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內部審計如何實現價值增值
內部審計是一種獨立、客觀的保證和咨詢活動。其目的在于為組織增加價值并提高它的運作效率。它采取系統化和規范化的方法來對風險管理、控制和治理程序進行評價，提高組織的效率，從而幫助組織實現其目標。下面是yjbys小編為大家帶來的關于內部審計如何實現價值增值的知識，歡迎閱讀。
一、內部審計價值增值的定位
(一)價值增值的定位
對比內部審計的新舊定義可以看出，現代企業內部審計的最終目的是幫助企業實現目標，其核心已經由防弊興利上升為增加價值和提高機構的運營效率。IIA對定義中所提到的“增加價值”作了如下解釋：“組織存在的目的是創造價值，或者使組織的所有者、其他股東客戶受益。組織提供價值的方式則是生產產品或者提供服務，并且通過利用資源推銷這些產品或者服務。在收集、理解和評估風險的數據時，內部審計人員對組織的運營有了更為深刻的理解，并提出了一些改進運營的建議，而這對于組織來說都非常有益。內部審計人員可以通過咨詢、建議、書面報告或者其他形式向合適的管理人員或運營人員傳遞這種非常重要的信息。”
(二)價值增值的特征
內部審計部門通過介入企業風險管理、治理和控制領域，促進公司治理結構的完善，提升企業的管理水平。組織中只有很少的部門為組織的管理層、董事會及審計委員會提供服務，內部審計部門就是這樣一個可以為組織增加價值的部門。
二、內部審計增值功效分析
內部審計新的定義將為企業提供增值服務作為內部審計的根本目標。大部分內部審計部門過去都傾向于防護性服務，把審計重點放在檢查是否遵循會計制度與業務程序、驗證會計核算的準確性、保護資產安全和完整、發現欺詐舞弊行為等方面。
內部審計并非生產經營系統，強調的是管理制度建設、執行，以及風險防范，作為企業價值鏈上一項間接、輔助的活動，它怎樣實現價值增值的功能呢?筆者認為，內部審計所創造的價值大致可以體現在兩個方面：
(一)內部審計的直接價值體現
內部審計通過建立內部控制制度并嚴格監督其執行，幫助企業減少或者避免損失，當實施內部審計的成本小于可預見的損失時，企業的價值就相應地增加。現代內部審計全面轉變審計觀念，不增值的審計業務盡量少做，能增值的傳統審計業務盡量提高工作效率，減少資源耗費和成本，重點在大力拓展高增值的審計業務。
(二)內部審計的間接價值體現
內部審計的間接價值，就是無論內部審計是否發現了問題，但是因為公司治理結構設計中有內部審計的存在，客觀上會對企業內的經營管理者和其他職能部門產生潛在的威懾作用，因為他們知道內部審計部門是一個經常性存在的監督部門，日常工作就是檢查監督其他部門、人員的業務活動(包括總經理和其他高層管理者)。由于要不斷地接受內部審計的監督與檢查，他們不得不維持良好的控制系統和工作秩序，并努力改善他們的工作績效。另外，內部審計部門還可以通過信息溝通、協調管理、優化價值鏈等手段間接為企業增加價值。
三、內部審計實現價值增值的途徑
(一)供應鏈管理理論
1.供應鏈管理的定義
供應鏈是圍繞核心企業，通過信息流、物流/服務流、資金流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終客戶連成一個整體的功能網鏈。物料在此鏈因加工、包裝、運輸等過程而發生增值，從而給關聯企業帶來收益。供應鏈管理則是為消費者帶來有價值的產品、服務以及信息的、從源頭供應商到最終消費者的集成業務流程。
2.供應鏈管理的特征
供應鏈管理是通過抵銷總成本最小化、客戶服務最優化、總庫存最少化、總周期時間最短化和物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。它存在以下明顯特征：
⑴以客戶滿意為最高目標。它通過降低供應鏈總成本和實現對客戶需求的快速反應，提高客戶滿意度，獲取競爭優勢。
⑵企業之間關系更為密切。參與各方進行跨部門、跨職能、跨企業的密切合作，共享利益，共擔風險，實現多贏。
