聯想并購IBM PC的人力資源案例分析論文
原標題：跨國并購中的人力資源角色---以聯想并購 IBM PC 為例
摘要：跨國并購后的整合對并購績效具有十分重要的影響，而人力資源在整合中扮演了重要的角色。本文以聯想并購 IBM PC 業務為例，運用 Ulrich 的多重角色模型，分析不同的人力資源角色對并購整合與績效的影響。最后對并購中的人力資源實踐提出了建議。
關鍵詞：跨國并購；人力資源角色
國際著名的會計師事務所普華永道發布的并購報告顯示：中國企業海外并購在過去五年掀起熱潮，2013 年的并購交易額達 652 億美元，達歷史新高，而 2008 年這一數字還只是 103 億美元。普華永道全球并購整合業務合伙人 Jack Prouty 先生曾總結了當今并購的 70/70 現象：當今世界上 70% 的并購不能實現起初的預想目標，70% 的失敗源于并購后資源整合不合理。
人力資源對于企業的并購有著至關重要的作用，企業高管，經理和管理部門越來越重視人力資源工作效果，因此，本文采用聯想并購 IB M PC 是一個較為成熟的案例，探討他的并購前后績效有著典型作用，也有較多的文獻對此進行全面的分析。
一、案例背景
聯想集團在 1984 年成立，1994 年在上市于香港。在中國市場前景一直發展很好，營業額逐年上升，在 2004 年，聯想凈利潤達到了10 億港元。同時 PC 業務在國內遙遙領先與其他品牌。在 2004 年占市場份額的 26.1% .
IB M 于 1911 年在美國創立。其公司的 PC 業務在美國一直處于壟斷地位。但在 1990 年開始，其市場份額逐漸降低，被 dell和 hp 取代。根據 IB M 財務報告可以看出，其個人 PC 業務在 2001 年，2002年，2003 年別就虧損 3.96 億美元，1.81 億美元，22.61 億美元。
基于以上分析，聯想集團在 2004 年 12 月 8 正式宣布以 12.5億美元收購 IB M 的 PC 業務。這次收購之后，IB M 公司的個人電腦領域的全部知識產權、pc 業務方面的員工、全球的銷售網絡，以及為期五年的“IB M”和“T hink”品牌使用權都歸聯想集團所有。
二、案例分析
（一）并購績效
我們主要從財務表現、員工離職率、市場占有率、協同實現、管理者及外部評估等幾個方面來衡量這次并購后的績效。
從圖 1 我們可以看到，這次并購后聯想公司的.銷售增長率整體呈穩定上升趨勢。對市場份額進行分析，在 2004 年聯想在全球臺式機市場占有率 2.7% ,IB M PC 業務第四季度市場占有率為 5.7% .在 2001 年到 2002 年結束時，聯想公司市場份額達 12.8% ,晉升為全球第二大電腦廠商，已經遠遠超出了他們合并前的任何一家。
在并購一開始的階段，“新聯想”的發展沒想像的那么順利，各項數據一直處于滑落狀態，對于并購的 IB M PC 市場表現特別慘淡。根據公布數據可以看出，在 05 年到 06 年的第四季度聯想繼續虧損，虧損額度高達 8.9 億港元，凈利潤表現慘淡，僅為 1.74 億港元。雖然聯想斥巨資旨在塑造其在海外的影響力，但其品牌認知度依然不高，惠普和戴爾等公司紛紛瓜分掉 IB M PC 原有的市場份額。直到 07 年到 08 年的財務報告略微才呈上升趨勢，在海外市場才出現盈利。
并購以后，從協同實現進行分析，在并購后的一年內，供應鏈的整理合并為聯想集團帶來了 2 億美元的協同效應；從員工離職率來看，整合之后，“新聯想”的離職率不到不到 2%.技術團隊也有所突破，推出了許多新產品。從管理者評估角度進行分析，聯想集團董事局主席柳傳志在 2011 年 5 月接受采訪時表示“聯想并購 IB M PC業務是成功的”.從外部評估來分析，很多 M B A 教材把這次并購以成功案例納入書中。
