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高級(jí)會(huì)計(jì)師考試考點(diǎn)訓(xùn)練題：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法的改進(jìn)
導(dǎo)讀:失敗是什么?沒有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走過了所有通向失敗的路，只剩下一條路，那就是成功的路。以下是yjbys網(wǎng)小編整理的關(guān)于高級(jí)會(huì)計(jì)師考試考點(diǎn)訓(xùn)練題：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法的改進(jìn)，供大家備考。
涉及考題
H公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底,該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中,包括基于平衡計(jì)分卡(BSC)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿意,在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運(yùn)行三個(gè)月的建議》上,陳總的批示是:“要敢于試行,積極探索,不要怕出問題。”
按照陳總的批示,系統(tǒng)從4月份直接開始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中,人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。
在實(shí)施過程中,銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室,向他訴苦說:“王總,你看我們部門的總體考核指標(biāo),如市場(chǎng)占有率、銷售收入、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等,確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核,我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊。”王總于是把績效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個(gè)小時(shí)的耐心解釋,李經(jīng)理終于明白了,高興地走了。
但是,更多的麻煩接踵而至。在第一次考核完畢后,不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平,開始找王總訴苦,要求公平和公正,搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí),王總也聽到一些員工對(duì)績效管理工作提出了質(zhì)疑,如每次考核都要填很多表格,太煩瑣了,不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說:“讓我們填寫這么多內(nèi)容,是不是就是為了找我們的不足啊?”
考核結(jié)束后,王總翻開績效考核表格,發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對(duì)績效考核的意見,王總又找了一些員工,獲得了一些新的反饋。有些員工反映,在績效考核結(jié)束后,上級(jí)沒有和他們進(jìn)行績效溝通,根本不知道自己的考核成績,更談不上應(yīng)如何改進(jìn),只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況,并交流了績效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門經(jīng)理認(rèn)為績效考核工作太復(fù)雜了,占用了很多的工作時(shí)間,他們沒有精力和員工做績效反饋。
要求:
1.回答平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪幾個(gè)方面?H公司銷售部門的各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)方面?
2.分析H公司績效管理實(shí)施過程中所表現(xiàn)出來的問題。
【正確答案】 1.平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含4個(gè)層面,分別是財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面和學(xué)習(xí)與成長層面。H公司銷售部門的考核指標(biāo)中銷售收入和銷售利潤屬于財(cái)務(wù)層面的指標(biāo);市場(chǎng)占有率屬于顧客層面的指標(biāo);訂單處理速度屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面的指標(biāo);員工保留率屬于學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)。
2.表現(xiàn)出來的主要問題如下：
(1)員工和管理人員對(duì)新的績效管理系統(tǒng)不熟悉,缺乏培訓(xùn);
(2)考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向;
(3)績效考核結(jié)果未與員工進(jìn)行有效溝通;
(4)績效管理程序過于復(fù)雜。
考點(diǎn)：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法的改進(jìn)
一、非財(cái)務(wù)指標(biāo)
運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)估責(zé)任中心的業(yè)績具有一定的缺陷，在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方面引人了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)的先行指標(biāo)，較差的非財(cái)務(wù)指標(biāo)必定會(huì)給企業(yè)帶來不利影響并在財(cái)務(wù)指標(biāo)中體現(xiàn)，而出色的非財(cái)務(wù)業(yè)績通常伴有出色的財(cái)務(wù)業(yè)績。
二、關(guān)鍵指標(biāo)法
關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)法(KeyPerformanceIndex,KPI)是基于以下理念：企業(yè)必須明確自己在一定時(shí)期的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確判斷哪些客戶、項(xiàng)目、投資或活動(dòng)超出了組織的戰(zhàn)略邊界，經(jīng)理人員應(yīng)該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進(jìn)有關(guān)的項(xiàng)目上，以提高管理效率。考核指標(biāo)體系必須簡化，只要選擇與戰(zhàn)略推進(jìn)密切相關(guān)的指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核即可。
三、平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard)是采用多重指標(biāo)、從多個(gè)維度或?qū)用鎸?duì)企業(yè)或分部進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的一種系統(tǒng)化的方法。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)綜合的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)框架，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。
(一)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)
(二)平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用
四、對(duì)標(biāo)管理與持續(xù)改進(jìn)
(一)對(duì)標(biāo)管理
對(duì)標(biāo)管理(Benchmarking)是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個(gè)方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。
(二)持續(xù)改進(jìn)
持續(xù)改進(jìn)(ContinuousImprovement),是制定改進(jìn)目標(biāo)和尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)的過程，是許多企業(yè)在履行其責(zé)任及進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)所秉持的一種管理思想。
五、成功的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的特征
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