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企業如何獲取核心競爭力
核心競爭力自從普拉哈德和哈默提出后，管理學者、企業家、咨詢專家紛紛對企業的核心競爭力進行了深入的研究，得出了眾多的結論。有人認為企業核心競爭力是指企業賴以生存和發展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理機制。以下是小編幫大家整理的企業如何獲取核心競爭力，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
核心競爭力是一個企業的差異化競爭優勢，它立足于企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的，同時為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。
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創造市場、理解市場、沖擊市場、服務市場和開發市場是企業發展戰略中的最重要的概念。構建企業核心競爭力的關鍵因素之一就基于這些重要的市場概念，即，企業在市場中創造佳績的能力；從很多先鋒企業成長過程的實例來看，核心競爭力的外部獲取首先要依賴于市場/顧客價值導向的戰略。
戴爾的核心競爭能力事實上是有效而持續的實現了市場/顧客所需的價值。首先，戴爾持續并加強對主要顧客的關注：戴爾通過國際互聯網和電話直銷方式使顧客購物便捷；同時戴爾始終有方式可以聽取主要顧客的意見和要求，迅速積極的回應并滿足他們的需要。戴爾每年要單獨抽出兩日來招待主要顧客公司的高級主管。其次，戴爾總可以及時按未來趨勢來調整產品：與康柏48天的庫存相比，戴爾只保持兩周的庫存（其行業的標準是60天），存貨一年周轉30次以上�；谝陨蠑底�，戴爾公司的毛利率和資本回報率分別達到21%和106%。
戴爾通過其直銷方式確保以較低的存貨反應于顧客變化的需求。在產品淘汰快和價格競爭激烈的行業背景下，戴爾在保持利潤的情況下持續關注顧客隨時變化的價值，這一點成為其銷售額每年以40%的增長率遞增的差異競爭優勢。市場優勝劣汰，那些不能為顧客提供利益和可感覺的到價值的公司都將被淘汰；而那些始終處于行業領先地位的企業所依靠的就是他們始終保持其差異優勢，以為顧客提供所需價值作為其競爭戰略。
核心技術是企業在實現市場及顧客價值的過程中選擇的一種方式。通過某個時間段里市場持續有需求的技術達到對產品/服務滿足顧客所需的價值。企業可以選擇自主開發核心技術也可以選擇兼并和聯盟；而這個決定受到來自企業內部和企業所處行業的因素影響。
在紛繁復雜的有關分析中國各先鋒企業核心競爭力的材料中，我們看到絕大多數材料從負面表現了各類管理學者對中國企業核心技術的擔心。而我們認為在將顧客所需求的價值通過企業自身或外購的核心技術，從而生產出的核心產品/服務，它是企業核心競爭力的物化表現。它凝聚了企業核心競爭力的優勢，因而成為企業最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是介于企業核心競爭力與最終產品之間的中間產品。比如，VCD核心主板即為介于飛利浦公司的核心專長（解碼技術）與最終產品（飛利浦VCD）之間的核心產品。
事實上，核心產品是核心競爭力的物質體現和市場體現，而發展核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭，獲得可觀的虛擬市場份額，而且能夠繞開在最終產品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經驗可以加快核心競爭力的發展。目前國內VCD生產廠家市場大戰是最終產品的競爭，而眾多廠家卻都用的是飛利浦的核心主板這一核心產品，從飛利浦公司的角度看，不管市場上VCD廠家的競爭輸贏如何，其核心產品市場份額絲毫不會動搖，甚至還會得到提高，如新的生產廠家訂貨或者原有產品升級換代。因此只要對核心產品進行不斷開發、創新，就會使企業確立持久競爭優勢，而且這種開放性戰略還有助于制約競爭對手開發核心技術的激勵。
對于企業的核心競爭力和核心產品，企業要考慮三個方面的問題：
是否存在著顧客可感知價值？
核心競爭力應能使顧客感受到產品對其利益的賣點或買點，顯著地實現其所看重的價值。只有那些確實能為顧客提供根本性效用的技能，才能表明企業在此方面具有核心競爭力。比如，本田汽車公司生產發動機的技能是本田公司的核心競爭力，因為它確實能為顧客帶來高價值利益。這種高價值利益包括節省燃料、速度快捷、操作簡單、減少噪音及振動程度。
是否存在著獨特性并使競爭對手難以模仿？
企業核心競爭力作為特定企業個性化發展的產物，必須是企業所特有的，并且不易被競爭對手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業創造較大和持續的競爭優勢。企業核心競爭力的這種獨特性（融技術特性與組織特性于一體）不僅決定了企業的差異性，而且決定了企業的效率差異與收益差異。
