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跨國并購對礦業(yè)公司人力資源的沖擊與整合論文
摘要：隨著近年來中國礦業(yè)公司大規(guī)模開展跨國并購，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。它直接關(guān)系到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵、考核、培訓(xùn)等，對于有效利用目標(biāo)礦業(yè)公司的人力資源隊伍，保留關(guān)鍵人才，確保并購獲得成功并且可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實施，中國礦業(yè)公司廣泛參與國際競爭的格局日漸形成，并購活動將會越來越頻繁，人力資源整合策略研究的現(xiàn)實意義將進一步得到體現(xiàn)。做好跨國并購后的人力資源持續(xù)整合工作，有助于提高中國礦業(yè)公司海外并購的成效，早日躋身世界一流礦業(yè)公司行列。
關(guān)鍵詞：中國礦業(yè)；跨國并購；人力資源整合
1中國礦業(yè)公司2014年跨國并購情況
2014年中國礦業(yè)公司海外固體礦產(chǎn)協(xié)議投資額108億美元，同比增加110%.投資金額中，并購金額85億美元，同比增加255%;勘查金額4億美元，同比減少23%;礦山開發(fā)金額18億美元，同比減少3%.投資額出現(xiàn)大幅增長，反映出更多中國公司開始在低位介入海外礦業(yè)投資，這與連續(xù)經(jīng)過兩年大幅下滑后基數(shù)較低有關(guān)，同時受到中國歷史上最大的海外金屬并購案之一的較大影響（見圖1）。
2014年4月，由五礦資源與國新國際投資公司和中信金屬有限公司組成的“五礦聯(lián)合體”宣布，已經(jīng)與嘉能可公司達成協(xié)議，支付58.5億美元收購后者在秘魯?shù)睦拱畎退梗↙as…Bambas）銅礦，并承擔(dān)談判期間的5億美元投資支出，五礦資源、國新國際和中信金屬三方在聯(lián)合體中分別持股62.5%、22.5%、15.0%.這是國際化進程起步早、國際戰(zhàn)略明確、有過成功經(jīng)驗的中國企業(yè)，利用行業(yè)調(diào)整和企業(yè)變動的商業(yè)機會，結(jié)合政府審查，進行海外并購的典型案例。
作為2014年海外投資的主要礦種，銅礦海外投資具有非常好的代表性。截至2014年底，中國企業(yè)在海外的主要銅礦項目有24例，主要來自五礦集團、中色集團、中鋁公司、金川公司、中冶集團、中國中鐵、紫金礦業(yè)、萬寶礦業(yè)等。其中既有比較成功的投資，也有諸多不順利的投資。
盡管中國企業(yè)海外礦業(yè)投資出現(xiàn)了投資機遇，且出現(xiàn)企穩(wěn)反彈跡象，但仍存在一些客觀和主觀問題及情況，影響著海外礦業(yè)投資的下一步發(fā)展。鑒于我國礦業(yè)“走出去”歷史較短，企業(yè)普遍缺乏熟悉國外礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)運作規(guī)則、具有跨國經(jīng)營能力的專業(yè)隊伍和人才隊伍，實施并購后在海外企業(yè)管理中與外方的磨合與融合普遍不好，消耗了諸多精力，影響運營效果。
2跨國并購對目標(biāo)礦業(yè)公司人力資源的沖擊和影響
并購?fù)ǔo目標(biāo)礦業(yè)公司的員工帶來心理和行為上的嚴重沖擊，引起核心員工的離職。當(dāng)公司將要被并購的消息在內(nèi)部傳播時，管理人員和員工都會感到不安，其態(tài)度、情緒和行為都會受到顯著影響。
（1）員工角色模糊感增加，產(chǎn)生迷茫焦慮情緒在礦業(yè)公司被并購的消息傳出之后，首先在內(nèi)部出現(xiàn)的是一種模糊狀態(tài)：員工感到緊張疑惑，但是答案很少，各個級別的人都會出現(xiàn)信息真空。員工普遍認為來自中國的新管理者實施并購后，礦業(yè)公司在組織結(jié)構(gòu)、工作流程和管理風(fēng)格上將會發(fā)生翻天覆地的變化，但卻無法得到確切的信息。員工不知道自己的工作能否保住，今后的工作將向誰負責(zé)，自己在未來的公司中將擔(dān)任何種角色？在并購的具體整合方案明確之前，迷茫和焦慮的感覺大量積聚。
（2）勞資雙方信任水平下降，交流和溝通困難跨國并購計劃宣布后，受到影響的目標(biāo)礦業(yè)公司員工會變得疑心重重。公司并購的信息越是保密，并購?fù)系脮r間越長，員工對組織的信任水平下降越多。許多信息都被扭曲傳達，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。在跨國并購中，中外雙方如果需要借助專業(yè)翻譯進行交流，更有可能會偏離所要表達的真實信息，導(dǎo)致溝通效果大打折扣。
