個人創業應該如何選擇

各位朋友,大家好,今天我想和大家談論的是一個很熱門的話提,在當今社會很多人都想有自己的事業.而這些人當中又分為兩種,一種是從小就想法的人,他們一直在想著怎么創建自己的事業,工作只是他們暫時解決生活問題方法,這種人在一家公司工作都無法達到他的要求.他們無時無刻不在想著有自己的事業,在一定的時候只要機會一來就會辭職不干出來創建自己的事業.

第二種人就是一直以來從沒有想過要自己創業,以前在單位上班,有一份不錯的工作,生活過得還有錯,但是隨著社會的發展,他們的一直在做的工作崗位因為科技的發展已經消失,或是被別代替.這個時候他們已經年過四十了,有一個名詞出現他們的面前\"下崗\".這個時候他們不得不開始自己創業.

這兩種在個人創業的路上的情況是完全不一樣的,我想重點說的是后一種,這種人在沒有辦法情況開始自己的創業路,一沒有很好的資金基礎.二沒有很多的創業經驗.更重要的他們沒有創業者應該有的那種心態和思維方式.一直以來有一句話說得很有道理:思路決定出路.

在美國經濟學家作過統計,個人創業者在一年內失敗的占50%以上,能做到5年的不足5%.10年以上不到1%.為什么會出現這種情呢?其實我們分析一下就不難得出結果.不管是第一種創業者還是第二種創業者,有很多朋友在創業初其不看到一個項目感覺會有很好的市場,只是簡單的做一些市場調查或是根本就沒有做過市場調查就一相情愿的認為市場會很大,對開張之后懷著很大的希望.找來了所有能找到的資金.投入到自己的項目中去,終于開張了,任何一個生意都是一樣的,不可能一開張就會很紅火.前面半個生意不太好還可以挺得住.時間一久,沒有收入,開支一分不能少,眼看錢不多了,三個月下來就可能坐不住了,心情開始有了變化,認為這樣生意做不了,沒有市場.把以前的想法全部否定,有些人就干脆把產品打折處理了,減少一點損失然后走人.從此不再創業了,他們認為自己不適合做生意.

還有一部分人心態比較經過一兩年的經營生意也好起了,公司也越開越大了,在公司小的時候什么事都親力親為.大大小小的事都自己管.把生意打點的非常好,現在公司大了,要管的事也多了,這個時候發現在生意做得越大,人越累.做到一定的時候生意是大了,但是人也差不多了,而因為平時就沒培養管理人才,當自己累倒之后所創的事業也就跟倒下了,

真正想要把自己的事業做大,而且不會越做得大越累,那就建立一個能為自己工作的系統.什么叫系統:簡單的說就是一個能自動運作的團隊.在你離開這個企業半年.一年,你的系統還在為你產生財富,而所產生的財富有增無減.如果你能建立一個這樣系統那你就真正的達到了財務自由了,建立系統的方法有很多種,第一種是自己創辦一家企業.使用這種方法的朋友要自己的能力很強,而且要經過一個比較長的時期.很多人都是達不到這個要求的, 第二種就是現在很盛行的\"連鎖加盟\"加盟一個已被證明非常成功的方案.比如肯德基.只要你花上一筆加盟費然后嚴格按他的要求去做你就一定能發展起.假如你選擇了\"連鎖加盟\"千萬不要想著去創新,因為他們教你的是以被證明非常成功的方法,你不可能想出比他們更好的辦法出來,到少在初期的時候,你的創新只能給你帶來失敗.

而付不起高額加盟費的朋友是不是就沒有創業的機了呢?也不是, 還有一種方法就是直銷,直銷公司可以讓普通人用一百到二百美元的費用加盟他們.并且有人會教會你怎么去運作,把一整套已被無數人證明行之有效的方法教給你,但這種方法創業要通你自己三到五年的努力運

作,而對于想選擇直銷這行業的朋友來說,選擇一家可*又有發展的直銷公司是非常重要的事,本人認為選擇直銷有以幾點非常重要.(1),公司必須有五年以上直銷經驗.(2)要有性價比高,而且適合當地市場的產品.(3)要有完整的培訓系統.(4)要有你認你能做到的獎金制度.在選定一家直銷公司之后你要做的就是完全聽從你的事業指導的去運作.因為每家直銷公司都有優點有缺點,如果你這山望了那山高不停的去換公司那是不可能在直銷這個行業有發展的.做過三家以上直銷公司的如果不改變自己的思維那是不可能在直銷業成功的.經過幾年的運作很多在直銷業取得很大的成就.

