合的重要性不言而喻，但企業(yè)做的并非盡善盡美，具體而言，有以下幾點問題。
�。ㄒ唬┕芾韺又匾暡粔�。企業(yè)并購整合中，管理人員將更多地精力放在固定資產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、市場渠道、無形資產(chǎn)等因素的整合，而人力資源因素卻輕易被忽略。一旦被并購企業(yè)的高管和核心員工認為并購方對人才不夠重視，會影響其工作積極性，甚至跳槽離職。即使勉勵留之，也不再忠于職守。
�。ǘ┖鲆暺髽I(yè)文化差異。并購雙方不同的企業(yè)文化，在資源整合過程中不可避免的產(chǎn)生文化沖突。員工可能發(fā)現(xiàn)過去受到鼓勵的工作態(tài)度不再能夠得到合理回報，甚至不再被允許�？疾靻T工行為的制度也產(chǎn)生改變，尤其是發(fā)生在吸收合并中，在原企業(yè)被吸收消失后，原來的管理人員可能會意識到他們的企業(yè)文化和管理方法將受到挑戰(zhàn)，這可能會產(chǎn)生一個嚴重的后果，就是這些管理人員會采取抵制的態(tài)度。
�。ㄈ┱纤俣冗^慢。并購方管理層由于并不十分了解被并購方管理人員和核心員工的能力和工作態(tài)度，往往采用比較慢的整合方式，但是這會引發(fā)很大的問題。一方面，整合過程緩慢，可能會使整合期間的正常經(jīng)營受到干擾，導(dǎo)致管理人員的責(zé)權(quán)利不明，增加決策風(fēng)險，容易引起經(jīng)營衰退；另一方面，并購一旦實施，被并購公司必然會出現(xiàn)一定程度的混亂，公司職員往往面臨巨大的壓力，在前途未卜的情況下，員工更希望人力資源整合能夠快刀斬亂麻，盡快結(jié)束混亂狀態(tài)。
（四）裁員過于武斷。企業(yè)并購的人力資源整合過程中，裁員往往只注重短期的經(jīng)濟利益，缺乏對企業(yè)管理人員和核心員工的安撫，容易打破實施并購時的和諧氛圍。有些公司甚至不惜激怒核心員工，引起員工負面情緒，對公司管理和企業(yè)文化不認同，從而消極怠工，降低工作績效。更極端的情況下，甚至被員工起訴，給企業(yè)的聲譽造成更嚴重的不良影響。
�。ㄎ澹┤狈罄m(xù)工作。企業(yè)并購中人力資源的大調(diào)整，容易對員工心理上造成的巨大沖擊。如果企業(yè)缺乏妥善的安置工作，極易造成并購后大量核心員工的流失。為避免陷入這種困境，企業(yè)應(yīng)事先做好計劃，開展積極有效安撫工作。包括對員工進行合理的崗位技能培訓(xùn)，增強工作信心；制定符合員工自身特點的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確崗位薪酬待遇及晉升機制，從而提高員工的工作效率。
二、人力資源整合應(yīng)遵循的原則
在人力資源整合過程中，被并購方的人事管理、企業(yè)文化可謂千差萬別，員工素質(zhì)和工作態(tài)度與并購方也不相同。因此，并購方對人力資源的整合不能隨心所欲，而應(yīng)遵循一定的原則。
（一）組織管理方面求同存異。對于核心員工的招聘選拔、績效考核、薪酬管理、晉升機制應(yīng)實行統(tǒng)籌管理，被并購企業(yè)應(yīng)與并購企業(yè)保持一致；另外，并購企業(yè)時給予被并購企業(yè)管理支持的同時，也應(yīng)該允許被并購企業(yè)在人力資源整合期間的進程深度和整合后的制度安排方面保留自己的意見。
（二）企業(yè)文化方面逐漸融合。并購企業(yè)的在制定整合計劃，往往忽略雙方企業(yè)文化的`差異，進而導(dǎo)致并購效果不理想，甚至并購失敗。并購方只有切實完成文化整合，使被合并方員工真正接受新的企業(yè)文化，并購方才能真正地影響被并購企業(yè)。
（三）人才培養(yǎng)方面實現(xiàn)雙贏。在人力資源整合過程中，并購方應(yīng)該將精力重點放在高級管理人員和核心員工的穩(wěn)定安撫和激勵方面，制定恰當(dāng)?shù)挠媱潱乐钩霈F(xiàn)核心人才的跳槽現(xiàn)象，保持并擴大被并購企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使并購達到預(yù)期效果。
三、人力資源整合注意事項
人力資源整合的效果直接關(guān)系到并購的成敗與否，并購方應(yīng)在實施過程中把握好整合的程度、力度和被并購方可承受度統(tǒng)籌安排，循序漸進。
