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如何作好培訓管理制度建設
在發展不斷提速的社會中，需要使用制度的場合越來越多，制度是維護公平、公正的有效手段，是我們做事的底線要求。大家知道制度的格式嗎？以下是小編精心整理的如何作好培訓管理制度建設，歡迎閱讀與收藏。
1、修改完善相關培訓管理制度
修訂和完善本企業管理培訓的實施辦法，明確公司、部門、個人教育培訓的權利和義務，使教育培訓真正成為各單位和各類人員必須完成的硬指標和任務，確保各級管理干部教育培訓工作有法可依、有章可循，依法實施，落到實處。
2、繼續創建學習型組織，建立職工終身學習機制
企業要持續不斷地創建學習型組織，打造學習型團隊，樹立學習型先進者，推廣創建工作的典型單位和典型經驗。逐步建立員工職業發展體系和終身學習機制，促進員工培訓由“要我培訓”向“我要培訓”轉變，實現員工職業發展與促使企業發展的雙贏。
3、進一步加強干部教育培訓工作基礎性建設
一是著力研究建立各級各類干部素質的標準體系。對不同層級、不同崗位干部的素質要求具體化、規范化、科學化。二是研究和配套確立科學的培訓工作標準。三是做好干部培訓需求的調查工作，針對不同需求，制訂長期、中期、短期的教育培訓目標。
4、進一步創新培訓工作機制
一是完善干部崗位任職資格制度。按照不同職級干部應具備的知識水準，強制性要求干部在任期內必須達標，后備干部不獲得任職資格不得提拔使用。二是使干 部教育培訓和干部選任、監督與綜合管理等工作銜結互動。做到學用結合，擇優而用。對通過公開選拔等方式產生的新任領導干部進行崗位知識培訓，讓其早日適應 崗位要求。三是把管理干部教育培訓情況納入干部年度績效考核、選拔任用、職稱評定中，形成長效激勵和約束機制。
5、建立完善職工的學時考核制度
部門和分支機構領導人員參加脫產培訓的時間，每年累計不少于20天(合120學時)，5年脫產培訓時間累計應達到3個月以上。其他管理人員參加脫產培訓的時間，每年累計不少于6天(合36學時)。管理人員上崗前應進行崗位知識培訓，并取得崗位培訓合格證。
拓展：當今的企業如何對一線進行管理培訓
企業擁有得力的一線管理人員，或者對其職責進行恰當的定位，可以創造最大價值。然而，大多數企業并未對一線管理人員提供足夠的培訓，究其原因是高層領導常常意識不到妨礙一線績效提高的問題。
其實，高管和一般管理人員均對企業的一線管理人員的業績不滿。這種低滿意水平不僅僅是由于一線管理人員自身技能的欠缺所造成，還源自對于一線管理人員工作的定位，以及他們未能得到充分的培訓。賦予一線管理人員做出決定的權力，使他們能夠預先發現問題并對其直接下屬進行輔導，而不是讓他們簡單地服從或下達命令并處理危機情況，不僅能夠提高生產率，還可產生其他益處。但是，大多數企業并未能讓一線管理人員專注于正確的要務，并提高他們的工作效率。
一般情況下，一線管理人員最常見的職責僅僅包括執行所分配的任務、發現并處理問題，在面臨日常和意外的挑戰或危機時，成功地應對它們。此外，在一線員工接受廣泛的訓練和培養時，其管理者（此前并沒有領導他人的經驗）卻沒有受到應有的培訓。各個級別的管理人員都相信，沒有得到足夠的培訓難以使他們做好準備，成功地擔負領導職責。
