高級(jí)會(huì)計(jì)師考試《高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》真題附答案

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　　高級(jí)會(huì)計(jì)師考試《高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》真題附答案 1

　　一、案例分析題

　　案例一

　　甲公司是一家大型制造企業(yè)，主要從事汽車零部件的生產(chǎn)與銷售。近年來(lái)，隨著汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，甲公司面臨著成本上升、市場(chǎng)份額下降等諸多挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，甲公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新能源汽車電池領(lǐng)域。

　　甲公司計(jì)劃投資 5 億元建設(shè)一座現(xiàn)代化的電池生產(chǎn)工廠，預(yù)計(jì)建設(shè)期為 2 年，投產(chǎn)后每年可生產(chǎn)電池 10 萬(wàn)套。在項(xiàng)目決策過(guò)程中，公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行了詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析。該項(xiàng)目的資金來(lái)源為銀行貸款 3 億元，年利率 6%，期限 5 年；其余 2 億元由公司自有資金解決。項(xiàng)目建成后，預(yù)計(jì)每套電池的售價(jià)為 8000 元，單位變動(dòng)成本為 4000 元，固定成本每年為 1.5 億元（不含利息費(fèi)用）。公司適用的企業(yè)所得稅稅率為 25%。

　　要求：

　　1. 計(jì)算該項(xiàng)目的靜態(tài)投資回收期（不考慮建設(shè)期）。

　　2. 計(jì)算該項(xiàng)目的凈現(xiàn)值（假設(shè)折現(xiàn)率為 10%），并判斷項(xiàng)目是否可行。

　　3. 從財(cái)務(wù)角度分析甲公司進(jìn)入新能源汽車電池領(lǐng)域面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。

　　案例二

　　乙公司是一家從事軟件開發(fā)與服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。2023 年，乙公司與丙公司簽訂了一份大型軟件項(xiàng)目開發(fā)合同，合同總金額為 8000 萬(wàn)元，項(xiàng)目周期為 3 年。根據(jù)合同約定，丙公司在合同簽訂時(shí)支付 20%的預(yù)付款，即 1600 萬(wàn)元；在項(xiàng)目中期驗(yàn)收合格后支付 50%，即 4000 萬(wàn)元；項(xiàng)目最終驗(yàn)收合格后支付剩余的 30%，即 2400 萬(wàn)元。

　　乙公司按照完工百分比法確認(rèn)收入。截至 2024 年年底，經(jīng)評(píng)估項(xiàng)目的完工進(jìn)度為 60%。乙公司在項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中發(fā)生了總成本 3500 萬(wàn)元，預(yù)計(jì)還將發(fā)生成本 2000 萬(wàn)元。乙公司對(duì)該項(xiàng)目的應(yīng)收賬款余額為 4000 萬(wàn)元，其中 1 年期以內(nèi)的應(yīng)收賬款占比 80%，1 - 2 年期的`應(yīng)收賬款占比 20%。乙公司對(duì)應(yīng)收賬款按照賬齡分析法計(jì)提壞賬準(zhǔn)備，1 年期以內(nèi)的壞賬準(zhǔn)備計(jì)提比例為 5%，1 - 2 年期的壞賬準(zhǔn)備計(jì)提比例為 15%。

　　要求：

　　1. 計(jì)算乙公司 2024 年應(yīng)確認(rèn)的該軟件項(xiàng)目收入和成本。

　　2. 計(jì)算乙公司 2024 年該項(xiàng)目應(yīng)收賬款應(yīng)計(jì)提的壞賬準(zhǔn)備金額。

　　3. 從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理角度，分析乙公司在該項(xiàng)目中應(yīng)關(guān)注的主要問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施。

　　二、論述題

　　論述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的功能與作用，并結(jié)合實(shí)際案例說(shuō)明其在企業(yè)集團(tuán)資金管理中的重要性。

　　試題答案

　　一、案例分析題答案

　　案例一答案：

　　1. 每年的凈利潤(rùn) = [(8000 - 4000)×10 - 15000]×(1 - 25%) = 11250（萬(wàn)元）

　　每年的現(xiàn)金凈流量 = 凈利潤(rùn) + 折舊（假設(shè)折舊采用直線法，無(wú)殘值，建設(shè)期 2 年，則每年折舊 = 50000÷5 = 10000 萬(wàn)元） = 11250 + 10000 = 21250（萬(wàn)元）

