人力資源的戰略規劃(匯編15篇)
人力資源的戰略規劃1
一、必要性
隨著酒店行業的不斷發展，人力資源已經成為酒店經營成功的關鍵因素之一。酒店人力資源戰略規劃的必要性主要表現在以下幾個方面：
1、明確酒店的發展方向和目標，為人力資源規劃提供基礎；
2、確立酒店的人力資源管理理念和方向，為人才招聘、培訓、激勵等提供指導；
3、制定有效的人力資源管理措施，為酒店提高和減少人力資源成本提供保障；
4、提高酒店的競爭力和市場占有率，為酒店的可持續發展提供支持。
二、規劃過程
酒店人力資源戰略規劃的過程主要包括以下幾個階段：
1、明確酒店的發展方向和目標。在這個階段，需要分析酒店的發展歷程、市場環境、競爭對手和未來發展趨勢等因素，為人力資源規劃提供基礎；
2、評估酒店現有的人力資源狀況。在這個階段，需要對酒店的人力資源進行全面的調查和分析，包括員工數量、結構、素質、薪酬、福利等方面；
3、制定酒店的人力資源管理策略。在這個階段，需要確定酒店的人力資源管理理念和方向，制定人才招聘、培訓、激勵、評價等方面的措施；
4、制定酒店的人力資源計劃。在這個階段，需要根據酒店的發展目標和人力資源管理策略，制定人力資源的數量、結構、素質、流動、替代等方面的計劃；
5、實施和監控酒店的人力資源管理。在這個階段，需要貫徹執行人力資源計劃，同時對人力資源管理的效果進行監控和評價，及時進行調整和改進。
三、實施方法
酒店人力資源戰略規劃的實施方法主要包括以下幾個方面：
1、建立完善的人力資源信息管理系統，對人力資源的數量、結構、素質、流動、替代等方面進行跟蹤和記錄；
2、加強人才招聘和培訓工作，提高員工的專業技能和綜合素質；
3、制定靈活的員工激勵措施，通過薪酬、福利、晉升等方式激勵員工的工作積極性和創造性；
4、建立有效的績效考核制度，對員工的`工作表現進行評價和獎懲；
5、加強人力資源風險管理，預防和處理員工退職、離職、勞動糾紛等風險。
四、風險控制
酒店人力資源戰略規劃的實施過程中，可能會面臨一些風險和挑戰，需要加強風險控制，包括以下幾個方面：
1、制定完善的人力資源管理制度和流程，規范員工的行為和操作；
2、加強對員工的培訓和教育，提高員工的法律意識和職業道德；
3、建立健全的勞動合同和保險制度，保障員工的權益和利益；
4、加強與員工的溝通和交流，及時解決員工的問題和不滿；
5、建立有效的糾紛處理機制，及時處理員工的投訴和舉報。
總之，酒店人力資源戰略規劃是酒店經營成功的關鍵之一，需要從明確發展方向和目標、評估現有人力資源狀況、制定管理策略和計劃、實施和監控人力資源管理等方面進行規劃和實施，同時加強風險控制，提高員工滿意度和減少人力資源成本，為酒店的可持續發展提供保障。
人力資源的戰略規劃2
一、概要
1.人力資源戰略規劃的概念。
人力資源戰略規劃不同于人力資源的規劃，正是由于戰略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。"戰略"一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現代企業的人力資源管理上。戰略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰略規劃是對于整個現代企業來說，一旦企業的組織結構、企業的競爭環境、企業的發展定位發生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業自身需要的人力資源。同時為了企業支出最大限度地減少，企業人力資源部門需要對企業的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。
2.人力資源戰略規劃的發展趨勢。
人力資源戰略規劃并不是一成不變的，而是隨著經濟的發展和企業的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰略規劃的發展趨勢主要有以下四種：首先，現代企業已經不再需要繁多的員工來維持企業的發展，現代企業更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業發展，因此人力資源的戰略需要更加精簡的規劃。其次，由于企業競爭環境的多變性和市場變化的多元性，企業通常需要不斷改變自己的人力資源戰略規劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰略規劃需要關注企業組織的環境變化。第三，在制定人力資源戰略計劃的時候需要對企業發展過程中遇到的特殊情況或者不同的數據進行規劃和整理。最后，人力資源戰略不能只停留在規劃的層面上，只有實施了人力資源戰略規劃，對現代企業的發展的益處才能顯現出來。同時只有實施了人力資源戰略規劃才能對實施的結果進行有效的評估，為企業以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰略規劃。
二、人力資源戰略規劃的問題及對策
1.人力資源戰略規劃面臨的問題。
