績效考核的調查報告（精選10篇）

　　在某些事情不明真相時，我們需要仔細地調查清楚，最后基于取得的調查材料匯成調查報告。怎樣寫調查報告才規范呢？下面是小編為大家收集的績效考核的調查報告，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　績效考核的調查報告 1

　　加強績效考核工作是新形勢下根據企業決策，做好基礎性的數據收集、整理、分析為決策層提供可靠的數據支撐和決策的一項重要內容。只有通過加強績效考核工作，充分發揮績效考核數據的作用，才能不斷提高為領導的數據服務水平和企業管理水平。提高績效考核員的業務技能，保證數據準確，促進整體工作穩步向前推進和發展。通過一段時間的努力，公司的績效考核工作已逐步走上規范和完善，并得到了相關領導的重視和指導。

　　一、祿步績效考核工作的現狀

　　20xx年祿步總共投產7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產時人數達2100人左右。轄2個生產部，主要以生產拋光磚為主。生產及其輔助部門17個。我部主要考核對像為生產部的滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業園自XX年籌建投入生產以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團結一心,開拓進取,真抓實干,務實工作。在績效考核方面都得到了很好的改進、能源考核、成本考核也有了質的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。20xx年工作，整體運轉順利，數據收集進一步完善，數據分析、處理水平進一步提高。在日常工作中積極探索“一線數據”，“一線溝通”的模式。根據領導、車間、部門的數據要求，整合資源，提供個性化的數據服務水平。提高數據服務的水平。

　　二、績效考核工作中存在的問題及原因

　　(一)宏觀需求不到位

　　一是車間數據需求不明確。祿步工業園的數據考核模式是在原有其它分廠數據考核模式中直接嫁接過來的，主要任務就是產質量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數情況下各車間主責也無任何反饋信息。在與車間相關領導的溝通中，他們也不能準確描述相關的數據需求。計量員、跟進員也不能根據他們的“大描述，大要求”有針對性的.開展工作。

　　二是缺乏統籌協調，工作太被動。在日常中作中，盡管會根據數據的內在規律、完善數據的收集、整理、存檔。大多數時候會存在例如，生產部門領導突然需要某些月份數據、或某些還沒有進行考核的數據進行數據對比。對數據提出新的要求，時間緊迫，準備不夠充分。對于要求往往要調用其它分廠的數據資源，而每個分廠的實際情況不一，對數據的報送也要請示相關領導，再之缺乏統籌協調，時間耗用較長。

　　三是服務滿意度不高。祿步工業園數據服務工作盡管在不斷完善，也在不斷改進服務質量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關數據異常的真正內因缺乏專業的知識指導，在解釋數據異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數據及考核計酬數據存在差異的解釋不能統一口徑等方面受到部分車間的質疑。

　　(二)工作中的不完善

　　一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統計員分開辦公，計量員、跟進員對眾多薪酬疑問無法直接答復。

　　二是有“心”無“力”。對有些車間異常數據的規律性分析，對異常數據的指導性分析，和對異常數據的內因分析及對生產的實質性影響分析缺乏較專業的數理分析知識。

　　績效考核的調查報告 2

　　一、引言

　　1、績效考核的概念

　　績效是指員工從事工作所產生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業運營管理成效。個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業員工績效考核就是通過監測、考核等管理手段提高個人績效，從而促進組織績效的提升。

　　2、績效考核的意義

　　績效考核是推動個人業績與企業業績目標一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監測企業目標發展完成情況，并加強過程干預;二是有利于企業上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發展;三是有利于合理分配薪酬，根據考核結果，給予不同等級的薪酬，體現公平公正的原則，促進企業良性經營;四是有利于通過考核發現核心人才，提高人員效率，提高企業人才素質。

　　3、績效考核的原則

　　一般來說，績效考核的設計和實施必須堅持客觀公正、全面嚴謹、責權利相適應、可操作性四大原則。客觀公正是指指標設計科學;考核過程民主、透明;考評人員公正評價等。全面嚴謹是指考核內容要全面，充分體現員工德能勤績方面，考核過程要堅持原則、嚴格量化。責權利相適應是指考核結果運用要科學合理，與員工薪酬分配、晉升結合起來。可操作性是指指標計算、程序落實、結果運用全部都能在管理工作中體現出來，不脫離企業實際、不過高增加管理成本。

　　4、績效考核的一般方法

　　通常，績效考核有以下辦法：

　　1.目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進度和績效進行自控和自評。

　　2.比較法：在設立目標的基礎上，通過對員工業績進行比較，確定排序。

　　3.KPI關鍵指標法：由企業明確關鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內容，并相應給予不同權重。

　　4.360度考核法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現和員工滿意度等。

　　二、電力施工企業考核工作當前現狀及存在問題

　　(一)電力施工企業績效考核的特點

　　1、人員結構復雜、業務要求層次較多

　　作為電力施工企業，員工分為技術、管理、支撐三類人員，但因施工環節復雜，每個環節每個崗位上人員素質和要求不同。從技術類人員來說，有外聘引進型專家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術人員，根據施工難度和技術掌握程度不同，呈現出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有項目管理、工程管理、驗收管理、內部事務管理、商業管理等不同崗位，每個崗位有著不可比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術和管理崗位，以滿意度為考核重點。

　　2、員工分布分散，信息收集有效性不高

　　企業本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動，按月或按季收集績效考核信息、實施績效溝通和評價受時間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時，影響績效考核結果和結果運用。