　　靜態(tài)投資回收期 = 50000÷21250≈2.35（年）（不考慮建設(shè)期）

　　2. 初始投資 = 50000 萬(wàn)元

　　第 1 - 5 年現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值 = 21250×(P/A,10%,5) = 21250×3.7908 = 80553.5（萬(wàn)元）

　　凈現(xiàn)值 = 80553.5 - 50000 = 30553.5（萬(wàn)元）

　　由于凈現(xiàn)值大于 0，項(xiàng)目可行。

　　3. 主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

　　融資風(fēng)險(xiǎn)：銀行貸款金額較大，利率波動(dòng)可能導(dǎo)致融資成本上升，還款壓力增大。

　　成本控制風(fēng)險(xiǎn)：原材料價(jià)格波動(dòng)、人工成本上升等可能導(dǎo)致實(shí)際成本超出預(yù)算，影響項(xiàng)目利潤(rùn)。

　　市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：新能源汽車電池市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品售價(jià)可能下降，市場(chǎng)需求可能不如預(yù)期，影響銷售收入和利潤(rùn)。

　　案例二答案：

　　1. 2024 年應(yīng)確認(rèn)收入 = 8000×60% - 8000×20% = 3200（萬(wàn)元）

　　2024 年應(yīng)確認(rèn)成本 = (3500 + 2000)×60% - 3500×20% = 2600（萬(wàn)元）

　　2. 1 年期以內(nèi)應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備 = 4000×80%×5% = 160（萬(wàn)元）

　　1 - 2 年期應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備 = 4000×20%×15% = 120（萬(wàn)元）

　　應(yīng)收賬款應(yīng)計(jì)提壞賬準(zhǔn)備 = 160 + 120 = 280（萬(wàn)元）

　　3. 主要問(wèn)題：

　　收入確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)：完工百分比法的估計(jì)可能不準(zhǔn)確，導(dǎo)致收入確認(rèn)不恰當(dāng)。

　　應(yīng)收賬款回收風(fēng)險(xiǎn)：賬齡較長(zhǎng)的應(yīng)收賬款可能出現(xiàn)壞賬，影響企業(yè)現(xiàn)金流。

　　應(yīng)對(duì)措施：

　　建立科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度評(píng)估體系，準(zhǔn)確核算完工百分比，合理確認(rèn)收入。

　　加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，定期對(duì)客戶進(jìn)行信用評(píng)估，加大應(yīng)收賬款催收力度，必要時(shí)采用應(yīng)收賬款保理等方式提前回收資金。

　　二、論述題答案

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的功能與作用主要包括以下幾個(gè)方面：

　　1. 資金集中管理功能：將集團(tuán)內(nèi)各成員單位的資金集中起來(lái)，統(tǒng)一調(diào)配和管理，提高資金使用效率，降低資金成本。例如，某大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)資金歸集，將分散在各子公司的閑置資金集中起來(lái)，統(tǒng)一安排用于集團(tuán)內(nèi)重點(diǎn)項(xiàng)目投資或償還高成本債務(wù)，減少了集團(tuán)整體的對(duì)外融資規(guī)模和成本。

　　2. 內(nèi)部結(jié)算功能：為集團(tuán)成員單位提供內(nèi)部結(jié)算服務(wù)，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金在途時(shí)間。比如，集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間頻繁的業(yè)務(wù)往來(lái)通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行結(jié)算，無(wú)需通過(guò)外部銀行系統(tǒng)，簡(jiǎn)化了結(jié)算流程，提高了結(jié)算速度。

　　3. 融資服務(wù)功能：財(cái)務(wù)公司可以利用集團(tuán)整體信用優(yōu)勢(shì)，為成員單位提供融資支持，包括貸款、票據(jù)貼現(xiàn)等。例如，當(dāng)某子公司面臨短期資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，財(cái)務(wù)公司可以及時(shí)提供低息貸款，幫助其渡過(guò)難關(guān)，避免子公司因融資困難而影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　　4. 投資管理功能：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，合理安排資金進(jìn)行投資，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值。如財(cái)務(wù)公司可以對(duì)集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目進(jìn)行股權(quán)投資，或者投資于低風(fēng)險(xiǎn)的金融產(chǎn)品，提高集團(tuán)資金的收益水平。