造成這種滿意度低下的一個主要原因是，盡管企業的培訓計劃可能對其工作產生影響，但并不是針對幫助一線管理人員而設計的。只有少數企業對一線管理人員進行過培訓，有效地幫助管理人員為擔負領導職責做好了準備。在這少部分企業中，培訓著重強調了領導力和人際關系方面的技能。企業為一線員工提供了廣泛的培訓，但卻沒有為一線管理人員提供同樣的培訓——盡管對許多管理人員而言，他們目前的工作是其第一份領導他人的工作。
一線管理人員接受培訓不足的原因，或許是由大多數企業對他們工作的設計所造成的：企業希望這些管理人員確保其直接下屬能夠做好這些管理人員自身原本就已經精通了的工作。高管們稱提高一線管理人員效率的最大障礙，在于其工作的定位。管理人員在行政工作上花費時間過多，而他們的職責僅限于在問題出現時解決它們，以及服從和下達命令。不斷解決意外問題并且屢次為此受到獎勵，這樣就在無意之中產生了一個負面影響，那就是讓管理人員缺乏將預防問題放在首位的動力。
或許更為嚴重的是，高管層似乎并未意識到這些工作帶來的真正負擔。高管們對其企業一線管理人員如何使用自己的時間也并不了解。高層領導的態度和行為給一線管理人員提高效率造成的障礙，與他們在行政工作上花費時間過多同樣大。
有意思的是，障礙并沒有因一線管理人員職責定位不同而呈現出太大差異。一種可能的解釋是無論其工作定位如何，管理人員都需要處理意外問題并完成許多書面工作。
一線管理人員能將大多數時間用于指導并管理其他人、注重輔導并培養其直接下屬的企業只有很少數，在這些企業中高管們更有可能對一線管理人員的表現滿意。在這些企業中，培訓更有可能針對領導技能的培養，這樣管理人員能夠更好地為承擔這些職責做好準備。事實上，在一線管理人員的工作更加注重輔導的企業中，稱其所在企業的培訓計劃側重于培養領導技能。此外，這些企業還更有可能進行發展人際交往能力和客戶服務技能的培訓，而不太可能進行發展技術技能方面的培訓。盡管如此，就連這些企業的高管也表示，花費在行政工作上的時間是提高一線管理人員效率的最大障礙。
一線管理人員接受的培訓很少，如此之少的培訓無法使他們為擔負領導職責做好準備。增加專門用于培訓的時間，提供能夠培養領導力和人際交往技能的培訓項目，有助于管理人員提高自身的業績。對于一線管理人員業績的不滿與對其工作的設計方式有關。企業可通過重新制定一線管理人員的職責和期望，提高他們的績效。這些管理人員的主要注意力不應該放在解決問題和審核他人的工作上，他們更應該關注預防問題的發生和對直接下屬的輔導。高層領導與一線管理人員對于妨礙一線人員業績提高的障礙的理解有所不同。他們必須放棄一線員工缺乏對直接下屬進行輔導或做出質量判斷的必要技能這一偏見。此外，領導者還應該率先垂范，為他們所希望一線管理人員的所作所為做出表率。
拓展：如何建立培訓管理體系
培訓的過程管理體系是培訓模型重要的一個維度，培訓過程管理體系能夠使得培訓的進行流程化、規范化、專業化，科學合理的培訓過程管理能夠和培訓課程體系共同發揮最大的作用，使得培訓有用而有效。只有在培訓的過程中，培訓的課程體系才能體現價值，因為離開培訓過程的課程體系只是一堆資料；而離開培訓課程體系的培訓過程會無的放矢，很多過程中的活動都是無效的。因此在培訓的過程管理體系中，一定是涉及到培訓課程體系，并且是緊密相關的。
培訓過程共分為需求調查、制定計劃、課程開發、培訓實施、效果評估五個模塊。培訓需求調查是培訓效果得以保障的基礎和制定培訓計劃的前提；培訓計劃是整體培訓工作的總的綱要和執行框架；課程開發是保證培訓的有針對性和適用性的重要環節；培訓實施是培訓的展現；效果評估是檢驗培訓的效果并進行持續改進的依據。培訓過程最終形成一個閉環，并且培訓過程中的前一個模塊工作做的越好，后面模塊的工作就越容易。