　　(二)當前存在的主要問題

　　1、考核指標體系不夠聚焦重點

　　不同層級、不同職責的員工均采取內容相似的指標，沒有按責任區隔，沒有進一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過于籠統，沒有細化，不利于員工理解和執行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現平均主義。

　　2、考核溝通機制需要進一步完善

　　溝通機制未完整全面，未形成計劃、考核和結果全過程的雙向溝通機制，且受到人員分布分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機制無法落實到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。

　　3、教育培訓與績效考核需要緊密結合

　　目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標緊密結合的培訓體系，對被考核人的'幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。

　　三、電力施工企業績效考核體系構建

　　(一)建立以KPI為核心的指標考核體系

　　1、指標體系的建立

　　需要全面厘清目標任務，從上至下，確定戰略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：

　　(1)公司級目標以KPI核心目標為主：從技術、管理和支撐三方面入手，匯集最為關鍵和重要的目標，并將其量化，分解至年、季、月。總體指標數量建議不超過20項，以便更好聚焦重點、主題突出。

　　(2)公司級目標確定后，將這些目標分解至各責任單位，根據這些目標與責任單位相關性，確定考核分值和考核權重。在分解過程中，務必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數量控制在10項以內，對單位的考核按年和月進行。

　　(3)責任單位目標確定后，由責任單位根據單位內人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結合實際工作，制訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個人的考核指標控制在5到8項以內。對員工的考核按月進行。

　　通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。

　　2、人員崗位的梳理

　　要保障考核指標落實到崗位、落實到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統性復雜工作，不僅與績效考核相關，亦與工資體系相關，對績效考核而言，當前需要進行的具體工作有兩點，一是做好崗位編制。根據公司KPI、責任單位KPI要求，結合人工成本以及勞動生產率情況，測算崗位數量和崗位種類，并核定到每個單位，在KPI相對穩定時期，核定的數量相對不變，作為一定時期內人員配置和考核的重要依據。二是做好崗位職責梳理，根據崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責和核心指標。崗位說明書作為人員配置和員工落實工作的重要依據，各單位必須根據崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內容，如需變動，須報送人力部加以調整。

　　(二)建立事前事中事后雙向溝通機制

　　提高績效考核的效果員工和上級領導的雙向溝通是績效考核的生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考核工作始終。

　　1、事前溝通

　　編制年度、季度和月度指標計劃時，責任單位KPI考核目標由人力部門初步擬訂后，與責任單位溝通，聽取責任單位的建議和意見，修改確認，經公司績效管理委員會討論后，方能實施。員工的績效考核計劃由部門負責人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取并適當修改績效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。

　　2、事中溝通

　　事中溝通主要體現在員工落實績效方面，主要針對臨時增加工作內容、重大重要指標落實情況的溝通以及對長期績效落后員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，了解其執行進度、執行難度和存在問題，及時發現存在問題，共同努力解決，確保績效目標得以順利完成。

　　3、事后溝通

　　事后溝通就是結果反饋。每月人力部需要將對單位考核結果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結果逐級考核至員工，考核結果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進行面談，將結果當面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。

　　考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、QQ視頻、電話會議等多種形式均可。

　　(三)健全以核心目標為主的教育培訓機制

　　培訓工作除了做好日常的學歷和資質培訓外，還需要根據公司級、部門級及員工的績效考核目標要來開展。一方面，在年初，隨著KPI下達的同時，制訂圍繞KPI的培訓計劃，并收集各單位和員工培訓需求，納入計劃中。另一方面，加強上級主管對下級員工的培訓，通過周例會、月分析會、專題會等多種形式，由上級主管對績效考核指標相關工作內容進行講解和說明，指導下級員工如何開展工作、如何提高工作技巧等，從而促進全體的績效水平的提升。

　　績效考核的調查報告 3

　　一、xxxx物業發展有限公司績效考核體系現狀

　　xxxx物業發展有限公司成立于2002年初，是一家由xxxx技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金2000萬元，主要經營房地產開發，現開發項目有xx大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑(約50000萬平方米)將于2006年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發階段。公司現有機構設置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從20xx年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。

　　公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標準和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，并根據最終得分決定其當月薪金的額度。

　　二、xxxx物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題

　　公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

　　(一)考核兩極化

　　公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的`連環性，繼而影響到公司的發展。

　　(二)公正性較差

　　在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感情色彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

　　(三)可操作性較差

　　作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將" 德、能、勤、績" 列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。

　　工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

　　三、解決xxxx物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

　　績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策;但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對xxxx物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

　　(一)建立全面的縱向考核體系

　　縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：

　　1.以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。

　　2.基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

　　3.待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

　　(二)提高考核實施的公正性

　　通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。

　　(三)調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性

　　首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

　　其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以“勤、績”為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。

　　績效考核的調查報告 4

　　績效管理與績效考核制度建設xxx公司企業管理中的薄弱環節，一直以來也都是公司備受關注的問題。20xx年11月份以來，公司成立了績效管理機構，制定了績效考核工作辦法和考評流程，績效考核開始實施，但效果并不理想。績效考核小組實際考核操作困難，各部門對考核結果怨聲載道，績效管理沒有起到其在管理上應有的作用。20xx年7月公司新的人事總監上任，公司領導對其委以重任，望其能通過改革，改善當前績效管理制度建設的局面。