　　在企業(yè)集團(tuán)資金管理中，財(cái)務(wù)公司具有極為重要的地位。它能夠整合集團(tuán)資金資源，優(yōu)化資金配置，增強(qiáng)集團(tuán)整體的資金管控能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金的良性循環(huán)，提升集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集約化管理、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要金融平臺(tái)。

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　　案例分析一

　　甲公司是一家主要從事有色金屬礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)及相關(guān)設(shè)備制造的上市公司，致力于“為人類美好生活提供低碳礦物原料”。2024年1月，甲公司召開年度工作會(huì)議，總結(jié)2023年工作，部署2024年工作。部分人員發(fā)言要點(diǎn)摘錄如下：

　　要求（1）：根據(jù)資料（1），指出甲公司成立以來(lái)的總體戰(zhàn)略及其具體類型，并說(shuō)明理由。

　　參考答案：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略—一體化戰(zhàn)略—相關(guān)多元化戰(zhàn)略。理由：公司由一家只從事有色金屬礦產(chǎn)資源開采的小企業(yè)，發(fā)展為集有色金屬礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)、相關(guān)設(shè)備制造與礦業(yè)工程研究、設(shè)計(jì)及應(yīng)用于一體的大型金屬礦業(yè)集團(tuán)公司，屬于以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。此外，穩(wěn)定型戰(zhàn)略—暫停戰(zhàn)略。理由：在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會(huì)遇到一些問(wèn)題使得效率下降，這時(shí)就可以采用暫停戰(zhàn)略，即 在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備的目標(biāo)。資料中，甲公司生產(chǎn)安全形勢(shì)不容樂(lè)觀，發(fā)生多起安全事故，后續(xù)公司準(zhǔn)備要抓住市場(chǎng)機(jī)遇，穩(wěn)步提升經(jīng)營(yíng)效益，狠抓安全生產(chǎn)，確保生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行，說(shuō)明甲公司要先解決目前面臨的問(wèn)題，追求穩(wěn)定發(fā)展。

　　要求（2）：根據(jù)資料（1），指出甲公司所采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型，并說(shuō)明理由。

　　參考答案：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。理由：多年來(lái)，憑借低成本優(yōu)勢(shì)，公司由一家只從事有色金屬礦產(chǎn)資源開采的小企業(yè)，發(fā)展為集有色金屬礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)、相關(guān)設(shè)備制造與礦業(yè)工程研究、設(shè)計(jì)及應(yīng)用于一體的大型金屬礦業(yè)集團(tuán)公司。

　　要求（3）：根據(jù)資料（1），運(yùn)用swot分析法，分別指出甲公司面臨的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

　　參考答案：機(jī)會(huì)：從行業(yè)發(fā)展看，隨著應(yīng)對(duì)氣候變化、控制溫室氣體排放成為廣泛共識(shí)及“雙碳”政策加速落地，銅、鋰等新能源礦產(chǎn)需求快速增長(zhǎng)；黃金作為金融安全的“壓艙石”，價(jià)格預(yù)計(jì)進(jìn)一步上漲。威脅：從國(guó)際形勢(shì)看，百年未有之大變局縱深演進(jìn)，世界充滿不確定性，全球地緣政治風(fēng)險(xiǎn)加劇，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大；國(guó)家全面實(shí)行排污許可制，要求工業(yè)污染源限期達(dá)標(biāo)排放。優(yōu)勢(shì)：公司發(fā)展為集有色金屬礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)、相關(guān)設(shè)備制造與礦業(yè)工程研究、設(shè)計(jì)及應(yīng)用于一體的大型金屬礦業(yè)集團(tuán)公司；公司儲(chǔ)備了大量礦產(chǎn)資源，形成了獨(dú)特的礦業(yè)工程管理模式。劣勢(shì)：生產(chǎn)安全形勢(shì)不容樂(lè)觀，發(fā)生多起安全事故。