個人創業應該如何選擇 [篇2]

一個要創業的人，常常會問自己：我該從事哪一行業?對于有小本創業理想的很多人來說，通常不是缺乏資金，而是缺乏一門專業．

常常有一個矛盾。那些在大機構做中上職位的人，收人固定，且通常有教育基礎，較懂得錢滾錢的投資手法，通常這類人較有閑資，其能力足以創業。但這類人所有的錢還不足以開大公司，而對一些小本經營，通常又缺乏實干經驗。

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另一類人，略有小本經營經驗，例如快餐店、時裝店之類。但是此類人通常缺乏資金，又不一定能夠處理很多財務上的問題。所以說，如果有這兩種情況的創業者，不妨一起合作。一般來說，有閑資而缺乏創業意識的人，比有一技之長、有創業意念卻苦無資金創業的人多，因為后者可選擇由小做起，而前者可能苦無門徑，永遠無法開展個人事業。而一個人如果有一技之長，例如懂得開鎖，并不代表他該開賣鎖店，他可能開創一間時裝店也不為奇，只要他真能賺錢，能發展便可。

所以，真正想創業又比較有把握的話，一定要對某一行業愈熟愈好，不要光憑想象、沖勁、理念做事。若真立志投身一項事業，不妨在該行業做一年半載，摸清摸熟行徑再開業也不遲。雖然這比較花時間，但總比開業后不賺錢好。理想上當然是因為有一門專業是熟悉的，因而萌發自立門戶之念。但要注意的是，不是每一行業都可小本創業，也不是每一種行業都有正當創業的時機。若心目中有一門事業認為可供發展，應該大膽付諸實行。而付諸實行的步驟不是立即開業，而是先做資料搜集和各項準備工作。創業者的準備工作若做得充足，信心、沖勁自然較高，這樣就已經邁出創業的第一步了。

個人創業應該如何選擇 [篇3]

1. 什么叫做創業？ 很多人沒有明白。我發現這里的創業者，特別是一些剛離開學校沒幾年的年輕人，認識上有著很大的誤區。

中國有古話說“男人三十，成家立業”，好這個“業”是什么？是一份穩定的事業；

從收入角度來說，可以讓你和你的全家過上比較舒適的生活，能夠贍養你的父母，能夠撫養你的孩子，全家還能夠出去旅游，去娛樂.....

從名譽的角度來說，在社會階層中（我們不要否認階層的存在），你進入了至少中產階層，全社會雖不仰慕，但至少尊重你。

可是我們很多人錯了，他們認為，創業就是要擁有完全屬于自己的企業，要擁有巨額的財富，要名車美女，出入各種上流場合。

這不是創業心態，這是暴富心態。

2.關于暴富: 在這個社會中，我們不排斥暴富，如果有暴富的機會而又無多大風險，我也一定擠破腦袋去搶。（很類似于買彩票，但是我從不買，因為機會成本太高）

請大家記住一句話“商場沒有驚喜"。

上面所說有些極端，絕大部分創業者還是相當吃苦耐勞的，他們承受創業的艱辛，疲憊，緊張，失落，沮喪.....

但是你可知，這又錯了。創業應當辛苦，但不應當艱苦。如果你經營自己的企業非常艱苦，甚至于如履薄冰，每日膽戰心驚。你應當懷疑和反思，自己可能已經走錯了。

3. 打工和創業： 舉我兩個好朋友的例子吧。一個是方正電腦前總裁（名字我就不說了）a，典型的高級打工者。另一個是我的朋友b，他原先是阿爾卡特某分公司的總經理和總部某事業部的總經理。

a對自己的定位就是職業經理人，離開了方正，他依然每月拿著高薪，在外還有自己的關聯企業來處理業務過程中的一些項目。

b離開阿爾卡特之后著了魔一樣想要自己當老板，現在開了自己的公司，然而長達一年一筆營業收入也沒有（他是非常優秀的銷售，但是他之前做的都是大客戶，大項目，現在正在跟的也是大項目，對企業來說是沒有很好現金流的），每天過得都很艱苦，每天都會產生新的希望，每天也都會失落和疲憊。

你們認為a和b誰才是真正的創業者？

創業不代表一定要擁有完全屬于自己的公司，其實這是一種江浙的“老板文化”，職業經理人的道路也是一種創業，我們稱為企業內部創業。比如大企業中“事業部”的形態就是典型的企業內部創業的范例，依托企業的平臺和資源，事業部獨立核算。

