企業文化的主要風險包括哪些

　　由于企業內外部的發展環境不同，經營理念、方式不同，使不同的企業形成了不同的企業文化。所以，在企業并購中除了存在著融資、債務和法規等風險因素以外，還存在著企業文化風險，即由于文化的不相容而帶來并購失敗。企業文化的主要風險有哪些？以下是小編為大家整理的企業文化的主要風險，供大家參考。

　　企業文化的主要風險

　�。�1）缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認同感，企業缺乏凝聚力和競爭力。

　�。�2）缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識，可能導致企業發展目標難以實現，影響可持續發展。

　　（3）缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發生，造成企業損失，影響企業信譽。

　�。�4）忽視企業間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。

　　企業文化需規避的風險

　　一是要避開形式化的風險。當前，個別煙草企業在開展企業文化建設過程中，存在一種形式主義傾向。主要表現在對企業文化建設認識不足，以為企業文化建設就是編制幾本漂亮的手冊，提煉幾句漂亮的話語，舉辦幾場精彩的活動，甚至還出現了以會傳會、以會落實企業文化工作的現象。當然，企業文化需要一定的載體或表現形式，但卻應竭力避免形式主義。如果不能在日常工作、生活中讓員工產生愛、溫暖、尊重這些最基本的心理感受，任何形式的活動都將成為形象工程、面子工程，將成為無本之木、無源之水。

　　二是要避開功利化的風險。企業文化是一個企業的內在風格和精神氣質，是一個企業的氛圍，是“集體的無意識”，是企業在生產、經營、管理過程中長期積累、不斷沉淀、日月凝集的結果，是企業一代一代員工集體智慧的結晶。企業文化建設不可能一蹴而就，企業文化建設貴在持之以恒。當前，個別企業、個別領導有貪功求快的心理，希望企業文化建設多出亮點、快見成效。心情可以理解，但是卻違背了文化發展的規律，只能產生表面的繁榮，只會造成資源的浪費。企業文化建設者們要避免任何形式的功利主義和急功近利，既要做好打持久戰的準備，又要具有“前人栽樹后人乘涼”的奉獻精神。

　　三是要避開虛無化的風險。個人認為虛無主義是上級形式主義在基層導致的必然結果。如果企業文化建設出現形式主義，那么就必然會成為一小部分人的“文化”游戲，廣大員工尤其是一線、基層員工將被排除在外，出現高層熱鬧非凡、底層漠不關心的現象，不但達不到企業文化建設的初衷，反而會加大高層與底層之間的隔閡與距離。當前，企業文化建設就或多或少存在這種情況。為豐富企業文化開展的很多活動都帶有競賽性質，往往會挑選優秀的員工參加，結果就產生一種馬太效應，有經驗的員工獲得的參與機會比缺乏經驗的員工更多一些，最后導致企業文化活動成為了少數員工的“盛會”，大部分員工卻置身事外、缺少認同。這種情況本質上就偏離了企業文化建設全覆蓋、全參與的基本原則。

　　四是要避開個人化的風險。個人認為企業文化的形成一般有兩種模式，一種是個人導向型，一種是制度導向型。前者在企業發展初期比較常見，往往是在企業創始人獨特人格魅力的基礎上，形成一種帶有較強個人主義色彩的文化形態，最終再對這種文化進行不斷提煉、鞏固，使其制度化、穩定化。一個成熟企業的文化發展路徑應該是制度導向型的，是企業通過規章制度規定員工適當的行為模式，并不斷向員工灌輸特定的價值理念，使員工形成較為一致的觀念，表現出較為統一的行為，形成一種共有的精神氣質。當前煙草企業文化建設后一種路徑。要避免企業文化建設思路的不穩定，避免以領導個人喜好對企業文化建設工作過多干涉，避免一個領導一個樣、換個領導換風格等現場的發生。