是否可以實現范圍經濟？
核心競爭力作為一種通用的技術專長，應具有很強的“溢出效應”。一旦企業建立了自己的核心競爭力，便可以在生產實踐中將其組合運用到企業當前或潛在的業務領域，并在這些領域構建企業的競爭優勢，產生獲利的亮點。在這方面的典型例子是：佳能在光學、超微攝影技術和微處理器技術方面的技術競爭力，使其在照相機、顯微攝影裝置、復印機、印刷設備等方面獲益匪淺；因此，要測試核心競爭力是否可以覆蓋多個部門和產品，是否可以提供潛在進入市場的多種方法。
核心競爭力的內部獲�。邯毺氐膬炔抗芾�
從企業核心競爭力的兩大來源來看，取自市場的戰略可以令企業有效的具備核心競爭力的特征之一，即對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻。而由于核心競爭能力具備反映企業綜合能力的特征，它是企業特有的經營化了的知識體系；核心競爭力的內部獲取來源可以令企業具備核心競爭力的另兩個特征，即具備進入多樣化市場的可能和競爭對手難以模仿的能力。因此，除了通過實現市場和顧客價值的戰略，確立構成企業核心競爭力的技術要素；還要在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，并與企業自身文化融為一體；形成企業獨特的核心競爭力。
在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。例如，可以通過有利于學習和創新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織；也可以創造充滿活力的創新激勵機制；如：海爾的“賽馬”機制和“市場鏈”機制（市場效應的內部化）。還有通過以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。如海爾集團通過向紅星電器廠注入自己的以“產業報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業文化來實施企業收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環境。更簡潔的說，當企業通過實現市場和顧客價值得到了效益，企業就必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優勢�；谶@些，我們認為企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續性差異競爭優勢。
企業內部戰略性資源的整合
以企業對核心技術的管理來看企業作為技術開發的主體，通過在企業內部開發出構成核心競爭力的技術，走自我發展的道路，是一種基本模式；它需要企業首先強化自己的研發力量，積極培養和引進各級各類科研人員，注重研發費用的投入。其次企業也需完善企業的技術創新體系。另外，出于核心競爭力戰略地位的需要，要為項目優先配置資源（人、財、物），這里特別要強調的是作為企業核心競爭力攜帶者的人力資源的優先配置（這一點常常會被一些企業所忽視）。這必然要求企業內部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優先配置和企業資源的優化配置。
企業內部戰略性資源的培養
有關企業內部戰略資源的培養方面，我們認為學習型組織的形成，對于企業核心競爭力的營造顯得十分重要。學習型組織影響著核心競爭力要素的內部開發以及核心競爭力的外部獲取兩個來源優勢。尤其是在核心競爭力要素的外部獲�。ㄓ蓱鹇月撁酥袑W習）過程中，企業組織的學習能力與學習的深度、廣度和速度決定著其外部學習的成效，也決定著其核心競爭力要素的外部獲取。即便是企業核心競爭力的培育和提升，沒有一個學習型組織的持續學習、積累和創新，也是很難做到的。這就要求一個企業組織要設法成為學習型組織企業核心競爭力戰略意圖和戰略結構還必須在企業內外（內部員工、外部顧客和投資者）進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業核心競爭力戰略能被清晰地理解，認同和接受，并轉化為企業員工自覺的行動。
企業內部戰略性資源的創新
資源上的創新可以帶給企業核心競爭力的第三特征即“多樣化的潛能”，企業戰略性資源創新的一種形式是將企業現有核心競爭力向關聯性業務轉移擴散，以形成良性多元化的格局。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機、移動電話和無線移動通訊裝置的產品領域也遙遙領先。
在核心競爭力的觀念進入企業領導人的意識之前，核心競爭力的形成是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多、弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業領導人，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心競爭力進行準確定位。然后他們建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉化成競爭優勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業的核心競爭力。