一、培訓需求調查
培訓需求調查主要來源三方面，第一是組織的戰略規劃，第二是組織的業務調整，第三是工作勝任力差距和發展規劃。
組織戰略規劃涉及的培訓內容多數以專項培養方案的形式體現，這一部分其實每一個公司的培訓都會涉及到，但是有時表現的并不是非常明顯，或者有時很難做需求調查和需求分析。這一部分直接涉及的是公司未來發展的瓶頸問題，為解決這個瓶頸問題而進行的人力資源戰略布局和人力資源專項開發。比如一個企業因為大規模的發展而帶來的新進人員的迅速增加，必然帶來四個方面的問題，第一是企業文化的傳承問題，第二是新進人員的迅速勝任問題，第三個是新進人員的職業化和80后管理問題，第四個是基層領導力問題，如果這四個問題解決不好就會極大地影響或阻礙公司的發展速度，而這四個問題的解決既是四個獨立的專項方案，又是綜合發揮效果并起作用的整體工程。再比如一個企業逐步走向全球化經營，那么在國際化的進程中最重要的兩個問題必須解決，第一是要有一批能夠滿足國際化發展的中高層干部隊伍，第二是要提高全體員工的外語水平。或者一個小公司既要提升員工的技能水平，但是資金又非常有限，那么對于它來說所要解決的問題是建立一只能夠進行經驗傳承和工作分享的內部講師隊伍。每個公司都要根據自己的發展規模，未來規劃，面對的問題與挑戰以及自己的實際情況來確定自己的專項培養方案。
組織的業務調整和公司的發展戰略及個人勝任力都相關，公司調整或部分調整業務方向后，會涉及到一批人工作所需要的技能發生變化，從而需要進行相關的培訓。比如一個軟件公司，原來做的是應用軟件，業績不是很好，在發展的過程中發現嵌入式軟件越來越有商業前景，而且已經和部分客戶取得合作意向，這是它就需要進行業務方向調整，需要有一部分人員進行嵌入式軟件方向的工作。而這一部分的人員需求來源于兩個方面，第一是招聘嵌入式方向的人，第二是對現有的部分人員進行培訓，考慮到公司未來發展在兩個方向上的不確定性，需要逐步探索并確定最后的主營業務方向，這樣最好的辦法是對現有人員進行相關培訓解決這個問題。
工作勝任力和發展規劃是直接與公司的職位架構、能力模型及員工的個人發展規劃相關的。每個員工都對應公司職位系列的某個職位上，而每個職位都對應著能力標準的要求，員工在現有的職位上如果有某個能力項的差距就需要進行相關的提升，如果員工在現有的職位上是勝任的，那么就需要繼續發展，需要向更高一級的職位努力，這也就是員工的個人職業生涯的發展路徑。這一部分內容來源于職位評估、績效考核及評估考核后的面談結果，和培訓課程體系中各個能力項對應的課程共同構成了年度培訓計劃的來源。比如一個軟件企業的張某是軟件工程師，在職位評估中評定其測試設計（屬于專業技能）、發展他人（屬于管理技能）兩項有待提高，在績效考核考核中發現計劃跟蹤能力有待提高，那么就需要對他進行“軟件測試設計”、“績效輔導與跟蹤”、“目標管理”三個課程的培訓，在根據每個人這樣的培訓需求就可以形成年度的培訓計劃。當這三項都滿足工作要求后，他就需要向高級軟件工程師努力，就會產生新的能力差距和培訓需求。這樣，培訓就和公司的職位體系及員工的職業生涯發展密切相關了。
二、培訓計劃制定
培訓計劃分為年度培訓計劃、月度培訓計劃和臨時培訓計劃。
年度培訓計劃是根據公司的戰略規劃、業務調整、個人提升計劃匯總并綜合而成的，經過公司學習管理委員會或總經理辦公會或年度經營計劃會審批通過并執行。