⑶實施集成化管理。供應鏈管理是利用網絡技術和信息技術，重新組織和安排業務流程，追求物流/服務流、信息流和資金流等方面的集成化。
⑷把供應鏈中所有節點企業作為一個整體進行管理。供應鏈管理覆蓋了從供應商到最終客戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域和過程。
⑸強調和依賴戰略管理。供應鏈管理注重從戰略的、全局的和長遠的角度考慮企業以及整個供應鏈的生存與發展問題，如成員之間績效的評價、激勵機制的建立等。
(二)運用價值鏈管理理論實現價值增值
1.以組織價值最大化為最高目標
若要實現組織價值的最大化，則要以關注組織最重要事項為核心，即關注對組織目標實現起到決定性作用的業務程序。為實現這一目的，內部審計人員通過向總監和經理們提問來收集各部門認為關鍵的業務程序信息，并把這些程序按照重要程度進行排序和操作。
2.加強與企業各部門之間以及外部審計的合作與溝通
內部審計可以充分利用各部門人員的知識、技能和專業勝任能力對有關信息進行評估，這樣比對孤立的信息進行評估能提供更可靠、更相關的信息，也會增進與各部門之間的聯系與合作，從而產生更加有效的組織治理。同時，健全的外部審計流程可以支持內部審計部門對高效公司治理的追求，兩個部門順暢的溝通可以避免低效率和重復工作，檢查和優化現存的治理結構和業務流程。
3.通過集成化管理，不斷創新審計手段，加大非現場審計力度，降低審計成本
提高內部審計效率和效益的有效方法就是不斷創新審計手段，加大非現場審計力度。目前大多數企業存在的內審人員數量與企業規模、業務量的非對稱性矛盾，客觀上要求企業內審部門加大非現場審計力度。同時，信息化建設的飛速發展為非現場審計工作在技術上的突破與創新提供了新的平臺，設計開發審計軟件，實現審計手段電子化，建立內部審計數據庫，已經成為集成化管理的重要手段。
4.將內部審計部門作為一個總體進行評價和控制
內部審計部門是組織控制框架的一部分，但它必須具備自己的控制框架，以監控內部審計部門是否履行職責。內部審計部門能夠增加價值并改善組織治理的一個關鍵途徑便是成功履行該部門在管理層和董事會協助下界定的職責。
5.加強對公司的戰略性內部審計
要求對關系到公司未來的關鍵的長遠計劃進行審計。發展戰略深刻影響公司未來的前途與命運，需要進行有效的控制。戰略決策和戰略管理是管理職能中最重要和最高的層次，內部審計要提升自身的地位和價值，深入參與更高層次的管理活動，成為真正意義上的增值型管理內部審計。
四、內部審計增值功能實現的基礎和保障
內部審計的價值增值功能定位要求內部審計提供高增值性的審計業務和信息產品，這些業務和產品應具備高度戰略匹配性、及時性、高效性等特征能為組織實現最大的價值增值。這些產品的提供離不開高效、靈活性、互動性的內部審計工作流程，而內部審計工作流程得以運行的基礎和根本保障是適應于戰略管理需要的內部審計業務能力的改進。
(一)審計人員結構的多元化是戰略視角下的內部審計運行的核心
戰略視角下的內部審計觸角延伸到企業管理的各個層面和戰略高度，需要內部審計部門建立一支多元化素質結構的審計隊伍。這一隊伍的建立可以通過后續教育計劃或從組織外部招聘方式來實現根據戰略視角下內部審計的要求，筆者認為更為有效和可行的方式是從各管理層和業務部門選聘審計人員，經過審計的培訓和兩三年的審計實踐鍛煉，再去審查他們擅長的業務領域將是建立戰略導向型審計隊伍的最佳途徑。同時具備戰略管理能力的審計人員也可以輸送到公司的管理高層，實現管理人才和審計人員培養的良性互動。
(二)信息技術的支撐是戰略導向型內部審計增值的利器
內部審計必須要從以事后審計為主，逐步轉向的信息平臺支持。內部審計部門就應不斷開發應用審計軟件，創新審計手段，加大非現場審計力度，建立起一套貫穿審計業務前臺和后臺的審計信息系統，降低審計成本，提高工作效能，為公司增加價值，這也是實現審計流程高效、靈活、互動的根本保證。
(三)內部審計有效運行的基礎是審計組織管理能力的提高
