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企業文化的評估包括哪些內容
企業文化評估體系的指標結構，也是一個動態的結構，是隨著企業的發展而不斷變化的，它是由“標尺”、“效應”、“信度” 和“常模”四個基本架構組成的。以下是小編整理的企業文化的評估包括哪些內容，希望對大家有所幫助。
企業文化評估包括的內容
企業文化評價體系的指標結構，也是一個動態的結構，是隨著企業的發展而不斷變化的，它是由“標尺”、“效應”、“信度” 和“常模”四個基本架構組成的。這里的“標尺”講的是測評的準則和依據，采用什么工具去評價。“效應”講的是測評的有用程度。“信度”講的是評價的可靠性怎么樣。“常模”指的是通過分析解剖一個單位的企業文化參數，來解釋整體的企業文化發展態勢。
企業文化評價體系的具體建立，一般是由四個模塊組成:
1.人氣指數模塊 它是由三個維度組成，主要包括：職工對領導班子的信任度和滿意度(領導班子考評在本單位中的情況、單位年度經營業績情況、領導班子廉政建設情況);職工需求滿意度(職工對收入的滿意度、職工對住房、物業、醫療、子女上學、就業、信息傳媒等方面的滿意度);職工信仰和價值取向(職工維護公司穩定發展情況、職工對公司發展的信心情況)等。
2.素質指數模塊 它是由六個維度組成，主要包括：各級領導班子“四好”程度;黨員隊伍素質(黨員在企業各類先進中所占比例);職工隊伍素質(職工遵紀守法，做文明職工的情況);職工的執行力(干部職工對規章制度及各項規范的落實情況);創建學習型組織(領導及職工學習力執行情況);市級以上先進比率(集體或個人獲得市級以上先進比率)等。
3.環境指數模塊 它是由四個維度組成，主要包括：企業形象建設(執行企業文化CI標準情況);企業內外環境建設(本單位環境治理情況);現場管理(遵照現場管理標準達標情況);治安環境(綜合治理情況)等。
4.發展指數模塊 它是由五個維度組成，主要包括：產品生命周期(產品在市場上的生命循環情況、產品研發情況);技術創新(在技術創新方面的情況);用戶滿意度(產品返修率、顧客評價、品牌知名度);經營業績同比度(年度銷售收入同期比、年度成本控制同期比);職工收入同比度(比上年度增長率) 等。
企業文化評價體系的特點
1.企業文化評價體系的建立與實踐，在整個企業文化建設中是一項舉足輕重的工作。這個體系沒有建立和實踐，就不能保證企業文化建設沿著健康向上的方向發展。因此，企業文化評價體系必須成為企業文化建設的一個不可分割的整體。
2.企業文化評價體系的建立與實踐。從哲學意義上來講，也是一個從實踐、認識，到再實踐、再認識，循環往復、不斷提高的一個過程。這是因為，企業文化建設就像蓋一座大廈一樣，我們首先要知道大廈的建設進展如何，主體澆灌到幾層了。質量上有什么問題沒有，了解了這些情況后，才能及時深化、診斷、保證工程的優質完美。搞企業文化評價，其實也是這個道理。目的就是找準企業文化建設的立足點和落腳點，因地制宜，有的放矢的設計和實施企業文化建設。
3.企業文化評價體系的建立與實踐，有它自己的規律，這就是：以物化的裝備、發展能力為基礎;以非物化的規章制度為依據，以精神層面的理念價值為保障;采用定性和定量的方法去展開評價工作。
企業文化評價體系的原則
動態性原則
尤其是老國有企業，有著較長的歷史，在長期的發展過程中，積淀了自身獨有的企業文化。而企業文化建設又是隨時代發展而與時俱進。因此，評價體系的建立要注意時效，要考慮企業的歷史和現實，追蹤和預測企業發展。
系統性原則
企業文化評價體系是一個由相互聯系、相互依賴、相互作用的部分和層次構成的有機整體。它的設立要涉及到企業的各個方面，因此在這一體系的構建中要保持其完整性和協調性。從企業文化的功能、內部結構及相互關聯的方面綜合評價和分析。
實用性原則
企業文化建設評價體系最重要的原則就是實用，使其必須與企業的各項經營活動融合起來，不要脫離企業實際、脫離企業管理的全過程、脫離職工的實際思維方式等。
如何評估企業文化
1、企業文化建設的必要性
大企業需要企業文化，中小型企業其實更需要重視企業文化建設。中小型企業由于規模小、發展時間短，企業管理水平普遍較低，相當一部分甚至是不規范經營。對于中小企業的發展問題，似乎更多談到的是要科學管理、提高管理水平，但卻很少有人會提倡中小企業要注重文化的建設。很多中小企業主認為，我們是中小型企業，企業關鍵是生存，談不上企業文化建設問題，甚至管理界一些專家也這樣認為，從而使得中小型企業的文化建設更為滯后。
任何企業，不管是否進行過文化建設工作，在發展過程中都會形成自身的企業作風或者說是風氣。這種風氣，可能是健康向上的，也可能是糟粕毀人的。如果是不良風氣，在企業創辦前期，也許對企業還不能構成惡劣的影響，但如果不加控制，任其發展，讓企業風氣慢慢積累成不良企業文化，再來改變就很難了。因此，當企業還在成長中就樹立正確健康的企業風氣導向，重視企業文化的發展是非常必要的。
企業文化一般定義為：企業在長期經營時間中形成的為全體員工所共同擁有的價值觀、行為準則、道德標準等。中小企業的存續時間一般較大型企業為短，人員規模也較小，所以對此問題也未重視。但實際上，企業文化對中小企業的影響要遠遠大于對大型企業的影響，只是不為社會所關注才沒有引起足夠的重視。
每一個企業在發展過程中，都必有其獨特的文化雛形，久而久之，就逐漸形成了企業自己獨特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業凝聚力，使之推動企業高速發展，達到企業文化之真正內涵。所以，企業文化是企業在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，它是企業做事的方式，無論企業規模的大小，凡是企業都有企業文化。因此，中小企業也肯定存在企業文化的塑造問題，只不過因企業規模和發展階段不同，企業文化塑造的力度和角度也不同。
2、企業文化的重要性
美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化的公司則僅達16.6%;重視企業文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業文化的公司為74%;重視企業文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業文化的公司僅為1%。