（3）自我保護意識增強，團隊精神弱化目標(biāo)礦業(yè)公司的員工們遭遇潛在的失業(yè)壓力時，會變得充滿敵意，對他人的防御心理和自我保護意識增強。特別是那些認為自己被出賣了的員工，會改變對公司的忠誠態(tài)度，離心程度提高，團隊精神弱化。并購也會引起部門內(nèi)部和不同部門之間的權(quán)利爭奪戰(zhàn)，內(nèi)耗和沖突時有發(fā)生。
（4）放棄對公司的義務(wù)甚至離職在實施并購之前和之后的`一段時間里，目標(biāo)礦業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略變得模糊不清，各部門尤其是最有可能被裁撤合并的部門，其員工的方向意識弱化，喪失了原有的責(zé)任心、飽滿的干勁和強烈的進取愿望，不再像以前那樣盡職盡責(zé)。如果從并購信息傳出到并購協(xié)議簽訂拖得時間過長，有些人會對并購前景看淡而選擇離職，影響礦業(yè)公司的后續(xù)經(jīng)營業(yè)績。
3中國礦業(yè)公司跨國并購后的人力資源整合策略
跨國并購將給目標(biāo)礦業(yè)公司的管理層和員工帶來心理上的焦慮和不安。如果人力資源整合不當(dāng)，將使得生產(chǎn)效率下降，核心員工主動跳槽，從而在人力資源和經(jīng)營業(yè)績上造成雙重損失。因為國外很多國家與中國的人力資源管理制度不同，法律規(guī)定不同，若是一味照搬中國國內(nèi)的方法，在國外不但會引起當(dāng)?shù)氐V業(yè)工會的不滿和罷工，甚至?xí)l(fā)法律訴訟糾紛。因此實施并購的中國礦業(yè)公司必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購公司和目標(biāo)公司的人員密切配合，保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動有機結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及公司價值的提升。
3.1人力資源整合的關(guān)鍵原則
根據(jù)跨國并購對目標(biāo)礦業(yè)公司員工心理和行為的影響，考慮到人力資源管理的國際差異因素，在進行跨國并購的人力資源整合過程中，要貫徹以下關(guān)鍵原則：
3.1.1快速高效
并購后新成立的礦業(yè)公司越早公布人力資源整合方案，越能夠及早消除不穩(wěn)定性，消除員工的焦慮和恐懼。當(dāng)然，在快速的同時還要講求成效。并購整合是一項充滿挑戰(zhàn)的工作，如果人員整合工作速度很快但不得其法，新的領(lǐng)導(dǎo)層也不會輕易得到員工的信任與尊重，進而導(dǎo)致原有競爭優(yōu)勢喪失殆盡，整合計劃面臨失敗。
加拿大人力資源專業(yè)咨詢公司默瑟（Mercer）對企業(yè)的人力資源經(jīng)理進行了一項調(diào)查，統(tǒng)計整合速率對與公司業(yè)績密切相關(guān)的六項指標(biāo)的影響程度，其結(jié)果如表1（由于是多重反應(yīng)，一些被調(diào)查者認為兩種整合方式均可提高某項指標(biāo)，故兩項百分數(shù)之和一般不為100%）。調(diào)查結(jié)果顯示，正確的做法是制定相應(yīng)的措施，實現(xiàn)資源的快速轉(zhuǎn)移，讓員工感受到并購的價值，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。快速的整合方式反映著一種強烈的責(zé)任感，向員工傳遞這樣一種信息：新的組織將不再是一個不思變革、安于現(xiàn)狀的企業(yè)，必須盡快構(gòu)筑核心能力，培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。
3.1.2優(yōu)化配置
在并購后的人力資源整合中，一定要堅持人盡其才、優(yōu)化配置的原則。一方面，實施并購的中國礦業(yè)公司將國內(nèi)優(yōu)秀的礦業(yè)技術(shù)和管理人才輸入到目標(biāo)礦業(yè)公司。另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購的目標(biāo)礦業(yè)公司原有人才的獨特作用，例如熟悉項目所在國情況等。這不僅有利于并購雙方企業(yè)文化的融合，而且有利于保持新礦業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。
3.1.3因地制宜
在跨國并購中，來自不同國家、不同社會文化背景的人們具有不同的個人信仰和價值觀念，其工作動機和需求也有較大差異。為了更好地進行人力資源整合應(yīng)遵循適情制宜的原則，對員工的教育背景、工作動機、心理需求、人才流動機制、培訓(xùn)、激勵機制等進行仔細研究，采取與當(dāng)?shù)匚幕尘跋鄥f(xié)調(diào)的人力資源整合方案。
例如，在中國人的傳統(tǒng)觀念中，無償加班是受到管理層表彰和鼓勵的。然而在西方國家以及受其影響的不發(fā)達國家中，周末就是和家人享受生活的時間，加班是不受鼓勵的行為，反倒更像是因為無能而完不成任務(wù)。如果忽視雙方文化傳統(tǒng)理念的差別，制定加班條例，就有可能不被員工認同，甚至引起反感和抗拒。
