企業業績評價系統回顧與展望

管理學大師彼得?德魯克曾經說過：如果你不能評價，你就無法管理。可見，業績評價是企業管理的基本前提和必要條件。構建合理有效的業績評價體系，對實施企業發展戰略，引導管理者和員工的努力方向，提高其努力程度，都具有至關重要的作用。

一、西方企業業績評價系統的演進

西方企業的業績評價大致可歸納為五個階段：即19世紀以前的觀察性業績評價；工業革命以后至20世紀初的統計性業績評價；20世紀初至20世紀70年代的財務性業績評價；20世紀80年代至20世紀90年代的價值評價；20世紀90年代以后的戰略性業績評價。業績評價的上述劃分是由企業所處的社會經濟環境和企業的管理要求所決定的，其差異性集中體現在績效評價指標體系上。

以美國為例，19世紀末20世紀初，隨著規模的擴張，企業面臨著如何將大規模、多行業、多品種、多層級、多活動的經營協調一致，圍繞著一個共同的目標而運作，即所謂整合的問題，客觀上要求綜合性更強的業績評價系統。投資報酬率（roi）為評價企業整體及各分部的經營業績提供了依據。杜邦公司可能是最早的踐行者，將投資報酬率分解成銷售利潤率和資產周轉率之乘積，并進一步分解成利潤、費用、資產和負債等指標，從而形成了著名的杜邦財務分析模型。該模型進一步拓展到資產負債率，可清晰地反映影響凈資產收益率的所有因素及其內在聯系，將企業主要生產經營活動的效果及效率盡收眼底。到20世紀60年代，企業已廣泛使用投資報酬率、每股收益等財務指標評價經營業績。

20世紀70年代中期以后，美國制造業所處的競爭環境發生了重大變化。面臨日益激烈的競爭，許多企業開始積極尋求方法使自己在服務質量、靈活性、按用戶需求定制、革新和快速反應等方面區別于競爭對手。在這些非財務因素上競爭，意味著企業需要相關非財務信息，以便了解其績效動因。市場競爭及創新性實踐和新技術的采用使得財務評價指標的缺陷日益顯現，如財務指標只能部分反映過去和當前的業績、制約了發展戰略的實現、會促使企業行為的短期化等。

20世紀80年代以來，股東價值觀念在美國掀起了第二次浪潮，價值基礎管理和股東價值分析這些觀念更加深入人心。企業管理思想的這種改變同時也影響著傳統企業經營業績評價方法的改變。在這種背景下,美國先后出現了幾種新的企業經營業績評價方法,其中最引人注目和應用最廣泛的就是經濟增加值（eva）方法。eva由美國斯騰斯特公司于1982年提出，它是公司經過調整的營業凈利潤減去該公司現有資產經濟價值的機會成本后的余額。同以往的財務業績評價工具不同的是，eva量化了企業能夠提供給投資者的價值。管理大師彼得?德魯克1995年在《哈佛商業評論》上撰文指出：eva反映了管理價值的所有方面。1993年，《財富》雜志更將eva稱為“創造財富的金鑰匙”。eva也受到了西門子、索尼、可口可樂、at&t等公司的推崇，有資料顯示，《財富》500強中的一半企業在其管理和運作中都應用了經濟增加值指標。

但對eva也有很多質疑，主要包括：由于eva關心的是管理者決策的結果，而不是驅動決策后果的過程因素，因此它對戰略的實施過程本身并沒有太大的幫助。而且eva作為一個綜合性的財務業績指標，不能反映企業作為一個整體的其他方面，如產品、員工、創新等，這容易導致管理者對企業其他方面的重視程度不夠。美國著名會計學家齊默爾曼教授也指出：eva業績評價系統“只解決了三分之二的問題”。

20世紀90年代，由于經濟全球化的到來，競爭在全球范圍內日益加劇。企業要生存和發展，就必須有戰略眼光和長遠的奮斗目標。為了實現企業的戰略目標，就必須形成和保持企業的核心競爭力。業績評價也必須適應環境的要求而發展和變化，從而為企業戰略競爭優勢的形成和保持提供服務。因此，應將財務指標與非財務指標有機地結合。這方面，最有代表意義的是平衡計分卡。

需要說明的是，上述各階段的劃分并非涇渭分明，不同的業績評價方法也可以相互兼容。例如，對于以價值為基礎的公司而言，其財務目標很可能是創造持續增長的未來eva，但單純依賴eva指標，就會冒著忽視其他“較軟性”指標的風險，例如顧客滿意度和創新等，而這些指標也許是未來eva最重要的驅動因素。而分析eva的驅動因素恰恰是平衡計分卡的優勢。因此，可以將eva看作是平衡計分卡的財務方面，在設計顧客、內部業務流程和學習與創新等方面的業績評價指標時，必須確保這些納入的指標有助于改善eva，這就使得eva及其驅動因素之間形成了一個有機整體。因此，平衡計分卡和eva是高度互補的。