　　五是要避免孤立化的風險。當前，企業文化部門化、孤立化的現象值得警惕。所謂部門化，是指企業文化往往成為某個部門、某些人員的事情，其他部門、其他員工以一種事不關己高高掛起的心態對待這項工作，只在迫不得已的情況下才完成相關任務，缺乏參與參與企業文化建設過程的積極性和主動性。所謂孤立化，是指企業文化建設脫離了日常生產經營，成為一項“運動”式的工作。行業企業文化建設中這樣的現象也不鮮見。很多企業文化建設部門（人員）常年“埋頭苦干”或者與專業咨詢公司合作，“策劃”一種文化理念，搞出一套行為規范，然后每年組織一些人員籌備一兩次大型活動，就以為完成了任務。殊不知這樣的做法與真正意義上的企業文化建設相去甚遠。

　　企業文化的主要風險包括哪些 篇1

　　首先是企業領導要率先垂范、以身作則。一個企業的管理者、一個單位的主要領導對于企業文化的形成具有重大的影響。任何行為都是上行下效，管理者、主要領導的行為模式、工作態度將會一級級影響企業、單位的每一名員工，影響員工的思維方式、工作模式，進而改變企業的精神氣質。因此，制定游戲規則的人更要參與這一游戲，企業領導不僅要重視文化建設工作，還有積極參與建設過程，用自己的行動、言語給員工樹立優秀的標桿，對員工進行正確的引導。需要注意的是，這里所說的參與是軟性的引導，而不是粗暴的干涉。

　　其次是部門之間要協調配合、形成合力。企業文化建設不是某個部門的事情，更不是單靠少數幾個人就能“創造”出來，而是需要全體員工共同打造；企業文化建設也不是簡單的組織幾次活動，更多的應該是日常工作中理念的灌輸、行為的約束和制度的落實。在制度的執行過程中，各部門要充分溝通、密切配合，保證制度執行不偏差、制度約束不偏袒、制度落實不走樣，避免制度執行因人而異，消除制度執行中的“特權”。這就要求企業主要領導帶頭嚴格執行企業的規章制度，不搞特殊，更不能搞特權，用實際行動為下屬樹標桿、作表率。企業文化建設的主要責任部門，要加強與其他業務部門的溝通協調和理念灌輸，使其他部門將企業文化作為一種管理方法，主動貫穿于生產經營的各個方面，推動企業文化建設向文化管理轉變，轉變組織、員工行為，產生更多的組織公民行為，提升企業核心價值。

　　再次是全體員工要真心擁護、廣泛參與。企業文化首要的表現形式是員工的行為方式、精神面貌，優秀的企業文化建立在員工對企業強烈的認同感和歸屬感的基礎上。因此，就要求企業能夠踐行“以人為本”的理念，首先將員工的利益放在關心、關注的重點，保障員工的權力、維護員工的利益，增強員工的幸福感和自豪感。比如企業各項制度的制訂要符合廣大員工的切身利益，充分保障員工在制度制訂過程中的參與權、表達權和知情權，不斷增強員工的自豪感、成就感和幸福感。價值鏈理論認為，只有企業能夠讓員工充分實現自身價值，感受到被愛、被需要、被尊重，企業員工才會具有將這種愛、尊重傳遞給顧客、消費者的動力。

　　最后也是最重要的要時時灌輸、長期堅持。行業開展企業文化建設不缺資金，每年都會安排大量資金用于企業文化建設；不愁策劃，很多企業聘請專業的咨詢公司作方案、搞策劃；不少人員，我們有包括內訓師在內的大批從事企業文化建設的人員隊伍。當前，行業企業文化建設最缺少的不是人財物，而是一種正確的觀念，是一種時時灌輸、長久堅持的理念。企業文化建設的載體不僅僅一場又一場晚會、競賽的恢弘巨制，更重要的是日常工作生活中一點一滴的“潤物無聲”。要轉變“搞運動”式的建設思路，不能為建設而建設，要將企業文化建設細化到日常生產經營管理的點點滴滴，通過一些簡單的事項、簡單的活動，不斷鞏固企業的經營發展理念；要真正地將員工放在關注的焦點，關注員工的工作、生活、學習，通過一切可能的形式體現企業對廣大員工的關心、關愛，不斷增強員工的歸屬感和認同感，只有如此，企業文化建設才能產生內在的驅動力量，才能煥發勃勃的生機和活力。