　　要求（4）：根據(jù)資料（2），結(jié)合波士頓矩陣模型，分別指出甲公司銅業(yè)務(wù)和鋰業(yè)務(wù)所屬的業(yè)務(wù)類型，并說(shuō)明甲公司針對(duì)這兩種業(yè)務(wù)分別應(yīng)采取的策略。

　　參考答案：銅業(yè)務(wù)：明星業(yè)務(wù)，它們是企業(yè)資源的.主要消耗者，需要大量投資。為了保護(hù)和擴(kuò)展明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)對(duì)之進(jìn)行資源傾斜。鋰業(yè)務(wù)：?jiǎn)栴}業(yè)務(wù)，企業(yè)對(duì)于問(wèn)題業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要分析，判斷使其向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化所需的投資額，分析其未來(lái)的盈利能力，作出投資決策。

　　要求（5）：根據(jù)資料（3），指出財(cái)務(wù)總監(jiān)建議的股利分配戰(zhàn)略的類型，并說(shuō)明理由。

　　參考答案：剩余股利戰(zhàn)略。理由：剩余股利戰(zhàn)略在發(fā)放股利時(shí)，優(yōu)先考慮投資的需要，如果投資過(guò)后還有剩余則發(fā)放股利，如果沒(méi)有剩余則不發(fā)放股利。資料中建議在擬定2023年度股利分配方案時(shí)優(yōu)先考慮該投資所需資金，說(shuō)明是剩余股利戰(zhàn)略。

　　案例分析二

　　甲公司是一家主要從事城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大型建筑企業(yè)。為提升全面預(yù)算水平，加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，2024年初，甲公司召開全面預(yù)算與績(jī)效管理專題會(huì)議。會(huì)議相關(guān)內(nèi)容摘錄如下：

　　要求（1）：根據(jù)資料（1），逐項(xiàng)指出①至③項(xiàng)體現(xiàn)的全面預(yù)算管理原則。

　　參考答案：資料①體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。資料②體現(xiàn)融合性原則。資料③體現(xiàn)權(quán)變性原則 。

　　要求（2）：根據(jù)資料（1），指出第④項(xiàng)體現(xiàn)的全面預(yù)算分析方法。

　　參考答案：對(duì)標(biāo)分析。

　　要求（3）：根據(jù)資料（1）第⑤項(xiàng)，指出甲公司預(yù)算體系與業(yè)績(jī)考核體系未能有效銜接可能產(chǎn)生的不利影響。

　　參考答案：可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與業(yè)績(jī)考核目標(biāo)不一致，無(wú)法有效激勵(lì)員工，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；可能造成資源配置不合理，影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益；可能使預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控缺乏有效的考核依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算失控等問(wèn)題。

　　高級(jí)會(huì)計(jì)師考試《高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》真題附答案 3

　　【案例分析題一】(本題15分)

　　甲公司為一家以汽車制造為主業(yè)的大型國(guó)有控股上市公司。為貫徹落實(shí)國(guó)家“十二五”規(guī)劃“轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”的要求，力爭(zhēng)在“十二五”時(shí)期實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的大幅提高和公司品牌影響力的持續(xù)擴(kuò)大，甲公司于2011年6月30日召開董事會(huì)，就下一階段“走出去”、大力開拓海外市場(chǎng)的有關(guān)改革措施作出如下決議：

　　(1)積極開拓非洲等新興市場(chǎng)，選擇政局穩(wěn)定、市場(chǎng)前景良好的部分國(guó)家開展經(jīng)營(yíng)，將產(chǎn)品和服務(wù)拓展到上述地區(qū)，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。根據(jù)公司境外經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一政策，產(chǎn)品和服務(wù)以本地貨幣計(jì)價(jià)，同時(shí)交易以美元結(jié)算。

　　(2)加大研發(fā)力度，以培育享譽(yù)國(guó)際的自主品牌為目標(biāo)，充分利用公司高素質(zhì)的研究團(tuán)隊(duì)和豐富的研發(fā)資源，在整車開發(fā)、新能源應(yīng)用、零部件及配件技術(shù)自主化等涉及汽車制造的各個(gè)技術(shù)領(lǐng)域啟動(dòng)全方位研發(fā)工作，力爭(zhēng)在較短時(shí)間內(nèi)有所突破。