（1）人力資源激勵方式單一。在現代企業中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現代企業對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現代企業應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰略規劃（2）人力資源開發不足。現代企業大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優秀的人力資源，企業就很少再對人力資源進行后續的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業這種將投資培訓看作企業成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業創造更大的收益。假如現代企業沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現和價值的員工離開企業，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優勢，也為其他企業白白送去的人才。
（3）人力資源戰略規劃與企業文化建設不同步。企業的文化建設對企業人力資源的凝聚力和創造力來說十分重要，良好的企業文化建設對人力資源戰略規劃也有十分重要的啟示。但是現代企業往往忽略了企業的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰略規劃也無法較好的展開。
（4）缺少對人力資源戰略規劃實施情況的評估。在企業的人力資源部門制定人力資源戰略規劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰略規劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰略規劃，無法發現人力資源規劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
2.人力資源戰略規劃策略。
（1）樹立人力資源戰略規劃意識。現代企業應當改變以往只顧企業自身發展而忽略人力資源發展的觀念，樹立以人力資源戰略規劃為重的理念，將人力資源的發展作為企業發展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業的健康持續發展做出長遠的計劃。
（2）加強企業文化建設。加強企業的文化建設，形成企業自己的文化理念，加強企業的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業風氣的健康發展有利，對企業經濟的`發展和人力資源的發展也有不可忽視的作用。有了企業的文化建設，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。
（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。
（4）健全人力資源戰略規劃結果的評估機制。在人力資源戰略規劃階段需要人力資源部門認真根據企業的發展狀況進行規劃，而人力資源戰略規劃實施后，需要對人力資源戰略規劃的實施結果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰略規劃實施的時候能發揮更好的作用。只有人力資源戰略規劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業競爭環境和組織結構，為企業的發展提供不竭的動力。
三、人力資源戰略規劃對現代企業的重要意義
1.減少企業人力資源的成本投入。
利潤是企業發展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產成本。從企業競爭的角度來說，短期內大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰略規劃，企業可以在成本方面盡可能的控制企業的生產成本。通過人力資源戰略規劃，可以更多的掌握每個企業員工的價值，對于發掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業盡早的發現缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業的損失。加上進行人力資源戰略規劃，可以使企業減少人力資源的儲備，降低企業的員工薪酬支出，從而使企業獲得更大的利潤。
2.調動企業員工的積極性。
人力資源戰略規劃，對于企業的持續發展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結束任職。良好的人力資源戰略規劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰略規劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業能更好的在派發任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業生涯發展規劃，如此一來員工有了明確的發展方向和目標，對企業和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調動，可以更好的在企業發揮自己的才能，在企業的發展中發光發熱。
3.方便企業的高效管理。
人力資源的戰略規劃事實上是對人事管理系統的條理化和規范化。