塑造基于戰略視角的現代增值型內部審計文化理念，將內部審計日常工作安排和組織長遠發展的戰略需要有機結合起來;服務于組織目標，服務于戰略風險預防與控制，把握好審計業務重點，與各管理層和業務部門建立戰略合作伙伴關系，提供更多高質量、高增值性的審計服務;建立適時的審計質量控制體系，適時報告和溝通機制以及適時動態后續跟蹤審計機制，強化審計服務的效力和及時性;同時還要建立戰略導向的內部審計增值績效評價和激勵機制，為實現由傳統內部審計向戰略視角的現代增值型內部審計轉型提供變革的組織動力。多元化的審計人員結構、現代信息技術的運用和基于戰略的審計組織管理能力的協調和整合為實現內部審計的最大增值效用提供了全方位的立體保障。
綜上所述，由于內部審計人員通過執業積累了許多有關組織的全面知識，他們非常熟悉組織的價值創造過程，因而是改善組織流程的理想咨詢者;內部流程的改善也會給供應商和顧客產生正面影響，這樣內部審計也能給外部各方增加價值。根據國內外內部審計實踐，內部審計可以在企業供應鏈的多個環節發揮作用：單個環節的增值作用，如采購環節的物資采購比價審計，可以完善采購環節控制的合理性和有效性，降低采購成本;對企業整體價值的提升，完善的內部審計制度促進公司管理水平的提高和公司治理的完善，表現在資本市場上就是企業的經濟增加值。
內部審計促進企業價值增加的途徑和做法
（一）開展企業發展戰略審計，鎖定增加企業價值的目標。
企業發展戰略是指對企業發展整體性、長期性、基本性的謀略。公司發展戰略審計則是通過評價、監督公司最高層的戰略決策和一般經營層的戰略執行來促進企業價值最大化目標的實現。
內部審計應該把企業發展戰略審計作為一個新的課題和領域，在實施公司發展戰略審計過程中，往往是將其融合到各種類型的審計項目中，作為這些審計項目實施過程中一個或一部分審計程序展開的。
一是在投資決策專項審計方面。包括對外投資決策、企業擴大再生產的工程項目投資決策的審計。內部審計更多關注對外投資決策是否符合公司的長期發展戰略，是否能夠為企業帶來可預見的直接或間接的利益（投資回報、控制資源、獲得技術或市場等），避免盲目擴張；企業的管理和控制能力是否能夠駕馭股權投資項目，防止投資本公司不擅長的領域等。
二是在生產及物耗能耗專項審計方面。內部審計不僅著眼于技術經濟指標和財務數據，要從公司裝置的規模和配套結構、工藝線路、產品結構和原料結構以及技改技措等方面綜合考慮生產成本控制的優劣、裝置能耗的控制潛力，從戰略發展的角度和企業發展的中長期規劃上，提出企業裝置和工藝流程改造的長遠規劃和從根本上消除制約節能降耗的瓶頸的辦法，提出更加優化的資源配置和裝置效能綜合利用的意見和建議。
三是在物資供應專項審計方面。關注公司采購體制建設和完善情況、戰略供應商布局以及合作情況、集團性公司合理安排和調劑庫存的機制和能力、物資采購的市場主動性把握等方面，來綜合判斷物資采購工作整體是否滿足公司長遠發展的戰略需要。如對外采煤炭、鋼材等大宗原料和物資，建立了集中統一的采購體系、全公司范圍的一級供應商網絡，以及采用集中的電子商務采購系統，確立了戰略供應商和戰略采購的思想。內部審計在開展物資供應審計時，應關注企業是否從戰略高度構建了上述物資采購體系和運行機制，并對體系運行情況提出改善的進一步意見和建議。
四是在產品銷售專項審計方面。把公司銷售體制建立和銷售手段放到公司戰略的高度去評價，是否建立了具有市場把握能力、信息反饋及時準確的銷售網絡，是否具有抵御市場波動的機制和主動性措施，客戶群體的忠實度、穩定性以及戰略協作的程度，銷售網絡的構建是否符合公司長期發展的戰略目標，銷售手段和銷售網絡構建是否具備成本效益原則等。如在神華集團把煤炭業務集中到煤炭銷售集團統一銷售的基礎上，成立大區銷售公司，這就在戰略上奠定了掌控市場主動權、穩定國內煤炭市場的基礎。內部審計在開展銷售集團審計時，應對銷售體制改革前后運行情況提出改善的審計意見和建議。
凡此種種，內部審計部門開展審計過程中，若成功把公司戰略審計廣泛應用到審計項目中，將大大拓寬審計的視野，所出具的評價、分析和建議必將上升到新的高度，就不會停留在就事論事的層次，對促進公司價值的提升的作用也將倍增。
（二）開展風險管理審計，為企業價值提升提供保障。