事實上，任何一個企業家在潛意識上都很重視企業文化。作為老板，需要考慮如何讓員工愿意和自己同舟共濟、如何讓員工提高工作效率、如何讓員工認同企業的發展目標并為之奮斗?這就是企業文化要解決的問題。所以中小企業也需要重視企業文化，中小型企業，可能就100多名員工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式或系統的東西，它要把重點放在如何讓核心理念深入人心的工作上。“一個企業，如果想發展成大型企業，現在就必須做大型企業要做的事;想成為一個卓越的公司，現在就必須做卓越公司應該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司。”
如何建立企業文化評估體系
一、企業文化評價應該是一種常規性管理。
“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業管理的一種比較常規的手段。比如，企業借助強大的信息化手段，及時收集和掌握企業的客戶、財務、物流、員工等方面的數據，幫助企業及時做出決策，有效管理好日常業務。
企業文化作為一種管理實踐，在西方經過幾十年的發展，已經到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業文化進行定量評價和管理，并使之納入到整個企業管理體系之中，成為一種常規性管理手段。
在我國，由于企業文化發展得比較慢，人們對企業文化理解和認識還不到位，目前，企業文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業文化評價的必要性和可行性。
實踐表明，企業文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業文化的發展，特別是企業文化評價研究的深入，企業文化評價將會成為我國企業的一種常規性管理。
二、國際企業文化評價的基本類型。
在優秀的國際企業，企業文化評價非常普遍，對于改善企業管理、提升企業競爭力和企業可持續發展具有非常重要作用。
跨國公司的企業文化評價一般有以下幾種類型。
調查式評價。GE前董事長杰克?韋爾奇曾說過：我們采用年度員工調查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調查的題目都是直接關于那些理念的、以及我們的信息是否已經傳達到位。很多跨國公司，每年都要委托專業的第三方做員工意見調查或客戶意見調查，以了解企業文化建設的實際效果，改善企業管理和提高員工士氣。
審計式評價。思科(0,0.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業發展起來的國際著名公司，他們結合自身的實踐經驗，總結和開發出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進行企業并購之前，總是要對并購對象進行企業文化審計，通過審計來發現被并購公司的文化的優、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業并購策略的重要依據。
診斷式評價。2003年，IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變為服務型的公司，因此，他們專門成立企業文化工作小組，在全體員工中開展大規模的企業文化診斷，并邀請全體員工進行文化大討論。最終，通過大量的數據和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進，通過文化診斷激發了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。
體檢式評價。在聯想集團，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進行身體體檢，目的是幫助監測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業文化部門對企業進行文化體檢，幫助各級管理者發現和改善團隊的管理問題，進而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業的凝聚力。通過兩個持續的“體檢”，為聯想集團持續發展提供源源不斷的動力。
照鏡式評價。一些跨國公司在員工發展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認識自我、認識他人，為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據和參考，促進了員工自我管理技能，促進團隊建設。
總之，用數據說話是優秀跨國公司的一種管理習慣，優秀跨國公司非常注重企業文化評價。通過企業文化的評價，目的是建立企業文化“軟數據”，通過對企業的“軟”數據進行有效管理，進而改善企業的“硬數據”(也就是企業業績指標)，把“軟”數據和“硬”數據進行協調發展，促進了企業的可持續發展。
三、我國建立企業文化評價體系的三種選擇。
企業文化評價體系建立，是一個企業的企業文化體系走向成熟的重要標志。建立一個企業文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調整、優化和完善才能逐步形成。
根據企業文化建設的不同階段，企業建立企業文化評價體系有三種方式可供選擇。
第一種：以達標為導向的企業文化評估。
這類評價，適用于企業文化建設的初期，企業文化架構體系尚未建立。為了推動企業文化建設，把企業文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細化成為一系列的評價指標，可以直接檢查和發現企業文化標準化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業文化規劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業文化手冊、員工行為手冊、企業VI手冊和企業宣傳片、企業文化環境布置等硬件是否具備，以此來推動企業文化建設的啟動和開展。
這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負責企業文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業文化體系建設，收到較好的效果。但是，要防止誤導企業文化，防止企業文化建設的形式主義產生。