　　為了解公司員工對現執行的績效考核管理制度的評價及看法，更好開展績效管理工作，我對該公司進行了專門的調查。此調查以問卷形式，以各部門主管為調查對象，問題涉及員工對當前的績效管理制度的評價與看法、當前部門績效考核指標的看法，以及如何考核中層管理人員等方面內容。現將調查情況綜合如下：

　　一、 調查的主要內容

　　（一）各部門對績效考核業績指標的看法

　　各部門對其部門績效考核指標頗有微詞，認為指標設定不能結合實際，所扛指標與部門實際業務責任不匹配。各部門具體反饋結果如下：

　　1、質檢部門主管認為：目前部門績效考核業績指標不明確。考核指標設定的科學性仍需改進。如：漏檢率在什么范圍進行處罰，什么范圍進行獎勵，漏檢率的設定是否有“法”可依？

　　2、市場部主管

　　認為：目前由于市場部的各銷售片區和代理商都是對公司簽訂的責任書和協議，績效考核沒有納入其中，績效考核只對內勤人員考核。需針對此情況，要不把片區全納入其中，要不調整績效考核指標。訂貨、發貨、開票、回款四項指標達成與否不受市場營銷部內勤人員控制，況且四項指標達成獎勵的是片區，用于考核市場營銷部內勤人員，員工有意見，欠妥當。建議和公司其他部門一樣放在年指標考核。

　　3、綜合辦公室工作涉及面較廣，有的可以量化考核、有的不便量化考核。計劃完成率，重點接待滿意率、車輛安全事故發生率等，在實踐工作中我們正力爭考核完善，真正起到杠桿作用。

　　4、人力資源部部門的考核業績指標純粹從部門職責做考核指標；認為部門績效考核業績指標應該是根據公司年度指標分解到所屬部門指標結合部門職責做考核指標。

　　（二）各部門對公司績效管理制度建設的期望

　　從調查結果可以看出，員工對于績效管理制度的實施，有著充分的熱情，并報以較高的期望。綜合來看，希望能在以下方面發揮作用：

　　1、有助于規范企業管理制度，提升公司管理水平，提高公司綜合實力和競爭力。

　　2、有助于明確部門職責，崗位分工，方便管理與開展工作，從根本上解決推諉和扯皮。

　　3、提高員工綜合素質和業務水平，提高員工工作積極性、創造性，提升工作效率和績效。

　　（三）針對績效管理制度建設的關鍵要求

　　1、建立完善的績效管理體系，制定合理的獎懲制度，要有熟悉各部門業務的績效考核小組成員。

　　2、確定明確、切實可行、有實際意義的考核指標，不流于形式，起到明確責任，便于工作，提高員工積極性的作用。

　　3、績效考核的同時，對扣罰事項，明確責任部門，并責令提出整改措施，后期追蹤落實，真正起到解決實際問題的作用。

　　4、獎罰力度得當，避免誤判，對于屢犯同一問題的部門，重點考核跟蹤。考核結果公開透明，體現公平公正。

　　（四）績效考核的對象

　　1、對于中層管理人員的考核

　　1）現執行的績效管理與績效考核制度，在對中層管理人員考核方面存在缺失，應將其納入到考核體系中來，采取與普通員工不同的考核內容、考核方法、考核周期，作為一個獨立考核群體。

　　2）中層管理人員的績效分為任務績效和管理績效，即要考核工作業績還要考核隊伍建設，不應以一時、一處作為獎懲根據，應結合公司現狀根據其綜合表現情況進行獎罰。

　　3）時間上采用季度考核，考核實施要綜合績效管理考核機構和分管副總的意見。

　　2、對技術人員的考核

　　技術人員考核主要以部門下達的任務為依據，從工作能力、工作態度、協調能力、合作精神、服從態度等方面設定指標，考核范圍覆蓋重點工作、日常工作、臨時工作，將技術人員根據其工作能力劃分檔次。考核實施要綜合上級主管、部門主管、合作成員與服務對象的意見綜合考量。

　　（五）制定本公司各層面考核指標時應該考慮的主要因素、考核周期及考核

　　流程

　　1、在指標的選擇上，應該涵蓋能體現期工作能力、工作態度、質量效果、協調能力、合作精神、服從態度、工作優化等各個方面。

　　2、指標制定上，是否可以量化，對于不能量化的指標應如何設定。

　　3、考核依據是什么，應該通過什么途徑收集，怎樣進行核實。

　　在考核周期上，既要保證制度起始的活力和焦點性，又要保證制度的長期有效，將季度考評、半年考評、年度考評，以及日常的月度考評進行綜合；對不同層次員工采取不同的考核周期。

　　考核流程上，既要保證短、平、快；又要保證考評的全面、合理、公正、透明。

　　二、公司績效管理中存在的不足

　　從調查結果綜合來看，各部門主管認為現有的績效管理制度，還存在頗多問題，是極不成熟的。主要觀點如下：

　　1、目前公司的`績效管理流于形式，沒有形成體系，沒有分清績效管理和績效考核的概念，認為績效考核就是績效管理。

　　2、目前的績效考核制度，對調動員工積極性起到了一定作用，但效果有限，員工的潛力沒有得到有效挖掘。

　　3、績效考核指標不能體現部門真實業務，扣罰不能與體現實際績效，實際操作過程流于形式，沒有做到公平公正。對于工作的真正績效沒有考核到位，如某個部門某個項目出錯了，績效中考核不出來。