3.2跨國并購后的人力資源整合策略
3.2.1有效溝通信息策略
在中國礦業(yè)公司開展跨國并購過程中，必須盡快采取有效措施重建目標(biāo)礦業(yè)公司員工動搖的信任感，緩解其心理壓力，引導(dǎo)員工將精力、積極性和工作熱情投入到新公司的戰(zhàn)略目標(biāo)上。
通過各種方式做好信息的傳遞和溝通工作。管理層應(yīng)該將并購的進展情況、新公司的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、總體的雇傭政策等信息及早地傳遞給員工。同時，也應(yīng)澄清員工關(guān)于此項并購將如何影響其部門及本人工作的疑慮，包括：哪些員工將被解雇，哪些營運單位的工作地點將遷移，工資福利是否有變化，原來的員工分紅及其他過去對員工的承諾是否繼續(xù)有效等等。
及時確定角色、職責(zé)和上下級關(guān)系。并購交易一旦完成，被并購的目標(biāo)礦業(yè)公司各個層次的管理人員需要重新確定他們的權(quán)限、上下級關(guān)系以及所負的職責(zé)。最主要的是不要出現(xiàn)機構(gòu)重疊、權(quán)限不明、職責(zé)不清的混亂局面。
增加員工參與并購整合的機會。讓被并購的目標(biāo)礦業(yè)公司員工參與整合過程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并購雙方員工之間接觸和了解的機會，增進雙方的相互協(xié)作和支持。員工參與整合的形式很多，如參與討論公司未來的發(fā)展規(guī)劃，為公司的整合提出合理化建議，提供員工與母公司管理層直接接觸和交流的機會等。
3.2.2人力資源穩(wěn)定策略
一些中國礦業(yè)公司欠缺從戰(zhàn)略高度研究人力資源管理的問題，這樣就不可避免地出現(xiàn)目標(biāo)礦業(yè)公司關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人才大量流失，基本上等于宣告并購的失敗。所以留住目標(biāo)礦業(yè)公司的關(guān)鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優(yōu)秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人才，比如獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)主管、經(jīng)理和技術(shù)專家，他們是礦業(yè)公司的核心員工，是未來成功的關(guān)鍵所在。新成立的礦業(yè)公司要尋找代替他們的新人需要花費大量的時間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補關(guān)鍵人才離職所帶來的損失。
“中方資本、屬地管理”的模式更加普遍。與自主開發(fā)的模式相比，前種模式下的海外投資見效更快、短期進展更為順利，但面臨海外企業(yè)的管控問題；自主開發(fā)的模式有利于國內(nèi)人才的國際化培養(yǎng)，為技術(shù)、管理、財務(wù)的全面國際化貢獻更大，但不得不支付短期的學(xué)習(xí)成本，項目波折較多，短期成功率較低。
五礦集團在采取“中方資本、屬地管理”模式、穩(wěn)定人才方面做得非常成功。2009年6月，五礦有色金屬股份有限公司斥資13.86億美元將澳大利亞鋅OZ礦業(yè)公司（OZ…Minerals）的絕大部分資產(chǎn)收入麾下。并于交易達成半月后，將這部分資產(chǎn)作為其在澳首家獨資子公司，注冊為MMG公司（Minerals…and…Metals…Group）。自制定收購方案初期，五礦集團就向OZ公司及澳方政府承諾，保留資產(chǎn)涉及的所有團隊人員，包括勘探、生產(chǎn)、管理、運營、銷售等4000余人。尤其重要的是，五礦集團宣布新成立的MMG公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員大部分來自原來的OZ公司，其中首席執(zhí)行官安德魯·米歇爾摩爾（Andrew…Michelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都加入董事會，這三位新董事為五礦集團帶來管理礦業(yè)業(yè)務(wù)、評估和執(zhí)行國際并購的重要經(jīng)驗。而五礦集團在融合過程中對MMG公司采取的“放權(quán)、授權(quán)”方式也令米歇爾摩爾及團隊的能力得以展示。這一點極大地起到了安撫民心、激勵士氣的作用。
3.2.3重構(gòu)激勵機制策略
