績效考核等級的定義是什么
績效考核一直是人力資源管理工作者最為關注的，然而很多的人力資源管理工作者不知道績效考核的一些等級。下面為您精心推薦了績效考核等級標準，希望對您有所幫助。
績效考核等級的定義
績效等級是依據績效評估后對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關;在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產生很大影響。
在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。
在確定了企業績效等級以后，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業決定員工績效分布時基本符合正太分布現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。
績效考核分為哪幾個級別
優秀：
A.遠超過工作要求;
B.超等的績效;
C.有可能提升到上一級別。
良好：
A.超過職位要求;
B.經常表現出來的長處可以彌補偶爾的不足。
可 接 受：
A.具有工作所需的能力;
B.能夠完成交付工作;
C.偶爾表現出來的長處可以彌補偶爾的不足。
需 改 進：
A.勉強完成交付的工作;
B.偶爾表現出來的長處不能彌補頻繁的不足。
不可接受：
A.不能完成交付的'工作;
B.需要監督其工作;
C.不得不考慮降職或轉入其他部門或辭退。
績效考核的方法
較明確的組織架構和崗位職責
中小企業發展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業10人以上了，產值300萬以上;生產型企業人數50人以上，產值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說再小的企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著企業的發展規模不斷進行完善，是一個動態的過程。
績效等級劃分
劃分績效考核等級主要有以下三種方式：
（1）根據分數直接確定等級，這是很多企業開始嘗試績效管理時所普遍采用的方式。比如，規定“績效考核分數大于等于90分為優秀，低于90分達到80分為‘良好’，低于80分達到70分為‘合格’，低于70分達到60分為‘待改進’，低于60分為‘不合格’”。
這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴格地對待績效考核工作，評價標準合理、有效，績效考核分數分值分布基本合理，才能將績效考核區分等級，否則很難區分績效考核等級，往往大家都是“優秀”，最終使得績效考核流于形式。
（2）采用強制排序法，就是將一定范圍內的員工根據績效考核分數從高到低排序，根據比例強制劃分為各個等級。強制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴重的不公平。尤其是對“待改進”和“不合格”等級做強制規定比例，會對績效考核的實施帶來嚴重影響，這需要部門負責人具備比較強的執行力。在實際應用中，強制排序的思想可以在績效考核等級劃分過程中靈活應用，例如：
某房屋建設工程企業對各部門績效考核結果的制度安排是：“公司對各部門、各分公司及各項目部的季度績效考核結果實行強制排序：將績效考核結果從高到底排序，排在前20%者績效考核結果為優秀，前20～40%者績效考核結果為‘良好’，考核分數達到60分低于70分者為‘基本合格’，考核分數小于60分者為績效考核‘不合格’，其他為‘合格’ 。”
以下是某供電公司對縣（區）局績效考核結果的制度安排：“總分前兩名縣（區）考核結果為優秀，其余為‘合格’；考核結果為優秀縣（區），月度考核員工優秀比例不能超過40%；考核結果第三、第四縣（區），月度考核員工優秀比例不能超過30%，‘基本稱職’員工比例不低于5%；考核結果為最后一名縣（區），月度考核員工優秀比例不能超過20%，‘基本稱職’員工比例不低于10%。”
（3）綜合法，就是綜合以上兩種方法的優點，一方面通過分數范圍對考核等級作出強制規定，另一方面通過強制排序來確定各等級人員比例。
以下是某銀行對支行員工績效考核結果的制度安排：“考核分數85分以上員工才能達到優秀等級，達到60分低于75分為‘待改進’，低于60分為‘不合格’；同時，支行考核為優秀，員工優秀比例不超過30%；支行考核為‘合格’，員工優秀比例不超過15%；支行考核‘待改進’，員工優秀比例為0%，考核‘為待改進’員工比例不低于20%；支行考核‘不合格’，員工優秀比例為0%，考核為‘待改進’員工比例不低于30%。”
考核指標要盡量“精”
考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法(優秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責任減分)。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。
考核人考核要“準”
“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。
考核結果使用要“快”
一旦考核結果經雙方確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創造更好的工作業績。
對考核流程的過程要監督指導
前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監督就會產生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環，幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績的作用。
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