如何才能避免提升的負面效果?
提升是將一名員工從前任職位調到需要負責更多職能、擔負更大責任的職位上去。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動因可能是對工作表現突出的報償，也可能是企業為了更好地使用個人的才能和能力。提升可能是對過去工作表現的肯定，但這只能以是否有進一步發展的潛力為條件，否則，人們會被提升到他們所不能勝任的級別。這種可能的差錯或許還相當普遍，特別是快速成長中的企業或部門。
根據《彼得原理》一書的作者和的見解，管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。這種現象在由銷售、財務、生產等部門經理中選拔總經理時表現得最為突出。
由于表現出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個過程往往是單向的、不可逆的'，也就是說，很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。因此是否可以得出結論，這樣的“提升”最終的結果是企業中絕大部分職位都由不勝任的人擔任。這個推斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業中的實際情況確實如此。這樣的現象還會產生另外一種后遺癥，就是不勝任的領導可能反而會阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見一斑。
盡管我們必須重視管理人員成長可能性并通過提供更大的發展空間等手段來激發他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進行選拔和提拔。解決這個問題最主要的措施有三個：第一，提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現在崗位上是否出色。第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能“人盡其才”。第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位等等。
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