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二、我國企業業績評價系統的簡要回顧

我國國有企業管理和改革開放大致經歷了三個階段：一是20世紀70年代以前的計劃管理時期；二是改革開放后的計劃管理時期；三是20世紀90年代以后的現代企業制度建設時期。與之相對應，我國國有企業業績考核也大致經歷了以下幾個階段：

建國初期，我國許多企業推行的是以“班組核算”為基礎,以產量、質量和資源消耗指標為核心的業績評價制度。20世紀60年代初期，我國許多企業推行的是“指標歸口分級管理”的業績評價制度。

20世紀70年代末，我國實行改革開放后，國家逐步為企業轉換經營機制創造了良好的外部環境，并要求企業成為自主經營、自負盈虧的商品生產者和經營者。1977年，原國家計委發布了《工業企業8項技術經濟指標統計考核辦法》。 1982年，國家又提出了考核指標與企業、職工的經濟利益掛鉤，把產量、質量、利潤和效率四項指標作為評價考核的標準。

為了能夠全面地評價企業的綜合經濟效益，財政部于1995年頒布了企業經濟效益評價指標體系，這一體系分別從企業獲利能力、償債能力、營運能力、對社會的貢獻四個方面反映企業經濟效益。

1999年，財政部、人事部、原國家經貿委和原國家計委等聯合頒布了《國有資本金效績評價規則》和《國有資本金效績評價操作細則》，明確了企業業績評價指標體系。2002年3月，根據執行過程中出現的問題，對企業效績評價指標體系做了進一步修訂，頒布了《企業效績評價操作細則（修訂)》。這一業績評價體系以財務效益作為企業業績評價的核心內容，同時引入了非財務指標，可以看作是從財務績效評價向綜合績效評價的轉變。

2003年11月25日，國務院國資委根據《企業國有資產監督管理暫行條例》等有關規定，制定了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。該辦法將對中央企業負責人的經營業績考核分為年度經營業績考核和任期經營業績考核。2017年12月，國務院國資委對《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》進行了修訂，此次修訂完善了價值創造機制，鼓勵企業使用經濟增加值（eva）指標進行年度經營業績考核。2017年12月，國資委頒布了再次修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。該辦法的一個突出特點就是用經濟增加值指標取代了凈資產收益率指標。有專家認為，引入eva將改善央企追求規模擴張、低效資本占用過多、資本使用效率不高等頑疾，是國資委對央企考核從重表面到重內在、重短期效益到重長期效益的轉變。

但《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》也有很多值得商榷之處：首先，考核辦法規定的基本考核指標基本上是財務指標。盡管分類指標中有一些非財務指標，但因其力度之微完全可以忽略不計，而過分注重財務指標難免會陷入滯后性、可操縱性等陷阱。其次，在考核辦法中，國資委力推的考核指標eva還是財務指標，財務指標所固有的缺陷 eva都有。再次，考核辦法中eva的計算也值得商榷。因不同企業的資本成本會有很大差異，而考核辦法中將資本成本率原則上定為5.5%，其實施效果很可能會有違eva的初衷。

三、企業業績評價的未來趨勢

1．充分發揮業績評價的戰略導向性作用

戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務。要確保企業戰略的有效實施和控制，就必須將戰略規劃與執行有效整合，建立一種規劃與控制系統。而該控制系統能否發揮功能，與其所采用的“衡量指標”的選擇有密切關系。但指標的選擇一直以來就是一個非常困難的管理問題。

卡普蘭和諾頓發明的戰略地圖和平衡計分卡為解決這一管理問題提供了很好的借鑒。卡普蘭和諾頓（2017）在最新出版的《平衡計分卡戰略實踐》一書中，構建了包括六個階段的、完整的戰略管理體系。第一個階段是運用五力模型、核心競爭力分析等工具制定戰略，從而明確企業的競爭領域、客戶價值定位、關鍵流程、戰略所需的人力資本能力和信息技術支持等。第二個階段是運用戰略地圖和平衡計分卡規劃戰略，通過規劃戰略制定戰略目標、衡量指標、目標值、措施和預算。第三個階段是圍繞戰略協同組織，即將戰略地圖和平衡計分卡確定的目標、指標、目標值和預算等分解至事業部、業務單元、支持單元和部門，以此來協調這些組織單元創造價值的所有活動。第四個階段是規劃運營階段，即運用質量和流程管理、流程再造、滾動預算、作業成本法、資源能力規劃以及動態預算等運營管理工具，將戰略指標和目標值轉化為當年的運營計劃，實現長期戰略與日常運營的有機結合。第五個階段是監控和學習階段，即監控戰略和運營規劃執行過程中出現的問題、障礙和挑戰，挖掘問題出現的原因并提出改進措施。第六個階段是檢驗并調整戰略，即評估戰略的執行情況并根據新的外部環境和企業內部條件制定新的戰略，從而啟動新一輪戰略規劃和運營執行體系的循環。

