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企業(yè)戰(zhàn)略決策的對(duì)策
企業(yè)戰(zhàn)略決策是企業(yè)在戰(zhàn)略觀念的指導(dǎo)下，根據(jù)市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和企業(yè)自身能力對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略途徑與方法所作的決策。下面yjbys小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略決策的文章，歡迎閱讀。
1.矢志不渝，堅(jiān)持貫徹正確的戰(zhàn)略觀念
任何形式的變革中，觀念上的變革總是最高層次的。戰(zhàn)略觀念是企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)思想。正確的戰(zhàn)略觀念是以用戶為導(dǎo)向，從明確用戶的需要開始，以滿足用戶的需求而告終。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要提供持續(xù)的顧客滿意，才能從滿足顧客需求中獲利。20世紀(jì)80年代末，海爾了解到當(dāng)時(shí)的上海居民普遍住房面積較小的狀況后，開發(fā)出了占地面積小的“小王子”冰箱。到了20世紀(jì)90年代，海爾的銷售員發(fā)現(xiàn)山東農(nóng)村用洗衣機(jī)洗山芋，為此海爾專門擴(kuò)大了洗衣機(jī)的出水口。從城市到農(nóng)村，海爾不僅提出“零缺陷”的口號(hào)，認(rèn)為有缺陷的產(chǎn)品不能賣給消費(fèi)者，而且“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，在提供產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)不斷提升形象價(jià)值，服務(wù)價(jià)值和人員價(jià)值，積極參與國(guó)際市場(chǎng)。當(dāng)海爾了解到澳大利亞的許多城市水資源匱乏后，他們開發(fā)了節(jié)水型滾筒洗衣機(jī)，不僅受到用戶的青睞，而且政府對(duì)購(gòu)買海爾洗衣機(jī)的用戶還予以補(bǔ)貼。今天，海爾在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上不斷地感動(dòng)著用戶，其源動(dòng)力在于他們始終如一地貫徹了正確的戰(zhàn)略觀念。
2.因勢(shì)利導(dǎo)，高度重視戰(zhàn)略環(huán)境
戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的土壤，它不以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的主觀意識(shí)為轉(zhuǎn)移，對(duì)企業(yè)而言屬于不可控因素;它會(huì)隨著時(shí)間的推移，總是不停地發(fā)生變化;在給某些企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)的同時(shí)，也會(huì)給其它企業(yè)造成威脅。因此，這就要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，必須認(rèn)真地分析和研究戰(zhàn)略環(huán)境的演變趨勢(shì)，努力以正確的思維方式和靈活的行為活動(dòng)去主動(dòng)適應(yīng)它，做到因勢(shì)利導(dǎo)。我國(guó)在十一屆三中全會(huì)以后不久，就邀請(qǐng)了西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者訪華，希望他們能夠積極地開發(fā)與投資中國(guó)市場(chǎng)，歐美國(guó)家的企業(yè)家經(jīng)過(guò)考察后發(fā)現(xiàn)中國(guó)當(dāng)時(shí)處于低工資、低消費(fèi)、低福利和低物價(jià)的“四低”時(shí)期，不具有開發(fā)的價(jià)值。而日本企業(yè)家經(jīng)過(guò)深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)：中國(guó)人工資雖低，但具有勤儉的美德;中國(guó)人口眾多，當(dāng)時(shí)約有2.5億個(gè)家庭，若中等收入的家庭只占十分之一，就有2500萬(wàn)個(gè)家庭具有購(gòu)買能力;并且隨著改革開放的深入，西方的貸款等消費(fèi)方式必將影響我國(guó);同時(shí)他們還注意到中國(guó)轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，普通消費(fèi)者的收入必將增加。鑒于此，日本人密切地關(guān)注并投資中國(guó)市場(chǎng)，外資企業(yè)中日本企業(yè)的比重最高，因而分享了中國(guó)發(fā)展的成果。
3.知己者明，明確戰(zhàn)略條件的制約
戰(zhàn)略條件是要認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，客觀評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，預(yù)測(cè)現(xiàn)有的能力與機(jī)會(huì)和將來(lái)的環(huán)境的相互適應(yīng)的程度。企業(yè)應(yīng)首先明確利用機(jī)會(huì)所需要的能力及其構(gòu)成，其次要分析現(xiàn)有能力的現(xiàn)狀，最后進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和制定措施。燕山自行車總廠是華北的一家中小企業(yè)，成立11年來(lái)，年年虧損。新任廠長(zhǎng)上任后，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：我國(guó)的城市市場(chǎng)已經(jīng)被飛鴿、永久和鳳凰三大自行車廠所占領(lǐng)，要和它們競(jìng)爭(zhēng)，顯然是雞蛋碰石頭會(huì)得不償失。而廣大的華北農(nóng)村把自行車作為簡(jiǎn)單的運(yùn)輸工具，需要加重的自行車，他們集中力量向華北農(nóng)村提供加重的自行車。同時(shí)他們還注意到，如果依靠縣城的百貨商店作為分銷渠道，把這種加重自行車和其它品牌輕便型的自行車放在一起，很難得到消費(fèi)者的青睞。經(jīng)過(guò)決策，他們選擇了距離農(nóng)村更近的供銷社作為銷售點(diǎn)，順利地占領(lǐng)了區(qū)域市場(chǎng)，企業(yè)因此扭虧為贏，三年來(lái)效益翻了兩番。
4.順應(yīng)潮流，不斷完善決策者更迭機(jī)制
西蒙認(rèn)為，人的認(rèn)知與行為受資源所限，只能“意欲合理，有限達(dá)到”，因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略決策受制于其決策者的認(rèn)知能力，而決策者不可能無(wú)所不知，也不可能獲得使其目標(biāo)最優(yōu)的全部信息，所以必須依靠集體的智慧，把企業(yè)的命運(yùn)僅僅寄托在決策者身上，無(wú)疑是命懸一線。美國(guó)鋼鐵大王卡耐基曾說(shuō)過(guò)，我的企業(yè)可以給別人，但允許我?guī)ё咂髽I(yè)的100名骨干，我就能東山再起。可見，團(tuán)隊(duì)的力量是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的主流。此外，現(xiàn)代企業(yè)制度要求所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，在委托職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，更應(yīng)完善企業(yè)所有者的承襲機(jī)制，特別是企業(yè)締造者的率先垂范，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的活力。蒙牛乳業(yè)在1999年創(chuàng)立，能夠用短短幾年的時(shí)間從無(wú)到有，并發(fā)展成為我國(guó)第二大的乳制品生產(chǎn)企業(yè)，首先歸功于它的創(chuàng)立者牛根生，他不僅把所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，而且提出在2008年不再擔(dān)任董事長(zhǎng)，并且子女不得繼任，這為蒙牛的迅猛發(fā)展拓展了空間。目前，市場(chǎng)上推出乳制品種類最多的就是蒙牛。
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