企業價值的增加和風險是企業發展過程中兩個相互對立且不可割裂的方面。企業風險是指企業未來面對的不確定因素，并可能帶來損失，這些風險包括外部和內部的，財務風險和經營風險等。針對企業面臨的風險和內部審計的職能要求，美國COSO委員會出具了《企業風險管理——總體框架》，中國內部審計協會在2005年發布的《內部審計具體準則第16號——風險管理審計》中明確，“內部審計人員對風險管理的審查和評價是內部控制審計的基本內容之一”。
我們認為，內部審計可以從風險識別、風險評估、參與風險應對、風險防范和監控等方面參與風險管理，報告企業潛在的重大風險，提出應對措施。
1．對內部控制制度進行測試和評價。內部審計部門作為企業內部控制五大要素中內部監督的組成部分，對完善、提升內控制度的有效運行能起到有力的促進作用。內部審計部門每年安排內部控制制度評價審計項目，強有力地推動了內控制度的有效運行。在評估風險過程中利用概率和數理統計原理，采用專門設計的風險概率表和缺陷認定模型進行定量分析，結合定性分析的方法，如與主要負責人和分管領導交流、查閱公司領導層會議記錄和集體決策記錄，判斷風險發生的可能性，評估風險對實現企業目標產生影響的嚴重程度。
2．把風險管理審計融合到一般審計項目中，體現風險導向審計的理念和方法。內部審計部門應把風險管理審計融入各類審計項目中，注重風險因素的識別和收集，在信息管理、采購、生產、銷售、財務、對外投資、固定資產投資和項目建設等各個領域查找管理漏洞。通常要關注的主要風險有：信息量不足或不真實導致決策錯誤；資金管理和控制系統存在缺陷；隨意對外擔保，存在或有負債；資產流失、資源浪費和無效使用；對客戶信用了解不充分，發生壞賬損失或未及時對所有的應收款項進行詢證；大宗采購業務未按程序招標，合同鑒定、付款審批、驗收保管未做到職責分離等。
3. 協助制定應對策略，加強對風險應對措施落實的跟蹤 。應對風險是整個公司管理層的責任，而不是內部審計部門的專長和專職，但內部審計部門結合自己獨立于業務之外、分析問題具有綜合性的優勢，將對公司層面提出應對措施起到積極的作用。內部審計部門可以采取管理建議書的形式直接提出風險應對建議外，還通過向管理層提交專題報告的形式，提出自己的措施和意見，贏得管理層和領導的重視和支持。
（三）拓寬經濟責任審計的范圍，促進企業管理者履職和管理能力提升。
經濟責任審計是促進企業領導班子加強集體決策和民主管理能力，依法規范地用好權力，提升企業執行力的良好手段。把企業價值創造力觀點引入到經濟責任審計中，會更好推動領導者規范地運用權力，注重企業的可持續發展，從而從制度上確立企業價值創造力至上的目標。
1.關注企業管理質量和可持續發展能力的提升。國有企業領導者由于任期時間等因素影響，更多的是關注作業成本（如，原材料采購價格、人員工資等），而較少去把握戰略成本。如對于國有企業領導者有時為了規避戰略選擇帶來的風險而不愿意進行戰略轉變，有時候由于任期有限，難以實施和考慮戰略轉變，那些能夠增加企業長期價值的戰略規劃方案通常就要被否定，這會降低企業價值，導致戰略成本的上升。通過分析戰略成本形成的動因，可以找出領導者在經營管理決策方面存在的問題。
2.關注非財務因素，全面反映經濟責任。基于財務指標的經濟責任審計，通常會造成企業管理層過分重視取得和維護短期財務成果，增加影響短期業績的投入，目光緊盯財務報表，對許多非財務因素（如人力資源、技術創新、客戶、研究與開發、質量、流程再造）方面的改善貢獻不大。這正是傳統任期責任審計的缺陷。引入企業價值觀，企業領導任期經濟責任審計更加注重動態業績考評、注重非財務指標對績效的影響、注重長期業績、注重未來的價值創造能力、注重對利益相關者（如員工、債權人等）貢獻的評價，形成以企業價值評價為出發點的多元化評價體系。
3.注重內部控制有效性和企業執行力的提升。企業內部控制目標就是實現各利益相關主體價值的最大化，這是基于價值鏈管理理論的內部控制目標定位，公司的可持續發展首先是建立在具有完善的、有效運行的內部控制體系的基礎上的。在進行經濟責任審計中，先進行內部控制制度的全面測試和評價，拓寬經濟責任審計關注面，更多地關注企業內控有效性和執行力，便于對領導者進行更加客觀、全面地評價。