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在上述從戰略到日常運營的轉換過程中，所使用的核心工具是戰略地圖和平衡計分卡。戰略地圖清晰表明了企業創造價值的關鍵內部流程的目標和所必須的無形資產，平衡計分卡再將戰略地圖的目標轉化為具體的指標、目標值和措施。戰略地圖和平衡計分卡創造了戰略執行的共同語言，從財務、客戶、內部流程、學習和成長等四個方面將戰略目標展開，依次衍生出分階段的、具體的、可操作的目標和衡量指標，并逐層落實到每一個部門和每一位員工的日常工作與績效目標中。戰略地圖和平衡計分卡將戰略與每個部門和員工能夠理解和可執行的工作步驟聯系在了一起，再輔以配套的激勵與獎勵制度以及戰略學習及反饋系統，可以促進戰略規劃與企業運營之間的并駕齊驅，從而整合局部戰略，提高企業的整體業績水平。

2．構建基于利益相關者利益的業績評價體系

近年來,利益相關者理論的迅速發展極大地推動了企業績效評價模式的變革，績效評價的價值取向逐漸呈現出從單一的投資者到多元利益相關者的演變趨勢。利益相關者理論突破了企業的責任僅在于為股東提供財務回報這一觀點，其實質就是承認各要素所有者都是創造企業價值的源泉，因而都具有評價企業績效的要求。現代企業社會責任模式認為，企業對其直接或間接的利益主體，包括股東、消費者、員工、供應者、債權人等承擔著多元的社會責任，其內涵就是要對利益相關者進行管理。英國克蘭菲爾德大學管理學院尼利（2002）指出：現在以及將來，對企業而言，能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其利益相關者的需求，并且努力滿足其需求。當然，為了滿足企業自身的需求，也需要利益相關者為企業做出貢獻，包括來自投資者的資金、來自顧客的忠誠和利潤、來自員工的技術和創意、來自供應商的原料和服務等。為了滿足利益相關者利益并實現利益相關者貢獻，企業必須制定明確的發展戰略。為保證戰略的有效實施，企業必須考慮所需要的關鍵流程，并不斷提高流程的效率和效果。為此，企業在人力、技術、組織等方面應具有相應的能力。基于以上考慮，尼利等發明了業績多棱體。業績多棱體是一個有五個面的立體多棱體。上下兩面分別是利益相關者滿意和利益相關者的貢獻。三個側面分別是戰略、流程和能力。業績多棱體的創新之處主要體現在：第一，業績多棱體將所有關鍵的利益相關者都加以考慮并進行評價，從而保證了更多利益相關者的利益；第二,考慮了利益相關者在企業中的雙向作用。業績多棱體不是單純強調滿足利益相關者需求，同時也考慮利益相關者對企業的貢獻。第三，業績多棱體從需求、貢獻、戰略、流程、能力等多個方面設計業績評價指標，有利于挖掘業績評價和管理中的關鍵成功因素。

利益相關者理論的框架雖然已經建立，但實踐中還有很多問題需要解決。首先，把利益相關者利益作為業績評價的起點，雖然克服了只強調股東利益或客戶需求的弊端，但又引出了一個新的問題：不同利益相關者的要求往往是不同的，甚至是相互沖突的，企業能同時滿足不同利益相關者的要求嗎？其次，對不同類型的企業而言，其利益相關者的利益和要求可能會存在較大差異，不同利益相關者對企業價值的影響程度與方式也千差萬別，似乎很難找到度量利益相關者價值的明確工具或方法，倘若無法有效衡量企業利益相關者各方利益的大小，人們就無法討論利益沖突方之間的價值權衡，也就無法設定具有可操作性的企業目標函數。上述問題如果不加以解決，就難免會使基于利益相關者的業績評價處于紙上談兵的尷尬境地。

企業業績評價是一個理論問題，更是一個實踐問題。業績評價系統會受到企業經營環境、經營模式和經營理念的變化的影響，因而不可能一蹴而就。經濟全球化、技術創新加速、產品生命周期縮短、市場競爭日趨激烈，會使企業經營面臨越來越多的挑戰與沖擊。與此相適應，企業業績評價系統就必須不斷改進和完善。唯有如此，業績評價才能適應經濟社會不斷發展和企業管理不斷創新的需要，也才能真正發揮其導向作用。

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