在做好上述工作的同時，還需要根據(jù)目標(biāo)礦業(yè)公司員工的變化情況，重構(gòu)激勵機制。不同文化背景的員工和管理者具有不同的需要特點。所以，跨國并購后進行激勵機制的重構(gòu)時，需要了解目標(biāo)礦業(yè)公司員工的需求層次，采取適合其文化特點的激勵組合，有針對性地進行有效激勵，而不可將在中國國內(nèi)有效的激勵措施直接照搬到國外的目標(biāo)礦業(yè)公司。
跨國并購整合中在人才激勵上所采取的策略可以概括為：在了解并購雙方員工工作動機和需求的基礎(chǔ)上，采取多種激勵方式的組合。具體來說，在激勵重點上，成就和成長激勵與金錢激勵相結(jié)合；在激勵方式上，個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效組合；在激勵時間效應(yīng)上，短期激勵與長期激勵相結(jié)合；在激勵報酬機制設(shè)計上，從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。
激勵既表現(xiàn)為金錢形式，也表現(xiàn)為無形的心理滿足。就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽等諸多方面。在建立激勵機制時，應(yīng)采取組合激勵策略，如業(yè)績評估指標(biāo)和報酬分配標(biāo)準(zhǔn)，員工培訓(xùn)和發(fā)展及工作、生活環(huán)境的優(yōu)化方案等，這些激勵措施要細化、透明、公正。其價值不僅僅是報酬本身，更是新的組織文化的體現(xiàn)。詳細的人員留任與激勵措施，常成為跨國收購中，收購方與目標(biāo)礦業(yè)公司人員達成協(xié)議的前提條件。
3.2.4人力資源培訓(xùn)策略
國際礦業(yè)公司之間的競爭既表現(xiàn)為所擁有優(yōu)質(zhì)資源儲備量，也越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。為了很好地開展國際化運營，國際礦業(yè)公司尤其是中國公司的員工必須熟練掌握外語、國際商務(wù)、采選冶專業(yè)知識。跨國并購后的國際礦業(yè)公司必須不斷地通過組織和個人的學(xué)習(xí)才能獲取掌握這些綜合知識。
完成跨國并購之后，應(yīng)針對目標(biāo)礦業(yè)公司員工的文化層次、知識技能以及不同部門級崗位的人員及其能力水平制定不同的培訓(xùn)方案。對于中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應(yīng)著重發(fā)展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、績效管理及項目管理能力等；對于不同職能部門的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如采選冶技術(shù)能力、財務(wù)管理能力、營銷管理能力等。在新員工培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價值觀和理念的培訓(xùn)，幫組新員工理解企業(yè)文化。
例如，中國有色集團作為中國有色行業(yè)最早踐行“走出去”戰(zhàn)略的礦業(yè)公司，自1998年以來先后進行了多次國際礦業(yè)項目并購重組。其在世界著名的非洲“銅帶”國家贊比亞、剛果（金）深耕細作，尊重不同文化差異，每年選派優(yōu)秀的贊比亞籍員工到中國訪問或培訓(xùn)，既參觀深圳經(jīng)濟特區(qū)體驗中國改革開放的成果，也參觀掌握國際先進冶煉加工技術(shù)的中國銅業(yè)巨頭生產(chǎn)車間。此舉有力促進了贊比亞高級雇員乃至普通工人與中方員工的共同學(xué)習(xí)、聯(lián)合培養(yǎng)、快速成長。
當(dāng)然，培訓(xùn)只是提高員工技能和增加其知識積累的一種方法。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，則是知識學(xué)習(xí)的最高層次，也是培訓(xùn)的重要目標(biāo)。在學(xué)習(xí)型組織中，包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的每一位員工都要主動參與學(xué)習(xí)，自學(xué)和互學(xué)相結(jié)合，內(nèi)部學(xué)習(xí)與外部學(xué)習(xí)相結(jié)合，從而培養(yǎng)起一種自我創(chuàng)新機制。在跨國并購后形成新的礦業(yè)公司，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍尤為重要。來自不同國家的管理者和員工，通過互動式培訓(xùn)、角色扮演、案例分析、外派深造、經(jīng)驗交流等多種方式進行學(xué)習(xí)，增強員工的理解力、接受力和創(chuàng)新力，可以更有效地實現(xiàn)能力在并購雙方之間的轉(zhuǎn)移和擴展，提升核心能力，強化國際競爭優(yōu)勢。
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