　　(3)開通國(guó)際網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道，通過(guò)公開招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇國(guó)際知名信息技術(shù)提供商，要求承包方在嚴(yán)格遵守有關(guān)保密協(xié)議的基礎(chǔ)上，根據(jù)本公司經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)開發(fā)設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)，并委托其全權(quán)負(fù)責(zé)該平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)和管理工作，從而讓公司管理人員和營(yíng)銷人員能夠集中精力做好市場(chǎng)開拓和品牌推廣。

　　(4)加大資本運(yùn)作力度，在充分研究論證的基礎(chǔ)上，報(bào)經(jīng)董事會(huì)或股東大會(huì)批準(zhǔn)，兼并重組境外的上游零部件供應(yīng)商和部分下游銷售平臺(tái)，更好地整合當(dāng)?shù)刭Y源;同時(shí)，利用境外較為成熟的金融市場(chǎng)，大力開展衍生金融產(chǎn)品投資，以獲取投資收益。

　　(5)在開拓海外市場(chǎng)的同時(shí)，不斷夯實(shí)內(nèi)部管理。進(jìn)一步強(qiáng)化審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能作用，審計(jì)委員會(huì)2/3以上成員由執(zhí)行董事兼任。

　　要求：

　　1.根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)識(shí)別甲公司董事會(huì)決議中(1)至(5)項(xiàng)改革措施所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)，針對(duì)識(shí)別出的主要風(fēng)險(xiǎn)，逐項(xiàng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制措施。

　　2.假設(shè)你是甲公司的高級(jí)管理人員，立足企業(yè)層面考慮，簡(jiǎn)要說(shuō)明在指定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略時(shí)需要考慮的主要因素。

　　【分析與解釋】

　　1.(1)第一項(xiàng)改革措施存在的風(fēng)險(xiǎn)：甲公司在非洲等新興市場(chǎng)開展經(jīng)營(yíng)，以本地貨幣計(jì)價(jià)，以美元結(jié)算交易，可能由于匯率波動(dòng)而產(chǎn)生匯率風(fēng)險(xiǎn)(或：外匯風(fēng)險(xiǎn))。(1分)

　　控制措施：甲公司可以采取套期保值(或：遠(yuǎn)期合約;或：提前或延期收付款;或購(gòu)買保險(xiǎn))等措施來(lái)降低或分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。(1分)

　　(2)第二項(xiàng)改革措施存在的風(fēng)險(xiǎn)：研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)。(或：研究項(xiàng)目立項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。)(1分)

　　控制措施：甲公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合市場(chǎng)開拓和技術(shù)進(jìn)步要求，科學(xué)制定研發(fā)計(jì)劃，提出研究項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)(0.5分)，開展可行性研究，編制可行性研究報(bào)告(1分)，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ρ邪l(fā)項(xiàng)目進(jìn)行審批(0.5分)

　　(3)第三項(xiàng)改革措施存在的風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)，服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢(shì)。(或：業(yè)務(wù)外包過(guò)程管理風(fēng)險(xiǎn)。)(1分)

　　控制措施：企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與承包方的溝通與協(xié)調(diào)(0.5分)，及時(shí)搜集相關(guān)信息，發(fā)現(xiàn)和解決外包業(yè)務(wù)日常管理中存在的問(wèn)題(0.5分);應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注并持續(xù)評(píng)估承包方的履約能力(0.5分)，建立相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制(0.5分)，避免業(yè)務(wù)外包失敗造成本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中斷。

　　(4)第四項(xiàng)改革措施存在的風(fēng)險(xiǎn)：投資決策失誤，可能導(dǎo)致投資損失。(或：投資決策風(fēng)險(xiǎn)。)(1分)

　　控制措施：企業(yè)選擇投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。(或：企業(yè)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎從事衍生金融產(chǎn)品等高風(fēng)險(xiǎn)投資。)(1分)

　　(5)第五項(xiàng)改革措施存在的風(fēng)險(xiǎn)：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。(或：治理機(jī)構(gòu)缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。)(1分)

　　控制措施：審計(jì)委員會(huì)成員應(yīng)當(dāng)具備獨(dú)立性。(或：審計(jì)委員會(huì)半數(shù)以上成員應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立董事組成。)(1分)