　　企業文化建設的最終目的是在企業內部形成一個強大氣場、一種濃厚的氛圍，使企業員工遵循一致的行為模式、表現共同的精神氣質，對企業產生強烈的心靈歸屬和文化認同。企業文化建設是一項長期的、復雜的系統工程，既需要持續加力、也需要堅持不懈，既需要橫向配合、又需要上下互動。行業企業文化建設還有很長的路要走。

　　風險成因

　　跨國經營活動引發的文化風險

　　跨國經營使企業面臨東道國文化與母國文化的差異，這種文化的差異直接影響著管理的實踐，構成經營中的文化風險。在一種特定文化環境中行之有效的管理方法，應用到另一種文化環境中，也許會產生截然相反的結果。隨著經濟全球化進程的加快，各國公司、企業跨文化的經濟活動日益頻繁，大量跨國公司的出現使一個公司內部的跨文化經營管理活動大量增加。由于文化不同，跨國經營管理中產生了許多誤會和不必要的摩擦，影響了公司工作的有效運行。如20世紀70年代肯德基首次進入香港市場的失敗，迫使其重視和利用文化因素，注重將自身產品和服務與當地民族文化、地區文化結合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的：“當年家鄉雞進入香港市場，是采用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求。產品的用途和對產品的接受程度，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的.選擇亦取決于這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的要求，宣傳的概念亦不適當。”文化因素是各國企業特別是跨國經營企業走向經濟全球化時面臨的巨大挑戰，企業必須具備識別和處理文化風險的能力，才能立于不敗之地。

　　企業并購活動引發的文化風險

　　并購活動導致企業雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業并購活動異�；钴S。以我國企業為例，既有一國之內的企業并購，也有跨國并購，如海爾自1995年兼并青島紅星電器，到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業；2004年年末，聯想以17。5億美元的價格并購了IBM公司的PC業務。根據聯合國貿易發展委員會最新統計數據顯示，我國企業累計以并購形式發生的對外直接投資，從1988年到1996年年均僅有2。61億美元，從1999年開始，并購額逐年增加，2003年達到16。47億美元。企業并購能夠更有效地配置 社會 經濟資源，然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動中許多企業往往把注意力集中在 金融 財務和 法律 方面，很少關注組織文化可能帶來的 問題。而許多并購案例證明，文化整合恰恰是并購過程中最困難的任務。尤其對于跨國并購而言，面臨組織文化與民族文化的雙重風險。因為一個組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式，是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標的某種思想體系，如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化，對于任何一個成員來說，識別組織的目標都將是困難的，同樣，在為達成組織目標而努力時，判斷應當針對不同情景做出何種行為也會是困難的。因為在這種情況下，組織的價值觀直至其行動慣例都會是模糊不清的。所以企業并購活動中，如何正確評估所面臨的文化差異的基本特征及風險，探詢 科學有效的管理策略，是企業并購必須面對和解決的一個重要現實問題。

　　組織內部因素引發的文化風險

　　組織文化的變革、組織員工隊伍的多元文化背景會導致個人層面的文化風險。越來越多的組織從不同的國家和地區招募員工，廣泛開展跨國跨地區的經濟合作與往來，從而使組織內部的價值觀念、經營思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替，進而在組織內部引發多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國經營，企業也會面臨組織文化與地區文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以，由于員工隊伍多元化、組織文化變革等內部因素引發的文化風險雖然不如并購和跨國經營中的風險顯著，但由于其具有潛伏性和持續性，也會給企業的經營活動造成十分重要的影響 。