　　4、績效管理考核反饋機制不夠健全，對扣罰問題沒有落實責任舉措，沒有起到管理上的作用。

　　三、個人思考及建議

　　xxx公司由上xx有限公司轉制而成，20xx年以來正積極籌備上市，為順應當前變化，對公司在企業管理上提出了更高要求。績效管理與績效考核制度，作為公司制度建設的重點，應適應公司發展需要。

　　個人認為：績效管理與績效考核制度實施，是專業知識與企業實際的結合，應以提升公司管理水平，促進公司發展為出發點，提升企業凝聚力、活力和競爭力。制度實施，要依靠公司各部門的力量，人力資源部要充分發揮其組織與宣道作用，各部門員工只有充分理解績效管理與績效考核實施的作用與意義，才能更好的配合制度的實施。制度實施成功與否，不只依靠制度本身的合理性與完善性，

　　績效考核的調查報告 5

　　（一）調查背景

　　績效管理工作是公司人力資源管理工作的重中之重，它涉及到公司人力資源管理工作的方方面面，涉及到每位員工的切身利益，好的績效管理能充分調動員工工作的積極性，有效激勵員工作熱情，有利于企業的可持續發展。

　　通過對公司績效管理工作的現狀進行分析，針對其存在的問題提出相應的解決方案，希望通過本文能夠全面地展示公司的績效管理工作全貌，同時，也希望績效管理最佳實踐能夠力助公司企業的發展騰飛。

　　（二）調查分析

　　我們公司是一家私營企業，通過調查得知其在績效管理中的績效計劃制定、績效溝通、績效評價和績效反饋方面均在不同程度上存在問題，下面結合其實際情況做具體分析：

　　1）制定績效計劃

　　績效計劃是針對在績效周期內員工要做什么、為什么做、需要做到何種程度、何時應完成、員工在做事時的決策權限等問題所做出的預先規定。

　　在績效計劃的制定過程中應該注意以下幾點：

　　1、績效計劃的執行者是公司企業中不同層次的員工。因此，制定出來的計劃○

　　只有員工本人所認同和接受，才能更好地得以完成。員工所處的環境條件以及員工自身的條件，這是確定每個績效計劃的基礎，在得到員工認可基礎上制定出來的績效計劃才具有更大的可操作性。這就要求企業在制定績效計劃時必須同員工進行有效的溝通，通過與員工有效溝通來了解每一位員工的所求。

　　而在我們公司，績效計劃的制定是管理層的事，員工只有執行的權力，沒有說話的權力，這不僅不利于調動員工積極性，而且有可能因為制定者不了解實際情況而使制定出的計劃不能得以完成。

　　②績效計劃的制定應與企業的戰略相結合。而在我們公司根本就沒有制定出詳細的企業戰略規劃，“走一步看一步” 的思想仍然存在。一個好的戰略規劃如一盞引路明燈，它可以照亮員工的希望與期待，向員工展現企業美好的未來，引導著員工一步步地向著企業戰略目標邁進。績效計劃是為企業的戰略服務的，所以績效計劃的制定必須與企業戰略相結合，否則制定出來的績效計劃可能有違企業的戰略意圖，對實現戰略目標不利。

　　③注意工作分析在績效計劃制定中的應用。通過調查發現以前公司沒有做相關的工作分析。工作分析的作用是絕對不可低估的，好的工作分析可以說是公司整個人力資源管理工作的依據，因為它明確了企業中各個崗位的職責、權限、上下級關系、工作完成情況的標準等方面，因此可以用于績效計劃的制定。還有如果盡管做了工作分析，但工作分析的結果沒有得到運用，這同樣是不可取的。

　　④正確實施績效計劃的方法問題。我們認為可以借鑒目標管理法來制定我們的績效計劃，首先我們根據公司企業的戰略規劃來制定企業在績效周期內的總目標，然后將總目標根據部門進行分解，層層落實，逐層分解，分解成各個員工的分目標，在分解目標的過程中注意結合工作分析結果，并且與員工進行充分溝通，使分目標與實際情況相符合，提高分目標的可行性。另外還應該注意所設計的目標應具有適當的難度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能實現，太低了調動不起來員工的積極性。

　　2) 績效溝通

　　績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息、有關員工工作中的潛在障礙和問題的信息、各種可能的解決措施等。績效溝通是連接績效計劃和績效評價的中間環節。對于管理者來說，績效溝通是實現績效改進和實現績效目標的.重要手段；對員工來說，績效溝通的最終目的都是提高員工的工作績效；但是，對于二者來說通過績效溝通所要了解的信息內容卻是不同的。對管理者而言，他們要的信息包括當下屬員工工作中出現各種問題時，應及時掌握的情況，為避免出現麻煩，他還應了解工作進展情況，及時向上級匯報。

　　①主觀性太強，又缺乏相關聯的評價知識；

　　②重績效溝通應注意以下幾個問題:○視短期效益而僅采用短期性的業績評價指標，不重視引導員工為提高績效進行自我開發，且忽視能力評價指標進行評價；

　　③評價過程不公開，員工只是能看見結果，容易產生不滿情緒。

　　3）績效反饋

　　績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段。我們必須及時地具體地反饋，否則員工的表現會越來越差。把信息反饋給員工最主要的手段還是與他們溝通。績效反饋是一個雙向溝通的過程，但在我們公司績效反饋還停留在上級對下級績效考評結果的反饋層面上，反饋結果的內容也僅限于績效得分情況，這是遠遠不夠的。績效反饋應注意以下幾點：