　　2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在分析了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度后(1分)，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度(1分)，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的選擇與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好密切相關(guān)(1分)，應(yīng)當(dāng)避免因個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏好給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大損失。

　　【案例分析題二】(本題10分)

　　為認(rèn)真貫徹落實(shí)財(cái)政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，在境內(nèi)外同時(shí)上市的A 股份有限公司于2010 年末召開內(nèi)部控制體系建設(shè)專題會(huì)議，部署實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。在專題會(huì)議上，公司管理層成員發(fā)言要點(diǎn)如下：

　　董事長(zhǎng)：內(nèi)部控制對(duì)于提升企業(yè)內(nèi)部管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展意義重大。本公司作為首批實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)樹立強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感。請(qǐng)?jiān)谧�各位�?wù)必高度重視，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的唯一目標(biāo)，全力做好相關(guān)工作。

　　總經(jīng)理：為確保公司內(nèi)部控制體系建設(shè)工作順利開展，有必要成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，建議由董事長(zhǎng)任組長(zhǎng)，本人擔(dān)任副組長(zhǎng)，管理層其他成員任組員，授權(quán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系建立與實(shí)施的全部工作。

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)：隨著多元化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，本公司業(yè)務(wù)已涵蓋制造、能源、金融、房地產(chǎn)四大板塊。建議根據(jù)財(cái)政部等五部委發(fā)布的18 項(xiàng)應(yīng)用指引，將上述四大業(yè)務(wù)板塊已有的管理制度與18 項(xiàng)應(yīng)用指引逐一對(duì)標(biāo)，滿足相應(yīng)的控制要求。鑒于公司經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)繁重，對(duì)18 項(xiàng)應(yīng)用指引沒(méi)有涵蓋的業(yè)務(wù)不納入公司內(nèi)部控制體系建設(shè)范疇。

　　投資總監(jiān)：財(cái)政部等五部委發(fā)布的內(nèi)部控制規(guī)范體系對(duì)企業(yè)投資行為作了嚴(yán)格規(guī)范。但考慮到本行業(yè)投資環(huán)境的特殊性，投資機(jī)會(huì)稍縱即逝，繁雜的`投資控制程序可能降低決策效率，導(dǎo)致投資機(jī)會(huì)喪失。建議簡(jiǎn)化投資決策審批程序，重大投資項(xiàng)目經(jīng)投資部論證并直接報(bào)董事長(zhǎng)審批后即可實(shí)施。

　　審計(jì)委員會(huì)主席：根據(jù)監(jiān)管部門要求，經(jīng)理層應(yīng)出具內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告并聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。鑒于負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所熟悉本公司業(yè)務(wù)流程，且具備良好的專業(yè)能力，可以考慮將內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計(jì)工作一并委托該所完成。

　　內(nèi)審總監(jiān)：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)和所有業(yè)務(wù)單位、經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行全面測(cè)試和評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。

　　要求：

　　根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)分析判斷A 股份有限公司管理層上述成員的發(fā)言存在哪些不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

　　【分析與解釋】

　　1. 董事長(zhǎng)的“將實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的唯一目標(biāo)”的觀點(diǎn)不當(dāng)。(1 分)

　　理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，而不僅僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。(1 分)

　　或：內(nèi)部控制的目標(biāo)包括合規(guī)，資產(chǎn)安全、報(bào)告、經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略目標(biāo)。(1 分)

　　評(píng)分說(shuō)明：上述5 目標(biāo)，缺少任何一項(xiàng)均不得分。

　　2. 總經(jīng)理的“授權(quán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系建立與實(shí)施的全部工作”的觀點(diǎn)不當(dāng)。(1分)

　　理由：內(nèi)部控制建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層及內(nèi)部各職能部門共同參與(或：需要企業(yè)全體員工共同參與)并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，而非僅僅一個(gè)財(cái)務(wù)部就能完成此項(xiàng)工作。(1 分)

　　3.財(cái)務(wù)總監(jiān)的“18 項(xiàng)應(yīng)用指引沒(méi)有涵蓋的業(yè)務(wù)不納入公司內(nèi)部控制體系建設(shè)范疇”的觀點(diǎn)不當(dāng)。(1 分)