月度培訓計劃是由年度培訓計劃分解而來，因為受到講師時間、課件開發進度等因素的影響，月度培訓計劃和年度培訓計劃會有具體的時間上的調整，因為業務方向或預算等因素的影響，也會有年度培訓計劃中的培訓被取消的情況，還會有組織或某組織單元新增的培訓需求而出現新增培訓的的情況，后兩種的情況出現的不是很多，一般取消和增加的培訓計劃和在一起不能超過年度培訓計劃的10％，只有這樣計劃才是有意義的和合理的。
臨時培訓計劃是培訓部門為滿足組織或某組織單元因為新增的培訓需求而在月度培訓計劃的基礎上增加的培訓計劃。如果這個新增的培訓需求在當月的培訓計劃制定完畢并公布后提出，并需要在當月實施的，稱為臨時培訓計劃；如果這個新增的培訓需求在當月的培訓計劃制定完成之前提出，并可以并入當月的培訓計劃，則其為月度培訓計劃。
培訓計劃的內容包括至少包括以下信息：培訓編號、培訓課題、需求來源、參加部門、參加人數、學時、培訓日期、培訓地點、教師來源、教材要求、培訓方法、資源要求、評估等級、培訓預算。需要特別說明的幾個信息是，培訓編號不是培訓課程的編號，而是培訓計劃的編號，編號中包含培訓類型的信息；需求來源主要區分公司發展規劃，或組織業務調整，還是能力評估的需求，用以年度總結時進行區分；教師來源主要分為內部講師或外部講師；評估等級注明改培訓要進行幾級的評估；培訓預算需要包含講課費、差旅費、材料費、餐點費等，在年度總結的時候也要進行區分。
三、課程開發
課程開發分從開發的程度可以劃分為完全定制開發、半定制開發和直接引進，從開發的資源區分可以分為內部開發和外部開發。
完全定制開發是完全基于課程的開發流程進行開發的課程，需要解決的是既定的問題，要投入很大的人力或財力。一般來講，完全定制開發一般都是公司的企業文化宣講、戰略規劃傳達、業務介紹、技術講解、經驗傳承等，這些課程都帶有強烈的企業色彩和烙印，基本都有內部講師進行開發，需要投入一定的人力，投入的財力不是很多；也有一些針對企業的某些特定問題進行課程的開發，這些課程大多是管理、流程等方面存在一定的問題，而且是普遍的問題，這樣的課程開發一般都有外部的專家或講師來完成，而且是專項方案相關的，在進行課程開發的過程中同時了解并解決問題，為以后問題的處理制定規范，這樣的項目一般都同時和內部講師培養方案直接相關，在課程開發的過程中培訓起自己的專業講師隊伍，這樣的課程開發涉及到的人力和財力都比較大；還有就是根據關鍵事件做的課程開發，主要是有外部專家來完成，投入的人力和財力相當巨大，比如IBM開發的“MOT關鍵時刻”。
半定制開發是進行內訓的課件開發的主要形式，主要是根據已有的培訓課程，結合企業的實際情況，對培訓課程進行調整，調整的主要內容是課程結構和案例，使得單次培訓的內容和背景資料更有針對性，從而增強培訓的效果。半定制開發的課程內容調整幅度一般在60％——90％之間，太多講師的授課可能會有影響，太少針對性就會比較差，如果課程設計時針對的企業類型和自己公司的企業類型比較相近的，調整幅度就比較小，反之調整的幅度就比較大。如果是外部講師進行半定制開發，一定要進行好課前調查，并搜集企業的相關案例，如果是內部講師則需要在外部講師授課的時候進行幾次現場學習，然后在進行開發效果會更好一些。
直接引進的課程一般來說并不是很多，一般直接引進的課程大多是專門做課程開發的公司開發的課程。這樣的課程整體的科學性比較高，不需做調整，講師一般充當的是講解和闡述的角色，課程的精華在課件本身，而且要求引進的課程和本企業具有極強的行業、企業規模、面對挑戰等的一致性。如果是外部講授這樣的課，課程教授的場次經驗很重要，如果是內部講師講這樣的課，則一定要去參加培訓并拿到講師手冊等比較全面系統的培訓資料。
