如何有效培養人才
作為管理者，以培養人才作為己任，力爭從以下幾個方面完善自己：
(一) 摒棄私念，呵護人才
任何人都有私念，但由于個人職業修養和社會閱歷不同，在每個人身上的顯示亦將有區別。職場人士即是領導者同時又是被領導者，這是由社會環境所決定的，沒有一個人只處絕對領導位置，因而領導位置是相對的，有時差性和區域性等特點。故每個人都處于球員與教練員的角色，雙重角色在轉換過程中，往往會產生一些迷惑現象，如僅認定自己是管理者，夸大權威，神化個人形象等，歷史長河中的種種案例都表明：若不妥善處理好角色的關系，注定失敗的陰影將喜歡光顧這一類人。
(二) 鞏固角色，善聽評價
在每一個團隊中，作為團隊成員對團隊有何作用，自己能做什么等要有一個清醒的認識。其次，清楚界定了角色后，面對的困難就是如何在動態且持續的過程中鞏固自己的角色，角色需要不斷強化，才會發出應有的作用，作為管理者角色，就要永遠將培養基層員工作為己任，人才培養好了，從小處說對部門工作有積極作用是無疑的，從大處說，
對社會發展亦將起到促進作用。
(三) 拓展平臺，設定方向
一個人才的成長需要平臺，平臺的搭建需要教練去幫助的，作為教練員，要制定人才培養計劃，包括人才的衣食住行等。人才在成長的過程中，可能會出現各種各樣的問題，這均需要管理者去面對和解決，除要有明確的方向外，還要設置目標，并制定人才的發展計劃也是十分必要的，不斷地落實與監督，契而不舍地改進，人才自有出爐之日。
(四) 平等溝通，清除障礙
人才培養過程中，艱辛是一定的。人性決定每個人都有惰性，每個人都會在不合時宜的埸合發表錯誤的見解或意見。雙方若是不及時溝通，注定會在雙方之間開挖了一道天塹，如何架起橋梁?是作為管理者要先解決的，絕不能與人才發生爭執，一定立即將兩人關系的無形繩索解開。
如何有效培養人才 [篇2]
經過百年的沉睡，東方巨人重新站立起來，正成為經濟超級大國。為了參與中國的激烈競爭，在華的瑞士企業紛紛引進瑞士的職業培訓制度，卻遭遇了中國傳統教育觀念的阻礙。
瑞士布勒集團的中國分公司擁有2300名員工，去年營業額增長60％。但招聘來的中國大學畢業生常常達不到企業的技術要求。在中國，學生只為學習而學習。該公司總裁弗格特里描繪了這樣的畫面：給一個中國大學生小組100本書，他們一周就能記住內容。但面對實際問題時，他們卻會陷入困境。施萊格爾是（中國）瑞士科技文化中心的主任。她說，在中國，所有人都想上大學。但當說起技術工人和職業培訓制度，卻是個不受歡迎的話題。
為了競爭，布勒公司需要更具創造力的人才。他們與中國的'大學合作，給大學生提供近似瑞士模式的“雙元制”學徒培訓——學生在學校學習理論的同時，也在工廠的實際工作中積累經驗。中國總部設在上海的瑞士紡織機械制造商立達，也采取類似做法。自2017年以來，他們與中國和瑞士大學合作，建立混合小組項目，讓學生到企業里實習。瑞士的電氣和自動化企業abb也已參與到與中國高校的合作中。此外，來自德語國家的吉博力和afg等公司也在華進行學徒培訓。這不僅有利于培養高素質的畢業生，也有助于對兩國市場和文化的理解。
然而，這些企業如今正面臨挑戰：在中國，“雙元制”學徒培訓制度不但是個未知領域，且與傳統教育觀念相抵觸。這是文化決定的。中國的孔夫子儒家體系，千百年來一直有種根深蒂固的教育模式：貧窮農村的男孩，通過嚴格的教育最后成為官員。若硬要在中國推行雙元制，勢必觸及其舊教育體系的變革。
對中國社會而言，創造力還沒被看得很重，職業教育還未真正立足。不過，很多中國企業已認識到這個問題，他們招聘來的大學畢業生常常需要再培訓兩到三年。好在中國年輕一代正在改變。對于“雙元制”學徒培訓制度，盡管中國現有的文化傳統還持懷疑態度，但它在中國有著良好的機遇。
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