　　①說明信息收集的過程

　　②歸納說明信息

　　③解析信息找出問題

　　④推銷行動方案。通過上述分析，通常我們可以對績效管理的實施過程有一個大致的了解，我想如果這樣做是完全可以把公司的績效管理工作一步步引向正規的。

　　（三）核心發現

　　企業開始從績效考核轉向績效過程管理，調查發現，績效已經得到各大、中企業的普遍重視。很多企業對績效投入了大量的時間和精力，但同時調查發現，超過一半的企業對自身的績效管理情況不滿意。績效考核是績效管理中的重要環節，但不是全部。與單純的績效考核不同，績效管理更多關注與績效執行過程，強調過程中追蹤和管理目標，并且圍繞目標開展反饋與溝通。未來，企業需要根據自身的發展情況和企業目標改造績效管理過程，將注意力從單純的績效考核轉向績效過程管理。

　　（四）詳細發現

　　績效流程普遍具備，績效體系流程的完善與企業規模有關，企業規模越大，績效管理流程完善程度越高，績效考核制度和流程已基本完善，按時完成績效考核基本不是問題，績效考核結果接納程度不高，績效考核結果的區分度有待提高，員工對企業目標支持不夠，目標設置合理性不夠，績效反饋頻率低深度淺，員工渴望及時認可和激勵，績效反饋過于隨意，績效反饋效果欠佳等。

　　（五）存在的具體問題

　　1)績效管理的目的與意義不明確

　　在進行績效管理與考核過程中過分地注重于突擊式績效考核成績，而輕于績效計劃、績效改進，僅把粗放式的考核績效結果運用于薪酬回報，無法真正做到通過績效管理的這種形式達到知曉了解員工進行合理的工作方式、明晰的工作目的這一根本目標。認為績效管理就是績效考核，把很多心思放在績效考核的各種方法的應用上，如何讓績效考核更加量化、如何讓績效考核更加全面，而實際上績效考核做的再好，也不能做好績效管理工作。因為績效考核只不過是績效管理中的一個環節，解決問題只看到了它的部分，沒有看到它的全部，是不能解決根本問題的。

　　2）指標的設立不夠科學合理

　　績效考核過程中另一個非常關鍵的項目就是績效考核指標的設立，它直接關系到績效考核的最終結果。科學的設立考核指標，可以使考核者在考核時更具目的性，是被考核者在工作中具有更大的指導性。事實上，目前考核指標的設立存在很多問題。考核指標的設立與實際情況脫節，指標的設立過于寬泛，不能反映員工工作的關鍵，不能對員工有更明確的知曉作用等等。

　　3)績效考核方法運用不熟練

　　績效指標的設定沒有根據實際進行調整，生搬硬套、敷衍了事；績效考核實施過程中，績效結果的排序是最常遇到的問題。

　　1、考核者綜合素質較低、專業素質較差、對績效管理理論不夠深入，無法熟練運用績效考核評價體系和方法。

　　2、考核者礙于情面，對屬下員工打分不客觀、不真實、甚至出現偽造績效成績的現象。

　　3、考核結果長期處在一個等級，沒能很好的發揮出績效管理的作用。

　　4）績效考核結果沒有得到很好的運用

　　沒有很好地與職位變動、培訓等結合在一起，沒有建立相應的制度做支撐，是結果應用不能更好的落實，從而大大降低了績效管理的作用

　　5)績效考核流于形式，不能發揮應有的作用

　　很多員工內心都認為績效考核只是管理層的一種形式主義，是必須要走的過場，進而導致無人真正對績效考核的結果進行認真客觀的系統分析，沒有利用所得的結果去發現企業內部機制所存在的問題；對員工而言，沒有真正利用績效考核過程的考核結果來幫助其分析工作中的問題。

　　績效考核的調查報告 6

　　依照區人大常委XX年工作計劃，8月中下旬,區人大常委構成視查組對于我區老師績效考核工資執行狀況開展了視查。此次視查目地關鍵是為全方位把握我區老師績效考核工資的執行狀況，掌握老師績效考核工資執行全過程中存在的不足,從而提出有目的性的工作方案，為此促進我區老師績效考核工資工作中依規標準進行。視查組征求了人民政府的工作情況匯報，與區教育局、人力資源局、市財政局有關工作人員、一部分區屬中小學校校領導和老師意味著開展了研討。

　　一、我區老師基本情況

　　現階段，我區中小學老師的定編數量為1825個，在其中，雙師型教師定編為1571個，員工、教輔書、工勤編制為254個。我區目前老師1818人，在其中：編制教師1510人，合同制教師308人；小學老師787人，中學老師708人，高中老師234人，三級企業老師累計89人（三級企業指：教研組、電教站、勤工辦、兒童文化活動中心）。

　　二、老師績效考核工資工作中進行狀況

　　（一）制訂并根據了績效考核工資實施意見

　　XX年逐漸，國務院、xx自治州市人民政府政策研究室、xx人民政府政策研究室依次下達了《關于義務教育學校績效工資的實施意見》的通告。依照通告規定，人民政府用心機構進行了基礎教育院校績效考核工資工作中，由區人力資源局、市財政局、教育部門協同制訂了《xx區義務教育學校績效工資實施方案》。XX年12月26日，人民政府第11次常務會和XX年1月8日市委八屆第83次常委會大會標準根據了《xx區義務教育學校績效工資實施方案》，另外頒布了《xx區義務教育學校績效工資實施細則》，并報市人力資源局、市財政局、教育部門審核，現階段，已接到有關局審批建議。