人力資源戰略規劃在充分了解企業員工的情況后，不僅可以發掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業生涯中的發展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰略規劃可以使企業人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業的運作效率。在現代企業的市場競爭中，人力資源規劃可以使企業在人才競爭方面具有巨大的優勢，提升企業的競爭力。
4.為企業決策提供智力支持。
在現代企業中企業決策要考慮到企業方方面面的情況，這其中就包括，企業的員工任職情況。在傳統企業中，缺少對企業的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業的持續發展。人力資源戰略規劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰略規劃不僅對企業的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發掘，也為企業的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業職員才能發現企業潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業進行決策，有利于企業更加穩定和良性的發展。
綜上所述，現代企業是不斷向前發展的，同時適合企業需要的人力資源戰略規劃也需要不斷地改善。傳統企業缺少對人力資源戰略規劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業的運作效率也就十分低，不利于企業的持續發展。即使是比較成熟的現代企業，在人力資源戰略規劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰略規劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰略規劃在企業發展中發揮更大的作用。當然，人力資源戰略規劃的制定，需要結合企業自身的組織結構以及外部競爭環境和企業員工招聘情況具體的制定適合本企業需要的人力資源戰略規劃。從企業的全局出發，對人力資源進行合理的規劃，拉大與其他企業的競爭優勢，保持本企業的人力資源的優秀性，幫助企業獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優勢。
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人力資源的戰略規劃3
摘要：人力資源戰略規劃是管理主體基于組織戰略需要，在人力資源管理層面的戰略布局與籌劃。人力資源戰略規劃不僅是一種戰略性的規劃，更是對人力資源管理系統未來的一種謀劃。人力資源戰略規劃有著很強的目的性、較強的前瞻性、易操作性和可控性，更有著可評估性。人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎，是人力資源管理科學化之必須，更是人力資源管理競爭力的重要組成。
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；旨歸；效用
人力資源戰略規劃是人力資源管理的一項重要工作，它是人力資源管理得以有序進行的前提，更是人力資源管理有力推動組織發展的戰略保障。它的誕生有著漫長的歷程，而人們對其的認知也經歷了由感性上升到理性的過程。實際上，人力資源戰略規劃是人力資源管理實踐的產物，更是其理論升華的結晶。隨著人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源戰略規劃在理論層面得以廣泛普及，在實踐層面得以廣泛應用。當下“在哲學視角下全面地探析人力資源管理的本質，探尋人力資源管理的內部規律成為時代的迫求。”基于此，我們對人力資源戰略規劃內在規律的探知也成為一種必然。特別是新世紀以來，隨著組織內外環境的不斷改變，人力資源管理發生著革命性的變革，而管理主體對人力資源戰略規劃的審視與解讀也變得越發重要。
一、人力資源戰略規劃的旨歸
（ 一） 人力資源戰略規劃是管理主體在人力資源管理層面的戰略布局與籌劃
人力資源戰略規劃實質上就是一種謀劃，它是管理主體基于組織戰略需要，在人力資源管理層面的戰略布局與籌劃。
人力資源戰略規劃與同企業的其它職能規劃一樣，它是組織戰略規劃的組成部分。（ 見圖1）
人力資源戰略規劃是組織發展戰略在“人”的層面上的全方位考量。同時，人力資源戰略規劃建構在錯綜復雜的社會環境之中，對實踐環境的透析成為重要的環節。事實上，人力資源戰略規劃面臨著兩個層面的場域，即系統內部環境與系統外部環境。前者是對人力資源內部構成要素的概述，后者則是對人力資源系統外所有環境的總稱。人力資源戰略規劃既要考究過去的管理歷程，又要考量當下所處復雜的內外環境，在此基礎上，它更重要的是謀劃人力資源的未來。當然，人力資源戰略規劃是基于歷史與現狀考量的結果，是對未來組織發展的一種有目的性籌劃，而絕非是一種預知或預測。