　　文化之所以會構成企業經營中的風險，其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時認為，社會互動或有意義的交流，以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提，它們對于跨文化經營與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴，因為他們共同構成了一種相關聯的意義體系：一個群體對一種情境共有的解釋。在經營管理中進行有意義的互動要有一個絕對的前提，即存在共同的預想。當交流對象的預想一致時，雙方對其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過是群體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰時形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結于環境所共享的意義的不同而相互區別。文化一旦形成便具有很強的穩定性和繼承性。每個國家、地區、組織甚至每個人都是一個文化系統。所以當各種文化系統在企業經營活動中相遇時，這種文化差異便潛在地構成了無法避免的文化風險。企業經營中的文化風險若不加以控制和規避，會釀成文化沖突并導致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業蒙受巨大損失，最終可能使企業走向衰敗甚至滅亡。因此，企業必須積極面對文化風險，制定正確的風險管理策略。

　　管理策略

　　文化整合

　　文化整合不僅是影響企業并購成功與否的關鍵因素，而且對促進企業文化的變革具有重要作用。所謂文化整合，就是指組織要適應外部環境、社會文化氛圍、組織制度的變化，將構成組織文化的各異質文化要素統合為一個有機整體。對于企業具體的并購活動而言，通常采用的文化整合策略主要有：注入型，如海爾經常采取注入式的文化整合模式，在并購活動中第一步是“克隆” 海爾文化及其管理模式，使被兼并企業了解、適應，直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動，從而激活“休克魚”，使其與海爾集團融為一體。融合型，并購雙方認識到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充和協調，形成全新的統一的組織文化。促進型，當強文化與弱文化相遇時，在尊重文化差異的前提下，強文化吸收弱文化中合理的部分，并做出適應性調整，使原有的文化功能更加完善。隔離型，在跨國并購中，若雙方文化背景和組織文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立，在文化整合的難度和代價較大的情況下，正確識別文化差異，彼此尊重對方的文化， 保持雙方文化的獨立性。

　　跨文化培訓

　　進行跨文化培訓是跨國經營企業在全球化背景下開展業務活動中規避文化風險的有效工具。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同背景的員工之間的溝通與理解，必須進行跨文化培訓。跨文化培訓的內容應包括：對對方民族文化及原組織文化的認識和了解；文化的敏感性、適應性的培訓；語言培訓；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓；對對方先進的管理 方法及經營理念的培訓。通過跨文化培訓不僅可以規避文化風險，而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強企業的凝聚力。

　　文化審慎法

　　文化審慎法主要用于對企業并購中的文化風險進行評估，它包含五個步驟：

　　第一是收購前篩選，主要任務是組建文化審慎小組來收集目標企業文化物件、價值觀和假定方面的信息；

　　第二是宣布收購后的綜合性文化測評，即在第一步基礎上對雙方企業的組織文化、經營方式等進行定量與定性分析；

　　第三是認知沖突、風險、機會和成本，根據第二步所收集的綜合信息，測量兩家企業的文化差異，確定這些差異帶來的風險和成本；

　　第四是設計并實施合并后的行動計劃，主要任務是選擇并實施文化整合的具體策略；

　　最后是合并后對所發現事實的監控和證實，這個階段文化審慎小組要繼續關注并排解企業文化問題，監控整個并購過程的有效進行。

　　塑造共同愿景，建設學習型組織

　　企業對文化風險的規避與管理不僅要立足于現在而且要著眼于未來。共同愿景描述了企業未來發展方向，它不僅可以使管理者對企業的長期發展方向和未來業務有一個清晰的認識，而且具有激勵價值，促使每個員工能夠把自己的思想與行為自覺同企業的經營業務和目標結合起來。根據彼得·圣吉的看法，學習型組織具有很強的自我更新能力和環境適應能力，它能夠擯棄自身的偏見和陳舊觀念，面向未來吐故納新。因此，通過構筑企業共同愿景，建設學習型組織，將有助于企業化解和分散文化風險，增強企業的抗風險能力和文化適應能力。

【企業文化的主要風險包括哪些】相關文章：

企業文化的評估包括哪些內容06-28

職場禮儀主要包括哪些方面02-19

企業文化的基本方面包括哪些09-21

私募股權投資主要有哪些風險12-02

生產管理工作的主要內容包括了哪些08-03

人際交往的原則主要包括10-12

日本的企業文化特點包括什么11-25

招聘方案包括哪些內容01-01

應急預案包括哪些內容02-18