四、培訓實施
培訓實施按時間順序可以分為三個階段：培訓前的準備階段、培訓中的現場支持階段、培訓后的總結階段。
培訓前的準備階段包括行政準備、確認參訓人員名單和課前調研。行政準備主要是培訓的設備、物品等；確認參訓人員名單對上報的參訓人員名單進行核實和確認，了解是否有人員調整，如果有人員調整是否符合培訓的目標對象；課前調研，根據確定的課程大綱，做一個訓前調研表，標出培訓的重點并讓參訓學員按照重要度和掌握的程度進行打分，然后求出均值，大家都認為重要的掌握的又不好的作為培訓的重點，同時搜集一些案例在培訓過程中直接解決問題。
培訓中的支持階段主要包括行政工作、協調工作和記錄工作。行政工作是準備相關物品等協助講師完成培訓；協調工作是根據培訓現場每個學員的反應，在休息時間與相關人了解培訓的內容、難易、重點、進度等建議，并將學員的建議反饋給講師，以便講師更好地把握學員的現狀和需求；記錄工作主要記錄與培訓相關的內容，作為培訓后的總結之用。
培訓后的總結階段包括培訓總結報告和反饋。培訓總結報告包括出勤情況、合格率、學員建議等，一般以固定的模板形式體現；反饋主要包括兩方面，一方面是按照模板進行的總結，必須反饋給相關負責人，第二是總結模板沒有包含的信息，比如培訓特別好，建議再增加該培訓，或者是在培訓過程中有的學員的特殊的表現可以直接反饋給所在部門。
按照培訓實施人員工作成熟度可以四個層次：秘書級、助教級、HR主管級、講師級。
秘書級的培訓實施：能夠處理好行政事務，準備好相關設備和物品，保證培訓的正常進行，對參訓學員進行紀律約束和管理。
助教級的培訓實施：不僅能夠完成好行政事務，而且能夠在整個培訓過程中作為講師的得力助手，協助講師完成培訓。在培訓的各個環節和講師形成默契，并且能夠與學員就培訓內容進行溝通，將學員的意見反饋給講師。
HR主管級的培訓實施：不僅能夠成為講師的得力助手，而且能夠對參訓學員進行評價。在培訓的過程中，能夠對學員進行觀察，發現其特點、能力和潛質，根據培訓過程中學員的表現對其進行評價，并在培訓結束后將評價反饋給其所在的部門。
講師級的培訓實施：不僅能對參訓學員進行評價，而且能夠進行整個培訓的書面資料再現。除了要觀察學員的表現外，還要關注并記錄整個培訓的過程，尤其是講師培訓過程中所講授的演示資料中沒有的內容。這樣的記錄相當呈現了培訓的講師手冊，這是作為講師的一個基本功，能夠將其他講師的講授進行有效的呈現，是成為一名出色的內部講師的重要積累。
五、效果評估
關于培訓評估，很多公司和培訓負責人都用柯氏四級評估法，那么這四級評估都是怎么做的呢？
一級評估主要包括四個方面，主要是所授課程內容、講師、設施與備品、服務與支持，雖然是四個大的方面，但是每個方面所占的比重并不一樣，授課內容和所包含的內容要多一些、權重要大一些；二級評估關于技術方面的培訓而可以直接采用測試，管理等方面的培訓可以以情景問題的形式測試其對相關知識點的掌握；三級評估可以參照績效考核的情況，也可以做一個培訓跟蹤反饋表，在約定的時間內由其本人及上級對培訓過的內容在行為上發生的變化情況進行量化的評估；四級評估一般對銷售培訓更容易衡量，對于其他培訓不太容易衡量，而且很多公司做四級評估的是沒有現實意義的，因此，這里不再探討四級評估。
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