人力資源戰略規劃有著豐富的內涵，其中，管理主體是指具體從事人力資源戰略規劃制定及管理的人，管理的客體是指人力資源戰略規劃的對象即人力資源管理體系及事務。實際上，管理主體在制定與管理人力資源戰略規劃時往往還需要借助某些介體，而這些介體是指有助于人力資源戰略規劃制定及管理的工具和方法。人力資源戰略規劃作為理論成果對人力資源管理有著全面的指導。人力資源戰略規劃的科學性直接地影響了其應用于人力資源管理實踐的切實可行性。
（二）人力資源戰略規劃是一種戰略性的規劃
人力資源戰略規劃在內在層面上是一種戰略性的規劃，它是基于人力資源管理戰略的需要而進行的規劃。由此，它絕非有著戰略與規劃的.分野，在人力資源場域下，戰略與規劃有著共同的旨歸。戰略意義上的規劃是一般意義規劃的升華，更是其高級階段。人力資源戰略規劃它是迎合了組織戰略發展的需要，它是組織戰略發展的重要組成與延伸。人力資源戰略規劃是管理主體從宏觀層面出發對人力資源全面反思與審視的結果。此外，從時間維度上考察，人力資源戰略規劃側重于長期的謀劃，它有著較長的時間間隔，而不是追求于短暫性的計劃。人力資源戰略規劃的長期性直接地影響了其建構的長期性，更關系到它在某段時間內的穩定性。
（三）人力資源戰略規劃是對人力資源管理系統未來的一種謀劃人力資源戰略規劃是對人力資源管理系統未來的一種謀劃。
人力資源戰略規劃貫穿于人力資源管理系統的全部，它滲透到人力資源內部系統與外部系統兩個層面。事實上，人力資源戰略規劃本身也是一個復雜的系統，傳統意義上，基于人力資源管理具體職能的迥異，它又被人為地劃分為各個子系統的戰略規劃，如： 招聘規劃、培訓規劃、績效考核規劃等。現在看來，這種對人力資源戰略規劃直線職能式的分割存在很大的弊端。人力資源戰略規劃作為一個系統其本身有著很強的整體性和統一性，而人為地割裂勢必造成人力資源戰略規劃的肢解，更會造成人力資源戰略規劃系統性之喪失。可見，以往直線職能式的建構范式與人力資源戰略規劃的系統性大相背離。管理主體應當遵循人力資源管理的內在規律，應當將人力資源戰略規劃作為一個系統來看待。
二、人力資源戰略規劃的特征
人力資源管理戰略規劃有著諸多特征，恰恰是這些鮮明的特點使其成為人力資源管理的一項重要職能。
（一）人力資源戰略規劃有著很強的目的性
人力資源戰略規劃是人力資源管理的一項重要職能，它更是組織戰略發展的一項重要部署。可見，人力資源戰略規劃有著很強的目的性，它是人力資源管理的細化，它承擔了滿足組織戰略規劃在人的層面上的謀劃需求。實然，人力資源戰略規劃是組織戰略規劃的展呈，它的使命是為了人力資源管理的科學化運營，更是為了組織戰略規劃的具體貫徹與執行。
（二）人力資源戰略規劃有著較強的前瞻性
前瞻性是人力資源戰略規劃的生命所在，更是其意義所在。它通過對人力資源歷史過程性的考察及對所處復雜環境的透析，強調對未來不確定性的評估與判斷。由于建構在大量客觀事實的基礎之上，這種評估與判斷也有著極強的客觀性，它不同于主觀層面的臆測與推斷。人力資源戰略規劃的前瞻性特征適應了人力資源管理科學化發展的需要，更對其有著指導性作用。
（三）人力資源戰略規劃有著易操作性和可控性
人力資源戰略規劃作為一種謀劃，對于管理主體而言它屬于可操作與可控的。可操作性是人力資源戰略規劃的內在必然，基于人力資源戰略規劃是人力資源管理的專項職能支撐，它的易操作性才能使得管理主體全面地把握其內在的精髓，進而才能夠被貫徹執行。否則，抽象性的人力資源戰略規劃必被束之高閣。此外，人力資源戰略規劃的可控性是指對人力資源管理的謀劃是可控的，它強調對其過程的可控性，而絕非是指人力資源管理結果的可控性，人力資源戰略規劃的可控性更多地在指人力資源戰略規劃的可調整性。
（四）人力資源戰略規劃有著可評估性的特征
可評估是人力資源戰略規劃的又一突出特征，它是指對人力資源戰略規劃執行過程及結果的評估。實際上，人力資源戰略規劃評估是對謀劃本身的一種檢測與考量，更是對戰略規劃本身的一種全面反思。可評估性促使人力資源戰略規劃有著極強的生命力，從而使得人力資源管理趨向于更加科學和規范。實際上，人力資源戰略規劃的四個特征之間，也相互聯系相互影響。很強的目的性必然使得人力資源戰略規劃具有易操作性和可控性，前瞻性的特征又使得人力資源戰略規劃具有可評估性。
三、人力資源戰略規劃的效用
（一）人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎
人力資源管理的戰略規劃是人力資源管理的起點和重點，因此，人力資源管理的首要工作即是人力資源戰略規劃，基于人力資源戰略規劃對未來不確定性的評估與判斷，它對人力資源管理的各項工作有著宏觀層面的指導。人力資源管理的正常運營及有序進行離不開戰略規劃的指引，事實上，只有在戰略規劃指導下的人力資源管理才能夠滿足當代組織發展的需要，離開了人力資源戰略規劃人力資源管理必將變得無序及無效。實然，人力資源管理的整個實踐活動皆建構在人力資源戰略規劃的基礎之上，只不過管理主體在管理實踐中基于現實的需要對人力資源戰略規劃做出適當地調整。不難看出，人力資源管理實踐未動，戰略規劃先行。此外，人力資源戰略規劃又是人力資源管理的基礎，基于企業整體經營戰略的人力資源戰略規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。
（二）人力資源戰略規劃是人力資源管理科學化之必須
科學化是人力資源管理的內在追求與發展趨勢，而人力資源管理科學化則應然要求人力資源的戰略規劃。