總計下來就是：創業是我們離開學校踏上社會之后為自己打造一份事業基礎的過程。

4. 你適合走怎樣的創業之路？

a.) 性格分析：人力資源體系將領導類型分為6種（某些理論中是5種或7種）。

有些人擅長戰略規劃而不善執行，有些人擅長執行但不擅長作秀（包括演講，推銷，包裝等）,有些人性格果斷，有些人性格細致考慮周到，有些人溫和，有些人嚴厲。

這些都決定了你適合走什么樣的道路。

具備任何一種性格的人都只適合成為職業經理人，而真正能夠自己創立企業并且成功的人都是同時具備所有優秀性格的人。萬里挑一！

b.) 資源分析：即便你屬于那一萬個里面才有一個的人，創業時機也是非常重要的。

創立一個成功的企業是需要全方面資源配合到位才可能的。包括但不僅包括

（資金，產品或技術，人力資源，法律，產業背景，管理能力，行業競爭，好的商業模式，客戶資源)

具備以上所有資源的初創企業能夠順利度過第一階段進入發展期的概率是70%。缺少任何一項資源，那么成功概率將迅速降低到10%以下。

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所以為什么大學生創業的成功者寥寥無幾？剛從學校出來的朋友，你能具備那些資源嗎？

5. 創業分析：創業代表你進入了一個領域，開始要自己帶兵打仗了。

孫子兵法說：夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。

也就是說，事業就必須方方面面考慮清楚，否則就是少算甚至于無算。（有太多的創業者實在無酸的情況下懷著滿腔熱忱去選擇自己開公司創業，最后頭破血流的）。

那么應該怎么算呢？給大家一個參考，需要創業者可以依據此給自己分析。

<進入選擇>

a. 看你進入的產業，創業者進入的產業應當是已經處于上升期但還沒完全達到大規模發展階段。

處于下降期的產業說明進入企業已經太多，競爭激烈，幾乎都是以規模效應來競爭的環境了（比如it的網游，網絡設備，pc電腦等)，你一個新成立的公司如何去做規模競爭？而且新創企業必須考慮發展，產業已經處于下降，有何發展前途？

而正好到達巔峰的產業需要的是你立刻進入戰場廝殺，但是初創企業需要磨合，需要練兵，等你準備完，市場已被成功者瓜分，路邊不到你了。（典型案例：盛大，網易的游戲成功后，大家看看倉促進入的其他網游廠商的境況）

b.應當選擇自己具有優勢的領域進入: 所謂優勢，

1. 你有現成客戶,典型如很多外貿公司銷售出去自己創業，把自己積累的客戶帶去新公司。

2. 你擁有技術，比如學徒工滿師后自己開店，比如你先天具備某一領域的專長。

3. 如果上面都沒有，你的至親好友中有著某方面特殊資源的人，比如我一個朋友，他無任何特長，本身學歷也不高，但是他一個親戚是銀行行長，于是我讓他選擇去做信用卡業務。(信用卡業務本身也符合a.的條件）

4. 如果什么都沒有，我想你不太適合獨立創業。

<資源選擇>

c. 依照a和b選擇好進入的行業之后，應當仔細分析去做該行業所需要具備的其他資源以及能力了.

第一就是資金，每個領域需要的資金投入都各自不同，但是如果你是白手起家，又無任何足以打動風險投資人的項目的話，那么我勸你不要選擇創業。白手起家主動創業的成功概率在當今接近于零，那個時代已經過去了（80年代是靠銀行騙貸來賺取第一桶金的）。

在資金測算上，依照以下計算：

開辦注冊費用，參考各地。

辦公費用（房租，水電，物業，家具，辦公用品,易耗品）按12個月計算.其中房租按13個月計算，因為押金。

人力成本（工資，福利，管理成本，電話費，招待費，差旅）按12個月計算。

采購成本 （按周轉率2倍計算）

這些都是基礎的，你必須承擔的費用，按12個月計算是因為初創企業一般來說一年內要做好沒有業務收入的準備。也就是說資金至少要撐夠一年，這樣你才有可能在企業狀況不佳時，在7，8個月的時候考慮轉變。

如果沒有這些錢，請你不要考慮創業，你幾乎不會成功。

第二是人力資源，

a. 合作者，你可能不具備所有資源，所以需要合作者來彌補。因此選擇合作者的要素是資源上和你互補（而不是感情融洽），其次才是考慮性格問題。

b. 員工，初創公司在員工的選擇上其實與合作者是很相似的。（初創員工絕大部分都會轉為公司成功后的合作者）。選擇員工一樣是需要合你互補。比如你擁有技術而銷售能力欠缺那么你應當以招聘適合的銷售為主。