　　理由：不符合全面性(0.5 分)和重要性(0.5 分)原則。

　　或：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，針對(duì)所有重要業(yè)務(wù)或事項(xiàng)實(shí)施控制，不僅僅局限于18 項(xiàng)應(yīng)用指引涵蓋的業(yè)務(wù)。(1 分)

　　4.投資總監(jiān)的“建議簡(jiǎn)化投資審批程序，重大投資項(xiàng)目經(jīng)投資部門論證并直接報(bào)董事長(zhǎng)審批后即可實(shí)施”的觀點(diǎn)不當(dāng)。(1 分)

　　理由：重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑�體決策(或：實(shí)行聯(lián)簽制度)。(1 分)

　　5.審計(jì)委員會(huì)主席的“經(jīng)理層應(yīng)出具內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告”(1 分)和“將內(nèi)部控制咨詢和審計(jì)工作一并委托該所完成”(1 分)的觀點(diǎn)不當(dāng)。

　　理由：(1)董事會(huì)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、形成評(píng)價(jià)結(jié)論、出具內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，而非由經(jīng)理層出具內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。(1 分)

　　(2)為企業(yè)提供內(nèi)部控制審計(jì)服務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，不得同時(shí)為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)。(1 分)

　　6.內(nèi)審總監(jiān)的“對(duì)公司經(jīng)營(yíng)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)和所有業(yè)務(wù)單位、經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行全面測(cè)試和評(píng)價(jià)”(0.5 分)和“內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案應(yīng)報(bào)總經(jīng)理辦公室批準(zhǔn)后實(shí)施”(0.5 分)的觀點(diǎn)不當(dāng)。

　　理由：(1)不符合重要性原則。(1 分)

　　或：企業(yè)應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，側(cè)重對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域和重要業(yè)務(wù)單位、重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。(1 分)

　　(2)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案應(yīng)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。(1 分)

　　【案例分析題三】(本題10分)

　　甲企業(yè)是全球最大的新型干法水泥生產(chǎn)線建設(shè)企業(yè)之一，下屬A、B、C 三家分公司;甲企業(yè)對(duì)三家分公司實(shí)施直接考核。A、B、C 三家分公司均獨(dú)立從事新型干法水泥生產(chǎn)線的裝備制造、工程施工和營(yíng)銷工作。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，三家分公司之間業(yè)務(wù)重疊、重復(fù)開支的情況日趨嚴(yán)重，既不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值最大化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也無(wú)法適應(yīng)企業(yè)多元化、國(guó)際化發(fā)展的需要。

　　甲企業(yè)董事會(huì)于2011 年初召開會(huì)議，決定調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。會(huì)上，董事李某建議，撤銷三家分公司，設(shè)立裝備制造部、工程部和營(yíng)銷部等部門，將三家分公司的相關(guān)工作并入上述職能部門。董事羅某認(rèn)為，李某的方案與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模不相適應(yīng)，建議企業(yè)分別設(shè)立裝備制造公司、工程公司和營(yíng)銷公司三家子公司，將三家分公司的相關(guān)工作分拆并入各子公司，賦予各子公司較大的決策自主權(quán)，甲企業(yè)分別設(shè)立專業(yè)事業(yè)部對(duì)不同子公司進(jìn)行管理。

　　甲企業(yè)董事會(huì)決定，由戰(zhàn)略規(guī)劃部就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問(wèn)題作進(jìn)一步研究并提出可行方案，同時(shí)要求企業(yè)財(cái)務(wù)部根據(jù)董事李某和羅某的方案，分別測(cè)算其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響。

　　財(cái)務(wù)部預(yù)計(jì)2011 年有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下：

　　金額單位：億元

　　假定企業(yè)所得稅稅率為25%，不考慮其他因素。

　　要求：

　　1. 分別指出甲企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、董事李某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案所屬的組織結(jié)構(gòu)類型。

　　2. 分別計(jì)算甲企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、董事李某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案的經(jīng)濟(jì)增加值，并從經(jīng)濟(jì)增加值最大化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)角度對(duì)甲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行決策(要求列出計(jì)算過(guò)程)。

　　【分析與解釋】

　　1.現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)屬于創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。(1 分)