1.人力資源管理的科學化必然要求規范化。規范化是人力資源管理科學化的基礎，人力資源管理只有建構在規范化的基礎上才能夠彰顯出科學化。當然，人力資源管理的規范化是指人力資源管理的過程、流程等有序化和標準統一化。由于人力資源戰略規劃是人力資源管理規范化的起點，它的出現使得人力資源管理的全部活動在一定框架內有序進行。此外，人力資源戰略規劃又對管理實踐進行著理論的指導，基于此，人力資源戰略規劃承擔了人力資源管理科學化的首要重任，它的效用自然體現在人力資源管理科學化進程之必須。
2.人力資源管理的科學化必然要求系統化。系統化則要求管理主體要將人力資源管理視為一個系統，人力資源管理的系統化必然要求對人力資源進行前瞻性謀劃，也必然訴求對其歷史進程的考察，對其所處環境的分析，也必然訴求對人力資源管理系統的未來進行評估與判斷。由此，這必然訴求于人力資源的戰略規劃。可見，人力資源管理的科學化必然要求規范化及系統化，而人力資源管理的規范化和系統化又訴求于人力資源的戰略規劃，為此，人力資源戰略規劃是人力資源管理科學化之必須。
（三）人力資源戰略規劃是人力資源管理競爭力的重要組成
人力資源管理的競爭力是提升人力資源管理因素的合力，而人力資源戰略規劃則在這個合力中占據著重要的份量。人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎，它的科學、先進與否直接影響著人力資源管理競爭力的大小。具有強大競爭力的人力資源管理系統必然訴求于對未來的謀劃，其必然訴求于在戰略規劃層面的超群領先。在人力資源戰略規劃的指引下，管理主體變得更加自信，管理實踐也變得更加有效。實際上，“人力資源戰略規劃可以把企業的人力資源管理活動與整個企業聯系起來，使人力資源管理活動成為企業的一個有機組成。”它作為人力資源管理競爭力的重要組成，為人力資源管理提供了持續的競爭優勢。
綜上所述，基于管理實踐的需要，人力資源戰略規劃在管理的實踐活動中發揮著重要的作用。管理主體對人力資源戰略規劃旨歸的審視與把握極大地促使了管理實踐的深化，同時，也全面地促進了管理理論的升華。為此，人力資源戰略規劃是人力資源管理的邏輯起點，更是人力資源管理在宏觀層面的一種前瞻性指導。
人力資源的戰略規劃4
人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。是指總人口在經濟上可供利用的最高人口數量，或指具有勞動能力的人口。包括就業人口、失業人口、就學人口、家務勞動人口和軍事人口。前兩部分人口合計為經濟活動人口，亦即現實的社會勞動力；后3部分人口是潛在人力資源，雖具備勞動能力，但尚未成為社會勞動力。勞動力來自人力資源，而人力資源來自人口的部分階層。
人力資源的特點：具有一定的時效性（其開發和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發和被利用的對象，且具有自我開發的能力）、兩重性、連續性、再生性、社會性和消耗性。
通常來說，人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多余的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響。在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。
人力資源規劃的定義
人力資源管理規劃又稱人力資源計劃（HRPlanning，簡記HRP），是人力資源管理的重要部分和重要領域。獵頭顧問鐘克峰先生認為，一般來說，關于人力資源規劃的理解，主要有三個層次的意思：
1、確保組織和部門在需要的時間和崗位上獲得所需要的合格人員，并使組織和個人得到長期的益處；
2、在組織和員工目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到平衡；
3、分析組織在環境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。
所謂人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在這個總的概念下，人力資源規劃系統包括幾項具體的相互關聯的活動。這些活動是：
人員檔案資料：用于估計目前的人力資源（技術、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。
人力資源預測：預測未來的人員要求（所需的工作者數量、預計的可供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量）。
行動計劃：通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。
控制與評價：通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關于人力資源計劃的系統的反饋信息。
由此看來，人力資源規劃就是組織人力資源供給和需求的平衡過程。
人力資源六大模塊
人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模塊。
具體細分：