前個月我一個朋友開了家公司，我這個朋友本身是一名非常優秀的銷售。但是他卻在新公司招聘了兩名銷售人員,月薪1千（在上海）。我和他說，首先你自己解決了公司９０％的銷售問題，你需要的是配合你項目推進和實施的人員，而不是銷售。第二即便你招銷售，１０００元的月薪在上海找來的人不會有任何成績。當時他不聽，結果上個月他和我說，他把兩個銷售開除了，我說你何苦，白白浪費了２千元，還不如請我們喝酒。

第三是投資人選擇：有些朋友或許擁有比較好的技術或者項目，有些朋友公司已經到了一定階段可以吸收風險投資了。但是這個時候往往大家沉不住氣，似乎有錢就想快點拉進來。

其實這個世界上錢很多，但事錢都是有代價的，別人的目的是想從你身上賺到更多錢，而你也應當選擇對你最有利的投資人。

怎么選擇？還是那個原則，互補。投資人給你帶來的不應當只是錢。投了錢進來，你出讓了股權，這個代價比銀行貸款要高很多很多。除了錢，投資人應當能夠給你的企業帶來更多的品牌提升，更多的業務，更好的管理....這樣才是最合適你的投資人。

第一次融資的企業最適合尋找與你關聯行業的行業投資人，比如你開印刷廠，如果讓造紙廠投資你那是最漂亮的。

如果已經到了一定規模，甚至于ipo之前的企業，那么著名的境外機構投資人是你應當爭取的對象，它將給你帶來很強的知名度提升以及嚴謹的財務管理體系。

打累了，休息休息，如果大家喜歡看我就繼續寫。大家有什么問題也可以問我。

作者：beaconxuli回復日期：2017-1-29　16:31:04 再說一下企業發展歷程中的幾個階段，以及要注意的問題吧。

1. 草創階段（第一階段）：這個時期的企業資金鏈緊張，人員較少，一般每人都是多面手。

這個階段的企業主要任務應當是：

a.快速完成資本積累。

b.形成主營業務(公司70%現金流的提供業務)

這個階段應當注意的是：

a.主營業務必須迅速定位完成，最大的忌諱就是這幾個月做這個業務，發現不好做后幾個月又轉換到其他業務上去。這樣前面打下的基礎全部白費，全公司員工意識形態轉變未必來得及，容易造成混亂，員工普遍會產生不安定感。

會這樣隨意轉變的原因大體都是事先沒有做過規劃，沒有仔細選擇過進入領域。選擇方法見我開頭寫的部分。

如果事先仔細考慮清楚，而又的確沒有那種跨不過去的檻的話，那么就應當堅持，萬事開頭難，挺過去整個企業就會完全不一樣了。

b. 這個階段的企業往往是什么有錢做什么，跨領域甚至跨行業的項目也做。這本身并沒有錯。初創企業確實需要多種資金積累的手段。但是中間最大的應當規避的陷阱在于：

你可以做任何項目，但是你90%的成本應當投入到主營業務中去，只有最多10%的成本（包括資金成本和人力成本）可以放在別處用。

因為，首先不熟悉的領域或行業都有其特定規則和門檻，貿然進入很可能摔跤，甚至于上當受騙。前面說了，初創企業現金流本來就非常緊，如果你把企業很多資金或其他人力資源挪威他用，萬一遭遇損失你就徹底完蛋，毫無翻身機會。而非主營業務又恰恰是企業（不管大中小型企業）摔跟頭摔得最多的地方。

舉個身邊的案例，我一個朋友，他從一家跨國的pc企業中離職創立了自己的企業。定位是做it服務。應當說他做的it服務理念和規劃都是相當不錯的，商業模式也相當具有可操作性。it服務在他的帶領下收入越來越多。就在２年前，他做了一個錯誤決策。由于他和金蝶，用友的良好關系。他果斷決定公司同時進入軟件外包領域，之后投入資金擴大了辦公室，增招了２０多名軟件開發人員（工資都是相當高）。結果去年，由于金蝶的大量拖欠款（金蝶接業務轉包給他公司開發），導致整個企業現金流驟然緊繃，直到去年年底終于撐不下去，企業整個財務體系混亂，對外頻繁拆借，外面大量應收款回不來，又拖欠供應商款項被人逼債。只好最近請我協助出售其優質的it服務部門（出售價格遠遠低于我為他評估的價值）。

c. 一把手必須學會如何正確測算現金流，必須保證隨時用嚴格的財務工具管理公司。千萬不能賺了點錢就頭腦發熱去干別的事情。我上面說的那個朋友，他在前年上半年賺了些錢，結果都不測算公司處于發展期對現金流的需要而頭腦發熱去換更好的辦公室，裝修，買新家具，全國開了１０個辦事處，一下子整掉５，６０萬。

d. 這個時期的管理往往都是中央集權制，也就是所有簽字，日常管理都是由一把手負責的。這個階段也忌談什么企業文化。很多年輕的創業者喜歡追求那種做企業的感覺，明明公司還很小，卻時刻大談公司文化理念。其實這是錯誤的。