　　（二）有效開展了崗位設置方案和老師聘請

　　XX今年初，我區依據《xx市事業單位崗位設置管理實施意見》的上級指示，完成了我區各中小學老師的崗位設置方案。依照《xx區教育系統教師崗位聘用方案》，嚴格遵守“職位申請辦理—競選考評—全體人員公示公告—簽合同”四個流程，積極主動妥當地完成了老師的聘請工作中，老師聘請工作中的進行為績效考核工資的執行確立了基本。在老師聘請全過程中保證了“四個公布”，即聘請程序流程公布、職位總數公布、就職標準公布、參加就職工作人員公布。現階段，市人力資源局對于我區中小學老師設定了1782個專業技術人員職位，已聘請1402個，空崗380個；另外，我市對308名合同制教師開展了全員聘用，設定308個專業技術人員職位。

　　（三）基本擬訂了老師績效考核工資考核細則

　　依照《xx區義務教育學校績效工資實施方案》規定，區教育局擬訂了《xx區義務教育學校績效工資考核辦法》及《全區教師、校長、班主任考核細則》原稿，現正處在科學研究探討、征詢建議環節，待進一步改動健全后，擬訂于9月中下旬，遞交市委、人民政府相關大會科學研究根據。此外，各中小學校的績效考核工資考核細則也在做早期準備工作，待我區考核細則和考核細則科學研究根據后，各院校將融合分別的具體情況貫徹落實。在《全區教師、校長、班主任考核細則》中，明文規定了對老師和教導主任的獎勵性績效考核工資考核原則，規定不可以僅僅重視老師教育科研績效考評，只是要從老師職業道德規范、考勤管理、勞動量、教育科研全過程、教育科研銷售業績等各個方面開展考評；對校領導的獎勵性績效考核工資考評方案按我區老師均值獎勵性績效考核工資的1.5倍派發，資產獨立劃歸xx區基礎教育院校校領導績效考核工資專用存款賬戶，由教育部門對各中小學校校領導績效考核工資獨立切片管理方法，各自開展考評派發。

　　（四）確保了執行老師績效考核工資的資產要求

　　執行績效考核工資前，我區老師的月平均薪水為3700元；執行績效考核工資后，老師月平均薪水提升118元，我區制訂的.規范初級、助理級比市直單位規范高200元，其他職務層次比市直單位規范高一百元（詳細附注），據區人力資源部基本計算，我區一年需提升該項費用預算約為370萬余元。另外，為農村學校老師分類提升地域補貼補貼。較邊遠地區，增長幅度為每個人每個月300元；離城區較近地域，增長幅度為每個人每個月一百元，我區一年需派發鄉村教師補貼補貼約為78.六萬元。執行老師績效考核工資的各類經費預算，區財政局在XX年的費用預算中已預埋。現階段，區人力資源局已經與市人力資源局開展相關工作中的申請辦理對接，待核準辦理備案后就可以開展薪水審批，開展績效考核工資兌付。

　　三、對進一步執行老師績效考核工資工作中的幾個方面提議

　　根據視查說明，人民政府和有關部門在老師績效考核工資的執行上干了許多工作中，也獲得了一定的成果，但因為我區執行老師績效考核工資涉及到工作人員總數大、歷史時間遺留多、執行方法還需科學分析論證、工作執行力很大等緣故，造成我區老師績效考核工資的執行進展還較為遲緩。因此，務必采用切實有力的對策，積極主動推動、平穩執行老師績效考核工資，提議搞好下列幾層面工作中：

　　（一）十分重視老師績效考核工資的工作中執行

　　人民政府要十分重視老師績效考核工資的工作中執行，參考別的地域的工作經驗，用心剖析科學研究《xx區義務教育學校績效工資實施細則》，盡早制訂頒布《xx區義務教育學校績效工資考核辦法》及《全區教師、校長、班主任考核細則》。區教育局要具體指導各中小學校聯系實際狀況，制訂頒布相對應的老師績效考核工資考核細則和實施辦法。對獎勵性績效考核工資的派發方法要開展充足論述和有效分派，搞好有關的征詢建議和公布公示公告工作中。提議執行老師績效考核工資與XX年調節標準津補助順利進行。

　　（二）妥善處理職位聘請工作上存在的不足

　　一是對因撤點并校及老師分離、劃分等緣故導致的同企業同等級技術職稱總數多，但崗位設置方案少，聘請市場競爭激烈等歷史時間遺留，教育局要有目的性地科學研究有關工作中，找到難題的來歷，明確提出處理的方法和對策，因時制宜、妥當加以解決。另外，要進一步增加工作中融洽幅度，盡早處理合同制教師的真實身份難題，逐漸把合同制教師列入我區統一的職位聘請和績效考核工資考評中。二是全方位摸透現階段我區因病、因事休假老師狀況，按照有關文檔規定，制訂有效的考評鑒定規章制度，頒布切合實際的現行政策和相對應的實施方案。三是精確核查外企業調離工作人員狀況，制訂調離員工管理方法。針對合乎激發標準工作人員應盡早申請辦理人事調動辦理手續，使其不會再占據老師專技職位，減輕教育局對老師的管理方法難度系數和工作人員焦慮不安的局勢。