綜上，并購后聯想集團的各項指標都呈上升趨勢，可以說是一次成功的并購，雖然有不同的意見，但總體上算是一次成功的。
（二）人力資源角色的作用
從并購計劃階段開始，人力資源一直起到重要的作用，每一個步驟都會涉及人力資源問題的溝通，評估與整合。所以大的跨國并購對企業的發展有著關鍵的作用，是企業的重要變革和轉型發展。在 U lrich 理論的多重角色中，戰略伙伴、員工領頭人、變革助推劑這三者對企業整合并購起著至關重要的作用，而一些專家幫助公司應對變化的作用較小。因此，本文主要分析這三種角色對并購績效的影響。
1.戰略伙伴。從老板和公司戰略角度出發，設計合理的工具和制度來保證公司的戰略實現，比如結合公司設計合理的績效管理體系、策略性的薪酬福利體系、完善的招聘配置體系等等。人力資源部門要和業務部門保持高度和緊密的合作，H R 人員要熟悉公司的各項業務流程，只有這樣，在設計和制定相應的制度、流程和工具時，才能有的放矢。從戰略層次考慮人員配備，起到業務發展和人員建設的紐帶作用。
在本案例中，戰略伙伴角色從組織戰略角度有利于實現聯想并購后對國際化人才的需求，增強在全球客戶的影響力，助推聯想國際化進程，利于實現并購績效。
2.員工領頭人。并購以后，聯想公司的高層管理人員按時定期的召開高管會議，一起探討公司發展戰略，國際化合作，并且聽取底層員工的建議和好的想法，并鼓勵員工創新，有責任感，增加員工對公司的依賴度。
在此案例中，作為員工的領頭人，人力資源部門及時迅速的掌握員工的需求，在生活和工作上對員工進行幫扶，提高員工對公司的歸屬感，增加對企業的貢獻率，有利于企業并購后的整合。
3.變革助推劑。企業文化，是一種方興未艾的新生事物。企業把企業文化引入到管理中，可以把管理上升到一個新的高度，增強企業的綜合實力。把企業文化融會貫通地運用到管理中，是以企業文化為核心競爭力，使企業的競爭實力更有個性、更容易打動消費者、更能滿足市場的需求。所以，企業文化必須成為企業發展的助推劑。2005 年 1 月，楊元慶和前 C EO 沃德領導成立了一支文化融合團隊。2006 年聯想集團的雞尾酒文化，2007 年聯想建立了“全球融合及多元化辦公室”,以加快公司內部的文化融合。2009 年柳傳志重任董事長后，確定了新的“聯想之道”---說到做到，盡心盡力，并在此基礎上確定了核心工作原則 4P---想清楚再承諾、承諾就要兌現、公司利益至上、每一年每一天我們都在進步。因此，企業文化要形成一種影響力，生產力，是一種寶貴的財富，使得企業的發展有著積極促進的作用，企業只有有了好的企業文化，才能使得企業購更好的發展。唯有高舉企業文化大旗，不斷創新企業文化建設，才能實現與企業思想政治工作的高度融合。
三、結論
在此案例中，人力資源扮演的最突出角色是變革助推劑，它對于企業取得最終的并購績效有著重要的作用，提高了企業對危機的處理能力。員工領頭人掌控者企業內部的資源調配，提高了員工工作的積極性和對公司的貢獻度，對并購后企業的整合起到促進作用。戰略伙伴角色通過將經營戰略轉化為具體的人力資源行為，有效地提高了公司實施戰略的能力。
隨著經濟的發展，國與國的接觸交流越來越頻繁，各種文化的融合使得各國企業有了更大的機會，這次并購案例其實大家，在跨國并購的過程中，人力資源部門起著至關重要的作用，以推動并購的進行更加順利。最終實現企業的目標，提高在國際的知名度和競爭力。
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