一、人力資源規劃：1、組織機構的'設置，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供給需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論2、組織內部評估3、組織發展與變革；4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述6、開發人力資源發展戰略計劃7、工作中的績效因素8、員工授權與監管）
二、人力資源的招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施
三、人力資源培訓和開發1、理論學習，2、項目評估，3、調查與平谷，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。
四、人力資源績效管理：1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。
五、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。
六、人力資源的員工和勞動關系：1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環境促進工作場所的安全和健康管理執業健康和安全）
人力資源管理與競爭1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘6、培訓和發展員工7、員工績效評估8、提高生產力方案。
國內企業普遍存在的人力資源問題
YIntl“管理上市”系列叢書之《績效·劍》認為，認為在人力資源管理方面，目前國內企業普遍存在的問題：
1、缺乏與企業戰略相匹配的人力資源規劃。
2、缺乏規范化、定量化的員工績效考評體系。
3、信息溝通體系影響了員工參與管理。
4、缺乏系統性和連續性的培訓工作。
5、缺乏長期有效的激勵手段，報酬制度尚未完整、健全。
6、距離“以人為中心”的理念尚遠。
人力資源的戰略規劃5
人力資源戰略規劃概述
人力資源戰略規劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源戰略規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源戰略規劃是指對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。
人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃不同于以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。“戰略”一詞原為軍事用語，是指作戰的謀略。《辭海》中對戰略的定義是：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用。”“戰略”的英文是“strategy”，來源于希臘語的stratagia，亦是與軍事有關。《簡明不列顛百科全書》中對戰略的定義是：“在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學和藝術。”隨著人類實踐活動的發展，“戰略”一詞被廣泛地運用于軍事領域之外。XzS中國好文秘
由于“戰略”的特殊含義，該詞被引用到企業管理學的各個領域，并且受到了前所未有的關注。美國哈佛商學院的安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務，要解決一定的問題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
戰略具有總體性、系統性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等特點，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長遠。因此，人力資源戰略規劃著眼于長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃著眼于企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；人力資源戰略規劃著眼于戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃。
許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利于認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成七個子規劃：
1．外部人員補充規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃；
2．內部人員流動規劃：指根據組織內外環境變化和緩緩發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的`規劃；
3．退休解聘規劃：指根據內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃有讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更化、更合理的規劃；