（四）做好工程項目建設審計，為企業創造直接價值。
“今日的投資就是明日的成本”，尤其是大型固定資產投資項目，在項目建設完成以后，該項目以后運行的成本大小、效益優劣就基本上被確定了。內部審計參與工程項目建設，參與各種規模的修理費項目的決策階段、實施階段審計和竣工階段開展審計，控制和壓縮項目成本支出，削減不必要和虛增的建設成本，將直接降低以后各期的成本費用，為企業創造價值。
1．在決策階段進行審計，體現了內部審計從事后開始向事前審計轉變，有利于防患于未然，起到立即發現，立即制止和更正的作用。如有些企業單純為了追求本企業的發展而忽視公司的整體利益，有些企業借投資項目的東風搭車搞面子工程，如果沒有內部審計及時發現和糾正這些現象，將會使項目的論證不充分或進行誤導性論證，造成決策失誤，從而增加企業投資成本，造成資金浪費。
2．在實施階段審計，對在建項目的設計、招標、合同、施工管理等進行審計，實時發現項目開展過程中的缺陷和漏洞，減少項目實施過程中的不規范行為，防止施工企業在施工階段偷工減料或在隱蔽工程方面造價，或者施工質量未嚴格按照要求控制等，做到防患于未然，起到實時監督的效果。
3．在竣工階段審計，主要是通過竣工決算審計對投資項目竣工后進行全面檢查，通過對財務核算情況、工程結算情況等進行檢查，重點確定項目成本的真實性，查找出項目中虛列或錯列的成本。
內部審計怎樣才能實現價值
一、內部審計幫助組織改善治理實現價值增值
公司治理按照美國經濟學家威廉姆森的權威定義是指：“限制針對事后產生的準租金分配的種種約束方式的總和，包括:所有權的配置、企業的資本結構、對管理者的激勵機制，公司接管，董事會制度，來自機構投資者的壓力，產品市場的競爭，勞動力市場的競爭，組織結構等等”。1997年，哈佛大學的經濟學家Shleifer 和Vishny進一步把公司治理定義為“是要研究如何保證公司的出資人可以獲得他們投資所帶來的收益，研究出資人怎樣可以使經理將資本收益的一部分作為紅利返還給他們，研究怎樣可以保證經理不吞掉他們所提供的資金、不將資金投資于壞項目。一句話，公司治理就是要解決出資者應該怎樣控制經理、以使他們為自己的利益服務”。
可見，內部審計參與公司治理，也就是內部審計要站在出資者的角度，幫助出資者控制管理當局。具體來說，審計人員可以通過對企業的經營目標、決策程序、管理程序、投資過程和投資結果等進行監督評價，檢查公司治理的過程是否科學、有效，結果是否達到預期目標，還存在哪些需要改進的地方等等，以推進企業依法經營管理，幫助企業完成各項治理目標，保證企業出資人能盡可能多地獲得投資收益，實現內部審計的直接價值。同時，也因為在公司的治理框架中設計了內部審計，使得內部審計可以發揮確認與咨詢作用，在服務于治理主體——董事會的同時也可以服務于治理對象——管理層，使得內部審計成為“透視公司的窗口”③，發揮著傳遞信息協調企業的組織管理的職能，從而間接地為企業增加價值。
2002年4 月， IIA 在提交給美國國會的《改善公司治理的建議》中特別指出，健全的公司治理結構是建立在董事會、執行管理層、外部審計和內部審計四個“基本主體”的協同之上。因此，內部審計參與公司治理本身就是完善的公司治理結構的一個內在要求。按照這種模式建立起來的內部審計部門應具有較高的獨立性，美國三大證券交易所都要求上市公司建立隸屬于董事會的審計委員會以此來負責內部審計部門的工作。這種模式應該說是最能發揮內部審計參與公司治理的組織形式。世通的案例就充分說明了這種內部審計組織模式的有效性。世通公司的造假行為被內部審計人員——辛西婭·庫伯女士發現，她向首席財務官報告而首席財務官就是參與欺詐的人士之一，他讓庫伯停止審計，但庫伯最終向審計委員會報告了此事。審計委員會擴大調查，發現了超過30億美元以上的造假。
二、內部審計幫助組織完善內部控制實現價值增值