　　董事李某提出的方案屬于職能制組織結(jié)構(gòu)。(1 分)

　　董事羅某提出的方案屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。(1 分)

　　2.甲企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下的經(jīng)濟(jì)增加值=10+1.4×(1-25%)-(20+20)×7%=11.05-2.8=8.25 億元(2 分)或：={[10+1.4×(1-25%)]/40-7%｝×40= 8.25億元(2 分)

　　董事李某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案下的經(jīng)濟(jì)增加值=15+1.2×(1-25%)-(20+20)×6%=15.9-2.4=13.5 億元(2 分)或：={[15+1.2×(1-25%)]/40-6%｝×40=13.5 億元(2 分)

　　董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案下的經(jīng)濟(jì)增加值=21+1×(1-25%)-(20+20)×5%=21.75-2=19.75 億元(2 分)或：={[21+1×(1-25%)]/40-5%}×40=19.75 億元(2 分)

　　決策：由于董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案下的經(jīng)濟(jì)增加值最大，甲企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案。

　　【案例分析題四】(本題10分)

　　A 公司是國(guó)內(nèi)具有一定知名度的大型企業(yè)集團(tuán)，近年來(lái)一直致力于品牌推廣和規(guī)模擴(kuò)張，每年資產(chǎn)規(guī)模保持20%以上的增幅。為了對(duì)各控股子公司進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)， A 公司采用了綜合績(jī)效評(píng)價(jià)方法，從盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況等四個(gè)方面對(duì)各控股子公司財(cái)務(wù)績(jī)效進(jìn)行定量評(píng)價(jià)。具體指標(biāo)及其權(quán)數(shù)如下：

　　同時(shí)，A 公司還從戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響和社會(huì)貢獻(xiàn)等八個(gè)方面對(duì)各控股子公司進(jìn)行管理績(jī)效定性評(píng)價(jià)。

　　為便于操作，A 公司選取財(cái)務(wù)指標(biāo)中權(quán)數(shù)最高的基本財(cái)務(wù)指標(biāo)——凈資產(chǎn)收益率作為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)凈資產(chǎn)收益率達(dá)到15%及以上的子公司總經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)水平為該總經(jīng)理當(dāng)年年薪的20%。下表為A 公司下屬的M 控股子公司2010 年的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：

　　經(jīng)過(guò)對(duì)M 公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的測(cè)算，M 公司最終財(cái)務(wù)績(jī)效定量評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為83 分，管理績(jī)效定性評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為90 分。

　　要求：

　　1. 分別計(jì)算M 公司2010 年凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率和已獲利息倍數(shù)(要求列出計(jì)算過(guò)程)。

　　2.測(cè)算M 公司綜合績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，并依據(jù)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)判斷其歸屬的評(píng)價(jià)級(jí)別和評(píng)價(jià)類型(要求列出計(jì)算過(guò)程)。

　　3.判斷A 公司僅使用凈資產(chǎn)收益率作為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)子公司總經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

　　【分析與解釋】

　　1. 凈資產(chǎn)收益率=0.26/3.8×100%≈6.84%(1 分)

　　總資產(chǎn)報(bào)酬率=(0.12+0.36)/6.8×100%≈7.06%(1 分)

　　總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=7.48/6.8×100%=110%(或1.1 次)(1 分)

　　應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=7.48/1.87×100%=400%(或4 次)(1 分)

　　資產(chǎn)負(fù)債率=3.06/6.8×100%=45%(1 分)

　　已獲利息倍數(shù)=(0.12+0.36)/0.12=4 倍(1 分)

　　2. M 公司綜合績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)=83×70%+90×30%=85.1 分(1 分)

　　根據(jù)其評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，M 公司評(píng)價(jià)級(jí)別為A(0.5 分)，評(píng)價(jià)類型為優(yōu)(0.5 分)。

　　3. A 公司僅使用凈資產(chǎn)收益率作為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)。

　　理由：僅使用凈資產(chǎn)收益率進(jìn)行評(píng)價(jià)不全面(或：不符合全面性原則;或：沒(méi)有綜合考慮財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo))(0.5 分)，并對(duì)管理層經(jīng)營(yíng)管理水平進(jìn)行定性評(píng)價(jià)(0.5 分)。

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