第二種：以過程為導向的企業文化評價。
這種評價，適用企業文化建立架構體系之后，需要建立企業文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。
企業文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業都頭痛難以“落地”， 企業文化部門策劃了一系列的企業文化傳播活動，使企業文化在員工中被激活。
由于企業文化落地和激活，是一個循序漸進的過程，需要在不同時期設計不同的主題、內容和形式。
這個階段企業文化評價的內容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動，以及各個單位參加文化活動的人數、頻率以及學習效果。
這種針對企業文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務，有力地促進各個單位企業文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。
第三種：以效果為導向的企業文化評估。
當企業文化架構體系和傳播體系建立之后，企業文化建設的重心轉到企業文化建設的效果評估上來。通過定期的企業文化監測，不僅促使各單位的文化要符合企業的主流文化，并且要使企業文化發揮強大凝聚力、向心力和創造力作用。比如，一些企業把員工的價值認同度、員工敬業度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標，落實到各級經理和主管的績效指標里，使企業文化成為各級經理和主管的職責，通過企業文化效果檢測，企業文化工作更加系統化，不斷凝聚和激發企業軟實力，推動了企業長期發展。
四、建立企業文化評價的模型與指標
企業文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作，企業文化評價不能隨意開展，否則評價結果難以分析和使用。建立企業文化評價體系從技術層面來看，關鍵在建立科學的評價模型和評價指標。
建立科學的評價模型
進行企業文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質量，為評價后期的分析奠定了基礎。
建立科學的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業文化的基本特征、企業的發展戰略、企業所倡導的核心價值、企業文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業注重文化類型不一樣，如IT行業注重創新和速度，化工行業注重安全、健康和環保，不同行業的企業文化評價方向就有很大差異。
企業文化評價要適應行業的特點，支撐企業發展戰略，反映企業核心價值觀，適應企業的發展階段，反映員工真實的文化狀態。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業文化的關鍵要素，并在關鍵要素之間建立科學聯系，設計出科學的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務于企業的發展戰略。
細化合理的評價指標
有一次，一個企業自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意。”問題的本意是希望調查管理者與員工之間的關系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業文化指標，要注意以下幾個原則。
一是指標要系統化。評價指標要系統化，也就是明確評價指標之間要有內在結構和相互作用關系，通過評價數據能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業在設計企業文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經理優秀度指標、員工敬業度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背后的邏輯關系是：優秀經理驅動敬業員工、敬業員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統化的指標設計，企業可以從各種日常管理現象背后，發現管理問題背后的文化問題。
二是指標要標準化。要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作;二是通過標準來使被評價者對問題有統一的理解，便于統一開展檢驗和評價。
三是指標要實用化。被評價的問題應該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業問員工：你對你的薪酬是否滿意?你對公司戰略是否滿意?你對組織結構是否滿意?類似這樣的問題雖然在企業普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應公司的薪酬體系、戰略與組織。
四是問題要簡約化。把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準。例如，蓋洛普發明的員工敬業度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便于各級經理改進提升。
目前，一些企業在進行企業文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。
真正要建立企業文化評價體系，一是要學習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結合企業的真實情況，實事求是地設計企業文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。
五、企業文化評價實施的基本流程
企業文化評價的流程應該與企業的運營與績效管理流程相匹配，評價的數據直接為戰略規劃和修訂提供文化數據支持，評價的數據為人力資源發展和團隊建設提供參照指標。
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