企業文化是企業在長期運作過程中自然形成的一種共性，而不是靠提口號形成的。

比如：做網絡游戲的，整體共性就是開放，活潑

金融機構，整體共性就是嚴謹，一絲不茍，規章死板

這些都不是提口號提出來的。

至于某些口號，比如誠信，融洽等等，這些都是基本準則，不誠信的人不見得你提了口號他就會變得誠信，這些都是靠良好的管理制度來保障的，所以不提也罷。

e. 關于這個階段的管理：這個階段更適合的是粗中有細的管理模式。所謂粗中有細，粗是指初創企業每個人都獨當幾面，因此不可引入那些大公司的日常管理制度，必須以更靈活，自由為原則。

所謂細，就是在財務控管上必須嚴格，要一絲不茍，斤斤計較。初創企業每一分錢的成本節約都是很有價值的。

f. 關于待遇:　先前說過，初創企業的人員必須精干，人海戰術是不可取的，你請２個工資４千的人，遠遠不如你只請一個工資８千的人。還有就是這個階段更適合以銷售為導向，也就是說以非常高的獎金比例來和業務掛鉤，這樣更容易使你鑒別人才。

初創企業中有一類比較特殊的，就是技術型公司，這類公司通常都是引入風險投資創業的，這類公司有其特殊性，因此策略也相對不同，以后另外討論。作者：beaconxuli回復日期：2017-1-29　17:06:38 

2. 發展階段(第二階段）：

怎么界定企業進入第二階段了呢？從資產規模等等來界定顯然不太合理。

我認為，一個企業形成了自己非常穩定的主營業務，同時該主營業務為公司提供了70%以上的現金收入，每年還能夠去年輕松實現盈利。公司凈資產為正。

符合以上的企業，應當說是進入了第二階段。

第二階段的企業要注意如下問題：

a. 與初創階段相比，這時候的你應當更專注。多元化和專業化經營爭論了很多年了，但是那是對于大企業來說的（大企業的多元化也應當是業務相關的多元化，而不是互不關聯的多元化），對于發展階段的企業必須實施專業化的策略。

因為這個階段要開始發力了，企業會進入快速發展的階段,所以力要往一塊使；同時你更無法接受摔跟頭，這個時候就好比一個身高２米的巨人，每摔一跤都是很沉重的。

b. 這一階段，創業者應當進行必要的分工了，每一項專業工作都會耗費大量精力，身兼多職只會什么都做不好。同時一把手應當更多地去接觸更廣泛的社會相關資源。這些可能都是你在初創階段不會也沒必要去接觸的。

這些資源包括：工商，稅務，銀行，政府關系等。

c. 關于自有知識產權。分為兩種，貿易，代理型的企業以渠道為主，在更好地維持渠道關系的同時你應當去開始設計好的商業模式了。而技術型的企業可以考慮引入自己的品牌。

舉個例子，我一個朋友，他原先是代理某世界５００強的電源產品，主要是一些大型的電信，電力，廠礦企業會選用，價格比較高。他成功地代理這個產品系列做到了每年４０００多萬的銷售額。這時他開始開發出了自己品牌的電源產品，主要面向于低端市場。這樣他創建了自己的品牌，擴展了產品線（國外品牌的地段產品價格太高），提高了利潤。

當然某些企業是屬于附生型的，也就是說這些企業是長期依托某大企業生存發展的。這種企業往往一開始是因為和該大企業領導間的千絲萬縷關系。而發展到了一定階段，你就應當學會布局，所謂布局是布人的局。你不能因為人事的變動導致你整個企業的崩潰。

d. 這個階段的企業可以開始有意的培養一些中層干部。因為創業元老有很多可能都未必適合大型企業的運作了。這些創業者應當引導他們在未來逐步退居成股東而非經營者，一批中層干部應當被培養起來接-班。這樣也更有利于一把手的長期權威。

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