1992年，美國反虛假財務報告委員會下屬的COSO委員會發布了《內部控制——整體框架》的報告，提出了內部控制的三項目標和五大要素。內部控制的目標是：合理地確保經營的效率和有效性、財務報告的可靠性、對適用法規的遵循。內部控制的要素包括：控制環境、控制活動、風險評估、信息與溝通及監督。
內部審計本身是內部控制的一個環節，是企業內部監督的重要組成部分，同時它又是內部控制的再控制。可以對企業的內部控制情況進行測試評價，指出企業內部控制制度上的缺陷、制度執行過程中存在的偏差。內部審計人員通過查清其產生的原因，分析其可能造成的影響從而找出企業內部控制的薄弱環節，提出改進的意見和建議。報告給企業管理當局，督促有關部門落實，促使企業健全內部控制，防范和化解經營風險，從而幫助企業預防和減少損失，為企業增加價值。在其間接價值方面，內部審計會對企業內的經營管理者和其他職能部門產生潛在的威懾作用，會促使他們嚴格管理，落實控制措施，從而預防風險，減少損失。
銀廣夏事件可以說是公司內部控制不嚴，最終導致企業破產的典型。銀廣夏造假手法十分簡單，主要是在財務報告中虛構收入、虛列資產，其中在1999年的財務報告中共虛增利潤17778.66萬元。這個事件中，表面上有關會計憑證審核、批準等控制“完美無缺”，背地里卻是一個不折不扣的造假鏈，監督機構形同虛設，應該說只要公司內部審計機構發揮應有的職能，這樣簡單的造假行為根本是行不通的。
隨著經濟全球化和知識經濟時代的來臨，市場競爭日益激烈，企業面臨的經營風險也越來越大。風險通常和企業可獲得的潛在收益聯系在一起，因此企業管理者對其關注程度也非常高。而風險又和控制系統直接相關，風險越大，對管理控制的需求就越大。因此，以內部控制和風險評估為內部審計工作的重點將成為一種必然趨勢，對內部控制系統的評價將成為內部審計最有價值的工作。
三、內部審計幫助組織改進風險管理實現價值增值。
在市場經濟條件下，企業面臨著內外部環境的不確定性，使企業的風險普遍增大。不確定性可能會破壞或增加價值，因而它既代表風險，也代表機會。對于任何企業來說，風險管理都是其經營過程中的核心內容，企業想要獲得的收益越高，所承擔的風險就越大，對風險管理的要求就越高。風險管理是企業管理層及相關人員的一項主要職責。
內部審計具有獨立性、綜合性以及經常性和及時性等特點，在風險管理方面內部審計具有獨特的優勢。內部審計應當充分發揮自身的優勢，通過對企業風險管理體系的健全性、有效性進行監督和評估，對風險管理過程的及時性、科學性進行評估，找出企業風險管理體系的薄弱環節，幫助企業發現并評價重要的風險因素，指出其控制缺陷，并提出改進意見，提供風險管理的有效方法和控制措施，幫助企業改進風險管理與控制體系，規避經營過程中可能出現的風險損失，從而為企業增加價值。
中航油新加坡公司按ERM框架構建了現代的風險管理委員會，也建立了完善的風險管理制度。如損失超過500萬美元，必須報告董事會。但是，中航油新加坡公司直至虧損達5.54億美元才引起國內重視，集團公司對其沒有實質的制衡措施是其虧損擴大的直接原因。如果內部審計人員按ERM框架幫助組織落實其風險管理的措施，防范經營風險，這樣巨額的虧損本可以避免的。
內部審計的價值體現還有其他的方式，但是對于現代內部審計，加強對公司治理、內部控制、風險管理的確認和咨詢服務為組織完成目標，創造直接價值與間接價值，優化組織內部價值鏈的每一個鏈節，降低鏈節間的協調成本，是大勢所趨，也是現代審計的發展方向。
內部審計發展的初期是以監督為主的查錯揭弊財務審計，然而在當今時代，高科技和網絡為基礎的新經濟大行其道，現代企業制度的不斷完善，外部制約機制的不斷加強，內部管理水平不斷提高，會計電算化的不斷普及，賬務表面的錯弊會越來越少。所有這些都要求內部審計職業界必須改革傳統的審計模式，發展新的審計理論，以更好的審計模式服務于企業的目標。內部審計應依賴自身對企業管理控制深入了解的優勢，在企業管理控制協調方面發揮其重大作用。因此，內部審計的職能也將從傳統的監督檢查轉向為內部管理服務，內部審計的重點也將從內部檢查和監督向內部分析和評價方面轉變，為企業增加價值。
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