培育和提升企業的競爭能力，并把它轉換成競爭優勢的內部管理機制，一般包括企業的組織結構和流程制度，而管理風格、企業文化和資源狀況則構成了轉換環境。成功的企業往往能夠完善這種轉換機制和環境條件，從而實現以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢首先打開歐美家電市場的海爾，其核心競爭力就是根據不同市場和顧客所需價值不斷創新的能力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優勢，得益于海爾文化的完善。在海爾，創新能力同企業文化交融，張瑞敏對此的解釋是：創新是海爾文化的價值觀。
如何提升企業核心競爭力
企業為什么要提升核心競爭力？因為在激烈的市場競爭中，只有提升核心競爭力才能實現持續盈利，企業只有具備持續盈利的能力才能生存下去。企業要生存、要實現持續盈利需要做好哪些管理工作？一家企業領導者該如何管理、該具備哪些管理能力才能提升核心競爭力？我總結下來，需要完成五個方面主要提升，我把他稱為《戰略管理者五項修煉》。
企業管理者必備工具包
1.提升戰略管理能力，核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力。對于這一點，海爾是這么總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離。”核心競爭力的建立和培育對于確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議，企業自己需要審查經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢；通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，并界定構成企業核心競爭力的技術有哪些，這些就是戰略管理需要回答的問題。
2.提升文化管理能力，企業為什么或者追求什么樣的目標？肩負何種使命？擁有什么樣的價值標準，是企業是否可以持續的根本因素，而這些問題的回答正是企業文化所承擔的責任。一家企業的文化之根源，是企業領導人的思維因果和管理方式的體現。企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特征，是基于企業家推崇和執行的管理方式下產生的團隊績效的。從管理方式的角度（定量），管理方式對企業文化的推動有這樣的發展過程：人事制度→人的管理→企業管理方式→核心價值觀→企業文化。隨著企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力（企業家文化）→團隊個性魅力（團隊文化）→企業個性魅力（企業文化）→最終形成的社會個性魅力（競爭性文化）。
3、提升機制管理能力。企業除了要有明確的戰略方向，旗幟鮮明的文化，還需要有能推動企業戰略實施和保障文化落地的機制。企業成功的關鍵，不在于企業中擁有多少人才，而在于其運營機制。一個好的機制不但可以使人才產生出高績效，而且還可以讓那些不是人才的轉化為企業所需的人才；而一個沒有活力的機制會消磨人才的創造力，使之變為庸才。企業是否能夠吸引和留住人才，取決于企業是否有人才脫穎而出的機制。
4、提升人力資源管理能力。企業的可持續發展戰略是運用各種方法獲得一種企業獨有的、不易被模仿的、特殊的資源以獲得與其他企業可以競爭的優勢。各種資源中最重要的就是人力資源，人力資源的核心能力，特別是企業領導者的核心能力以及核心團隊的核心能力是企業培育核心競爭力的關鍵因素，而人力資源和人力資源管理正是一種特殊的競爭優勢來源。那么，如何才能讓得到的人力資本升值，這就要求企業要建立和健全基于人力資源管理的企業可持續發展戰略，提升企業內部的組織優勢和企業核心競爭力。
5、提升市場營銷能力。市場營銷在企業競爭力理論中占有非常重要的地位。越來越多的證據和研究表明，核心競爭力是企業賴以長期生存和發展的深厚基礎，而市場營銷競爭力則是企業核心競爭力中最重要的構成要素。企業業核心競爭力是一種綜合能力，增強企業核心競爭力是一個系統工程。管理是企業永恒的主題， 先進的管理是企業成功的基石，而營銷管理是企業核心競爭力重要組成部分。
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提升管理層水平是增強企業核心競爭力的關鍵提升企業的核心競爭力，首先要提升管理層的水平。企業的一切工作將圍繞著為用戶創造價值來開展，轉變思想觀念，把被動服務變為主動服務，提升服務管理水平將體現服務理念的提升層次，打造用戶滿 意工程，是一項長期的工程，是提升企業核心競爭力贏得市場的必由之路。
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