　　（三）加大宣傳幅度，提升眾多老師對執行績效考核工資的了解

　　要進一步加強中小學老師的思想意識工作中，正確引導眾多老師深刻理解執行基礎教育院校老師績效考核工資，是貫徹執行義務教育法的實際措施，也是推進機關事業單位收益分配機制改革創新的關鍵內容。進行基礎教育院校老師績效考核工資工作中，針對激勵優秀、勉勵后入，完成優勞優酬、能者多勞，激起和激發眾多老師的工作主動性和自覺性，推動基礎教育身心健康發展趨勢，都具備十分關鍵的實際意義。人民政府及各有關部門要積極主動勤奮、精心組織老師績效考核工資工作中，爭取獲得我區老師對執行績效考核工資的廣泛贊成和廣泛支持。

　　績效考核的調查報告 7

　　背景

　　本次調查旨在了解企業在績效考核方面的現狀，包括績效考核的目的、方法、流程、考核標準、評估結果的應用等方面，以期提出改進意見和建議，優化績效考核體系，提高企業的績效管理水平。

　　調查方法

　　本次調查采用問卷調查和個別訪談相結合的方式，問卷發放對象為企業各部門主管和人力資源部門工作人員，共收集有效問卷150份。同時，選擇10位不同部門的員工進行了個別訪談，以深入了解他們對績效考核的看法和建議。

　　調查結果

　　1、績效考核的目的

　　大部分受訪者認為績效考核的主要目的是為了激勵員工的'工作積極性和提高工作效率，同時也是對員工工作成果的一種評價。此外，也有一部分受訪者認為績效考核還有一定的激勵作用，可以讓員工在績效評估中得到公正的評價和回報。

　　2、績效考核的方法

　　在績效考核方法方面，大部分受訪者認為企業采用的方法比較簡單和單一，主要是通過年度評估、考勤、工作質量、業績等方面來評估員工的工作表現。少數受訪者認為應該采用更加多樣化的評估方法，例如員工參與度、創新能力、團隊合作等方面的評估。

　　3、績效考核的流程

　　大部分受訪者認為企業的績效考核流程比較簡單和規范，但也有一些受訪者認為流程不夠科學和合理，需要進一步優化和改進。此外，也有一些受訪者認為企業的績效考核流程需要更多地考慮員工的意見和建議。

　　4、績效考核的標準

　　大部分受訪者認為企業的績效考核標準比較公正和合理，但也有一些受訪者認為標準過于嚴格和苛刻，需要更加人性化和合理。此外，也有一些受訪者認為企業的績效考核標準應該更加多樣化，考慮到員工的職位和工作內容等方面的差異。

　　5、績效考核的評估結果應用

　　大部分受訪者認為企業的績效考核評估結果應該被合理應用，以激勵員工的工作積極性和提高工作效率。少數受訪者認為應該更加重視評估結果，將其作為員工晉升、加薪和福利等方面的依據。

　　改進意見和建議

　　1、績效考核方法

　　建議企業采用更加多樣化和科學化的績效考核方法，例如員工參與度、創新能力、團隊合作等方面的評估，以更好地評估員工的工作表現和綜合能力。

　　2、績效考核流程

　　建議企業優化和改進績效考核流程，更加重視員工的意見和建議，增加員工的參與度和反饋渠道，以確保績效考核的公正性和合理性。

　　3、績效考核標準

　　建議企業根據員工的職位和工作內容等方面的差異，制定更加人性化和合理的績效考核標準，避免過于嚴格和苛刻的標準對員工造成不必要的壓力和負擔。

　　4、績效考核的評估結果應用

　　建議企業將績效考核評估結果合理應用，作為員工晉升、加薪和福利等方面的依據，以激勵員工的工作積極性和提高工作效率。同時，也應該加強對評估結果的解釋和說明，避免員工對結果的誤解和不滿。

　　結論

　　通過本次調查，我們了解到企業在績效考核方面的現狀和問題，提出了一些改進意見和建議，希望能夠優化績效考核體系，提高企業的績效管理水平，激勵員工的工作積極性和提高工作效率。

　　績效考核的調查報告 8

　　背景：

　　為了了解公司的績效考核機制是否能夠有效地激勵員工，我們進行了一次針對全體員工的調查。調查涵蓋了績效考核的方法、考核指標、評估標準以及員工對績效考核的態度等方面。

　　調查方法：

　　我們采用了在線調查的方式，向公司全體員工發放了問卷，并在三天內完成了回收和統計。

　　調查結果：

　　績效考核方法：

　　多數員工認為公司的績效考核方法較為公正，其中59%的員工表示自己的考核方式是由部門經理負責，31%的員工認為由HR負責，還有10%的員工表示不清楚考核方法。

　　考核指標：

　　調查顯示，大部分員工認為公司的考核指標是全面的，涵蓋了工作內容、工作質量、工作態度、團隊協作等多個方面。其中，61%的員工認為公司的考核指標是合理的`，26%的員工認為還需要改進，13%的員工認為考核指標過于單一。

　　評估標準：

　　調查結果顯示，多數員工認為公司的評估標準是客觀的，能夠準確反映員工的工作表現。其中，69%的員工認為評估標準是公正的，21%的員工認為需要改進，10%的員工認為評估標準過于主觀。