�。ㄒ唬┱嫌媱潙�(yīng)符合被合并方實際。考慮到合并雙方在人員、文化和結(jié)構(gòu)方面的差異，人力資源整合計劃應(yīng)能夠及時識別、實時控制潛在存在的各種風(fēng)險。在吸收合并中，并購雙方合二為一必然導(dǎo)致某些類似的職能部門進行合并，對于產(chǎn)生的人員結(jié)構(gòu)方面的變化應(yīng)做好預(yù)案，妥善處理。
�。ǘ┖侠砼渲萌肆Y源。企業(yè)并購涉及到被并購企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人力資源也應(yīng)該根據(jù)組織機構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整。再重新配置人力資源時應(yīng)該重點解決好兩個方面的問題：裁減不利于提高組織績效和公司業(yè)績的冗員；保留高級管理人才和技術(shù)人才等骨干人員。值得注意的是，在并購整合中考慮用人時，也應(yīng)充分考慮到被并購企業(yè)員工的安排，這樣有助于緩解因裁員引起的恐慌情緒在全體員工中不斷蔓延。
（三）保留核心骨干員工。企業(yè)在整合過程如果不重視核心骨干人員的保留安撫工作，他們一旦離職，即使不會泄露公司商業(yè)機密，也會給公司帶來嚴重影響。這是因為企業(yè)要耗費大量的人力物力財力從人才市場上尋找合適的替代者以填補崗位空缺，就算能夠及時聘請到能力相當(dāng)?shù)奶娲�，由于工作�?jīng)驗和業(yè)務(wù)背景方面的差異也很難在較短時間內(nèi)使該崗位的工作績效達到原來水平。這必將影響到并購效果。對骨干員工的保留和安撫工作應(yīng)包含精神撫慰和物質(zhì)激勵這兩方面的內(nèi)容。一方面，要事先了解和評估這些核心人員對于提高組織績效和公司價值方面的作用，針對這些人員的保留工作做好計劃；另一方面，要做好他們的安撫工作，要向他們描繪企業(yè)并購整合后的針對他們的薪酬待遇和晉升通道，企業(yè)對他們表明誠意，說明企業(yè)的發(fā)展離不開高素質(zhì)人才。對于愿意留下來的核心人員，企業(yè)應(yīng)進行適當(dāng)投資，為他們提供轉(zhuǎn)換角色和晉職升遷的機會�？傊趯诵墓歉傻谋Ａ舴矫鎽�(yīng)將精神撫慰與物質(zhì)激勵結(jié)合起來。
�。ㄋ模┩咨铺幹闷胀▎T工。無論企業(yè)制定怎樣的整合計劃采取什么執(zhí)行措施，并購在伴隨較大的人事調(diào)整的同時也會出現(xiàn)一定的裁員現(xiàn)象。并購是兩個以上企業(yè)的各種資源重新組合，組織結(jié)構(gòu)和人事安排必然發(fā)生變化。并購后的企業(yè)沒有必要設(shè)置兩個類似的職能部門，也不可能為一個職能部門安排多個主管。并購的目的之一在于降低成本，包括組織成本和人力資源成本。由于組織機構(gòu)變化產(chǎn)生的員工冗余在整合過程中必然被裁減。但裁員標準和規(guī)模不應(yīng)只有管理層簡單決策，而應(yīng)考慮公司各個部門的態(tài)度，廣泛聽取各級管理人員及核心員工的合理建議，并且妥善安置被裁人員，以期減少裁員阻力。
�。ㄎ澹┳龊脝T工培訓(xùn)。并購整合的過程也是被合并企業(yè)員工的一個技能培訓(xùn)過程。只是，在整合的每一階段，企業(yè)培訓(xùn)的側(cè)重點都有所不同。在并購后的人力資源整合中，企業(yè)應(yīng)將培訓(xùn)的重點放在整合完成后適應(yīng)新的工作技能和認同新的文化氛圍等方面，形成新企業(yè)的內(nèi)部文化。被并購企業(yè)的員工在經(jīng)歷整合中承受的各方面壓力后，心理上還需要進一步的安撫。這時，根據(jù)具體情況為某些關(guān)鍵崗位的員工建立起職業(yè)發(fā)展計劃，并進行相應(yīng)的培訓(xùn)，可以使這些員工及時地轉(zhuǎn)移注意力，將心思放到為新的工作目標的努力中，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，推動企業(yè)順利走上并購后健康發(fā)展的道路。
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