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kpi績效考核的重要意義是什么

　　kpi績效考核是每個人公司注重的內容，所以有很多的公司都會實行kpi績效考核制度。下面是百分網小編為你精心推薦的kpi績效考核意義，希望對您有所幫助。

　　kpi績效考核的意義

　　KPI績效考核指標是用來衡量某一崗位人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方法。

　　KPI績效考核指標來源于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。

　　設立KPI績效考核指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題，并采取能夠提高績效水平的改進措施。

　　KPI績效考核指標對大多數企業來說是陌生的。他們或是僅僅為企業所提及，或是被管理團隊遺忘在企業未知的角落里。

　　KPI績效考核的重要性

　　KPI績效考核的目的在于將企業戰略目標轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業核心競爭力和持續取得高效益的機制。因此，KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰略績效管理思想。

　　KPI績效考核的主要特點：是對企業戰略目標的分解，并隨企業戰略的演化而被修正;是有效反映企業關鍵業績驅動因素的、變化的衡量參數;是對業績結果中可影響部分的衡量;是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。

　　KPI績效考核的核心價值：推動企業戰略的分解和執行;使上下級對相關績效目標有著清晰和統一的認識，為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎;使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況;使管理人員集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動;使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動;積累關鍵績效參數，為績效管理改進提供依據。正是基于KPI績效考核的特點與價值，KPI提取、分解、篩選與賦權的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。

　　績效考核方法的特征

　　縱觀企業五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特征：

　　(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分;

　　(2)關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式;

　　(3)輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

　　(4)強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化;

　　(5)指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少;

　　(6)指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行;

　　(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析;

　　(8)激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大;

　　其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

　　績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

　　基本信息

　　關鍵績效指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

　　KPI法符合一個重要的管理原理：“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%工作任務是由20%關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

　　KPA（Key Process Area）意為關鍵過程領域，這些關鍵過程領域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程領域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），并且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。

　　理論基礎

　　二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

　　二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。

　　假設前提

　　假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標，假定人們不會主動采取行動以實現目標，假定人們不清楚應采取什么行動來實現目標，假定制定和實施戰略與一般員工無關。

　　考核目的

　　以戰略為中心，指標體系的設計與運用都為組織戰略目標的達成服務。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務。

　　指標產生

　　一是在組織內部自上而下，對戰略目標進行層層分解產生。二是自下而上，根據個人以往的績效與目標產生。

　　指標來源

　　基于組織戰略目標與競爭要求的各項增值性工作產出，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改。

　　指標構成

　　通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則。指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題。績效改進行動與戰略需要脫鉤。

　　主要特點

　　對公司戰略目標的分解

　　這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

　　關鍵績效指標KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

　　最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

　　對績效可控部分的衡量

　　企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。

　　KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

　　每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

　　KPI是組織上下認同的

　　KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

　　用途

　　（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

　　（2）監測與業績目標有關的運作過程

　　（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。

　　（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

　　效果

　　（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；

　　（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；

　　（3）集中測量公司所需要的行為；

　　（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

　　要點

　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI。

　　接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

　　指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

　　每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

　　特征

　　關鍵績效指標是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：

　　（1）具有系統性。關鍵績效指標是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。

　　（2）可控與可管理性。績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。

　　（3）價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。

　　原則

　　確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

　　S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。

　　M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。

　　A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

　　R代表有關聯性（Relevant），指績效指標是與上級目標具有明確的關聯性，最終與公司目標相結合。

　　T代表有時限（Time-bound），注重完成績效指標的特定期限。

　　確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

　　1．建立評價指標體系

　　可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

　　2．設定評價標準

　　一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。

　　3．審核關鍵績效指標

　　對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。

　　設計思路

　　魚骨圖分析法

　　運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有：

　　1．根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

　　2．根據崗位1%的標準，定義成功的關鍵因素。

　　3．確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。

　　4．關鍵績效指標的分解。

　　工作量化

　　有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

　　PDCA循環

　　運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有：

　　1．關鍵績效指標由專業人員設計。

　　2．設計稿上報公司領導班子審議。

　　3．根據公司領導班子的意見進行修訂。

　　4．將修訂稿交各職能部門討論。

　　5．將討論意見集中再修訂。

　　6．上報批準下發。

　　其中1一5項，實際工作中會有幾個來回。

　　支持環境

　　有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

　　1．以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。