4．職業生涯規劃：指組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織可系統安排內部員工職業發展的規劃；
5．培訓開發計劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃；
6．薪酬激勵規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃；
7．組織文化規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是：企業外部環境因素分析、預計未來企業總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業內部人力資源數量、人力資源規劃的調整等，重點在分析問題。在經營計劃的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，并根據企業人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。
人力資源的戰略規劃6
摘要：國有企業在進行改革的過程中，需要以戰略規劃的角度去思考企業人力資源管理，以保證其思路構建符合國企的未來發展和進步。因此，本文以探析國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略為出發點，開展全面研究工作。
關鍵詞：國有企業；人力資源；戰略規劃 ;思路構建
倡導從戰略規劃的角度去思考人力資源管理工作，是現代企業制度體系的重要內容。要想在未來市場競爭環境中，實現更好的發展和進步，國有企業就應該積極實現自身人力資源戰略規劃思路的調整和改善，以保證人力資源戰略規劃符合企業的未來發展趨勢。
1 人力資源戰略的概況
1.1 戰略人力資源管理的含義
所謂戰略人力資源管理是指實現人與企業的系統化管理，從而充分發揮人力資源的作用，以促進企業戰略性發展和進步。具體來講，可以從以下四個角度來探析其含義：其一，人力資源是獲得競爭優勢的基礎性資源，處于首要位置；其二，以做好人力資源規劃，制定人力資源政策，執行相應管理制度，實現人力資源的優化配置；其三，促進人力資源配置朝著競爭性增強的方向發展，使得其與企業發展戰略相互吻合；其四，人力資源活動的出發點和落腳點都是實現企業的目標。
1.2 戰略人力資源管理的特點
（1）戰略人力資源管理的核心性，也就是說，戰略人力資源在獲取競爭優勢的過程中，發揮著核心性作用，是決定企業組織經營成敗的關鍵所在。
（2）戰略人力資源管理的規劃性，也就是說，戰略人力資源管理的.職能在于組織層次決策，做好規劃和實踐工作，而不在于執行具體事務。
（3）戰略人力資源管理的統一性，也就是說，戰略人力資源需要與企業戰略規劃保持一致，使得其朝著有利于促進人力資源關系發展的方向發展。
（4）戰略人力資源管理的協調性，也就是說，戰略人力資源管理活動要能夠與其他各項實踐活動之間保持吻合，并且產生相應的協同效應。
2 現階段國有企業人力資源管理的現狀以及問題
2.1 國有企業人力資源戰略規劃意識淡薄
一直以來，國有企業的人力資源管理都將注意力放在事務性人事管理上，忽視了人力資源應該與企業發展戰略相互吻合，即使將人力資源規劃也納入到企業規劃體系編著過程中，但是僅僅是作為附屬物而已。對于造成這種情況的原因，可以從以下角度來探析：國有企業生產導向的經營管理觀念影響下，依然將人力資源管理作為輔助性工作，對于人力資源工作的定位也缺乏戰略性和方向性，不具備規劃的意識。
2.2 國有企業人力資源管理系統不健全
國有企業人力資源管理一直將注意力放在日常事務上，使得人力資源管理體系難以得以健全。具體來講，其主要表現在以下幾個方面：其一，人力資源戰略規劃意識淡薄；其二，文化變革管理、職業發展規劃、內部提拔制度、后備管理制度、績效考核制度，都跟不上企業發展戰略的節奏，從而使得人力資源管理工作質量難以提高；其三，各個職能模塊之間存在各種各樣的矛盾，使得整個管理效率不斷下降，影響人力資源管理效能的全面發揮。
2.3 國有企業人力資源管理制度執行不力
首先，國有企業還延續著傳統的單一的招聘渠道，很容易與優秀人才失之交臂，存在的招聘錄用制度執行不力的情況比較嚴重，難以為企業提供更加多的人才資源選擇，從而使得人力資源招聘工作質量和效率難以提高；其次，國有企業人力資源績效考核體系和培訓體系完善，但是其執行效率不高，能積極開展績效考核或者培訓工作的企業數量比較少。
2.4 國有企業人力資源管理激勵制度不全
國有企業在人力資源激勵方面，依然沒有形成全面的認識觀，一般情況下都是以物質性獎勵為主，沒有從員工的需求出發，去采取措施滿足其不同的需求。這種單一的激勵手段表現出很強的剛性，卻沒有將員工薪酬、晉升、職業規劃、工作認可納入其中。另外，國有企業在工資改革的過程中，依然顯得被動，沒有形成以能力和貢獻為尺度來衡量員工的價值，使得員工對于薪酬制度存在很多的不滿。
3 國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略
國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，應該立足于目前存在的問題和不足，積極采取對應的措施進行改善和調整。具體來講，可以從以下思路入手。