　　員工對績效考核的態度：

　　調查顯示，多數員工對公司的績效考核機制持支持態度。其中，70%的員工認為績效考核能夠有效激勵員工，21%的員工認為考核結果對工資晉升有很大影響，9%的員工認為考核結果與工資晉升無關。

　　結論：

　　調查結果表明，公司的績效考核機制能夠有效激勵員工，但還需要進一步完善考核指標和評估標準，以確保考核結果的客觀性和公正性。同時，公司也需要更多地關注員工的態度，加強與員工的溝通和互動，建立良好的企業文化。

　　績效考核的調查報告 9

　　背景

　　本次調查是為了了解企業的績效考核情況，并分析其優點和不足之處，以提高績效考核的效果和公正性。

　　調查方法

　　本次調查采用問卷調查的方式，共發放了200份問卷，收回有效問卷165份，有效回收率82.5%。問卷涵蓋了員工對于績效考核的看法、考核指標、考核方式等方面。

　　調查結果

　　1、員工對績效考核的看法

　　大多數員工對績效考核持積極態度，認為績效考核是一種激勵員工工作的方式，可以幫助員工發現自身不足，并通過考核提高工作水平。但也有部分員工認為績效考核存在一定的主觀性，對于同一工作，不同人的評價標準可能存在差異。

　　2、考核指標

　　調查結果顯示，大部分企業采用的績效考核指標包括工作量、工作質量、工作效率、團隊協作等方面。但也有一些企業將薪酬作為績效考核的.主要指標，這種做法容易導致員工之間的競爭和不滿。

　　3、考核方式

　　大多數企業采用的考核方式包括年度績效考核和月度績效考核。年度績效考核主要考核員工整年的工作表現，月度績效考核主要考核員工每個月的工作表現。此外，一些企業還采用360度考核的方式，即考核員工的工作表現同時考慮其直接上級、同事和下屬的評價。

　　4、分析和建議

　　1.優點

　　績效考核可以激勵員工提高工作表現，提高員工的工作動力和工作效率，幫助員工發現自身不足，并通過考核提高工作水平。

　　2.不足之處

　　績效考核存在一定的主觀性，對于同一工作，不同人的評價標準可能存在差異。此外，將薪酬作為績效考核的主要指標容易導致員工之間的競爭和不滿。

　　建議

　　企業在制定績效考核方案時，應注意以下幾點：

　　（1）考核指標應該具有客觀性，盡量避免主觀因素的干擾；

　　（2）考核方式應該多樣化，不僅包括年度績效考核和月度績效考核，還可以采用360度考核的方式；

　　（3）薪酬不應該是績效考核的唯一指標，應該將績效考核與薪酬結合起來，實現員工薪酬的公平性。

　　績效考核的調查報告 10

　　一、調查背景

　　績效考核是企業中一項重要的管理工作，旨在通過對員工的表現進行評估和獎懲，促進員工的成長和企業的發展。為了了解績效考核的現狀和存在的問題，我們進行了一次調查。

　　二、調查方法

　　我們采用了問卷調查的方法，共發放問卷200份，回收問卷190份，有效回收率95%。問卷涵蓋了績效考核的相關問題，包括考核內容、考核標準、考核方式、考核結果的運用等方面。

　　三、調查結果

　　1.考核內容

　　問卷調查顯示，員工認為績效考核的內容主要包括工作質量、工作效率、工作態度、團隊協作、學習能力等方面。其中，工作質量和工作效率是最重要的考核內容。

　　2.考核標準

　　員工認為績效考核的標準應該是公正、合理、客觀、可量化的，并且應該考慮到員工的工作崗位和職責。同時，員工也認為績效考核應該包括個人和團隊兩個層面的考核標準。

　　3.考核方式

　　員工對績效考核的方式有不同的看法。一部分員工認為定期的績效評估會讓員工更加關注自己的工作表現，并且可以幫助員工更好地了解自己的工作狀態。另一部分員工則認為頻繁的考核會增加員工的工作壓力，影響工作效率。

　　4.考核結果的運用

　　員工認為績效考核的結果應該被用于激勵和獎懲，激勵表現優秀的員工，并且通過考核結果的分析，為員工提供個性化的發展建議。同時，員工也認為績效考核的結果應該被用于人力資源的規劃和管理。

　　四、存在的問題

　　1.考核標準的制定存在問題。

　　2.調查結果顯示，一些員工認為考核標準過于簡單，沒有考慮到員工的實際工作情況和個人能力。另外，一些員工也認為考核標準過于籠統，沒有具體的量化指標。

　　3.考核結果的運用存在問題。

　　4.調查結果顯示，一些員工認為績效考核的結果被用于獎懲的情況并不普遍，同時，一些員工也認為考核結果的`分析和反饋不夠及時和具體。

　　五、改進建議

　　1.考核標準的制定應該更加具體和客觀。

　　2.建議在考核標準的制定中，應該充分考慮到員工的實際工作情況和個人能力，并且應該具體和客觀。

　　3.考核結果的運用應該更加科學和公正。

　　4.建議在考核結果的運用中，應該充分考慮到員工的實際工作表現和個人能力，并且應該公正和科學地運用考核結果。

　　5.考核方式應該更加靈活和多樣化。

　　6.建議在考核方式的選擇中，應該根據不同的工作崗位和職責，選擇不同的考核方式，以提高考核的效果和員工的工作積極性。

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