3.1 樹立現代化人才資源管理觀念
在國有企業改革的過程中，應該以現代化人才資源管理觀念為引導，積極實現自我的不斷完善和調整。對此，應該積極從以下幾個角度入手：其一，積極將人力資源管理工作納入到宏觀經營的層次上，將其界定為改革的新動向；其二，積極引導企業正確認識自身人力資源管理方面的缺陷，積極嘗試進行人力資源管理革新工作，以最大化地發揮人力資源的潛能；其三，積極開展戰略性人力資源管理教育和宣傳工作，優化人員機構，實現公司戰略與企業人力資源發展的相互吻合。
3.2 促進人力資源管理戰略化發展
其一，積極對外部市場、公司發展要求以及人力資源管理工作現狀進行總結和歸納，在此基礎上，找到人力資源管理戰略化發展的切入口，建立有效的轉變模式；其二，建立健全人力資源戰略規劃機制、文化變革管理機制、績效考核機制、激勵性酬薪機制、招聘選撥機制、技能開發機制和職業規劃機制等，在此基礎上，處理好各個職能之間的關系，使其處于和諧的狀態下不斷發展和進步。
3.3 轉變人力資源部門的職能角色
對于國有企業來講，人力資源戰略規劃需要實現人力資源部門職能的轉變。也就是說，人力資源部門應該將自己定位為：依靠自己的知識和技能做出貢獻，在此基礎上成為直線部門的戰略經營伙伴。具體來講，其主要涉及到以下幾個方面：其一，以戰略執行者的身份，參與到主導企業戰略決策過程中去，并且積極調整人力資源管理制度，使得其與企業發展戰略相互吻合；其二，擴大人力資源管理部門在企業管理層的影響力，在企業遇到發展瓶頸的時候，可以從人力資源部門聽取更多的意見和建議，以實現人力資源的最大潛能激發；其三，積極以顧客的視角去確定人力資源戰略規劃，使人力資源管理成為面向市場的行為主體。
3.4 提升人力資源工作者綜合素質
首先，作為國有企業人力資源工作者，應該積極去接受現代化人力資源管理觀念，去學習先進的人力資源管理知識、經驗，為國企的人力資源管理改革提出自己的建設性意見和建議；其次，不斷培養自己的戰略決策能力、社交能力、變革管理能力、專業技能能力，為開展各項人力資源管理工作打下夯實的基礎；最后，人力資源工作者應該注重處理好與企業高層、基層之間的關系，保證在實現人力資源管理戰略化發展的過程中，合理地開展各項工作。
4 結語
綜上所述，國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，需要從國有企業人力資源管理工作現狀出發，以戰略性眼光去審視，并且使其朝著現代化、科學化、全面化、效能化的方向不斷發展。在此方面還需要不斷探索和嘗試，隨著經驗的不斷積累，我國國有企業人力資源戰略化發展程度將越來越高，并且成為促進國企不斷深化改革的重要環節。
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人力資源的戰略規劃7
一、概述
從歷史的角度來看，現代化已經有了近乎五年多年的發展歷程，在其發展過程中，以前資本主義時代，現代資本主義為主的市場經濟發展模式對于社會的整體發展與結構變化產生了莫大的影響，而且隨著科學技術的發展與金融經濟的發展成熟，世界已經出現了以商業和信息為主導的兩大發展潮流，并引領了當今時代的發展時尚。雖然我國的經濟發展、綜合國力等都有了較大發展，但仍然屬于發展中國家。從國內的具體環境看，社會中的主體，即企業的發展參差不齊，傳統型、現代型、二者混合的類型等都有所表現與發展，但事實上，總體的現代化企業發展模式還有待完善，并且需要進一步發展人力資源戰略規劃，這也是現代社會發展的大環境與可靠的生產過剩與商業化背景所決定的。人力資源戰略規劃指的是以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業發展進行綜合評估與長遠的可持續發展的戰略規劃，是企業長遠發展的有力保障。
二、人力資源戰略規劃對企業的.意義
1.提供智力支持
現代企業的發展與傳統企業的發展的區別非常明顯，主要表現在現代企業更加注重全面的發展和可持續發展，更加動態化，尤其是認識到了人才的發展對于企業的長遠發展的重要意義，以及技術發展的核心要素是人才的重要因素。因此，可以說人力資源戰略規劃的根據是對人類社會與文明發展規律的認識，另一個是由于時代精神的推動，現今人類在經歷了二十世紀人類最龐大的戰爭與技術發明、領教了現代化文明給人類帶來的利益與困境，因此，這也是一個時代對問題進行解決的內在推動因素之一，推動了企業形式的發展。
2.提供決策依據
在企業的運行與發展中，任何一個決策對其整體在市場中的競爭力都有著較大影響，然而在做出這些決策時，并不是沒有根據的，企業會對自身的人力資源能力進行一定的評估，并對所行項目進行一系列的分析，比如，對當前項目、人員數量、企業員工結構等進行一個總的測評，并對出現問題的應對措施奠定基礎，從而實現人員的合理安排。以現代企業發展來看，在決策時更加注重人員的合理調配，即對于人力資源的整合與合理配置，同時也更加注重員工在知識結構方面的組合與優化。
3.可以有效的調動員工
人力資源從表面上看只是進行人員的引進與安排、管理，但實際上，它所包含的不僅僅是這些，還有對于員工的發展方向的可能性進行一定的評估與監管，一方面培養其才能，加強適應力，并為公司的發展做出貢獻，另一方面也更注重培養員工的個人認同感與對公司認同感，總的來講，是將員工的個人職業規劃與企業的長遠發展戰略進行了協調與部署。從這個角度分析，人力資源在調動員工的積極性、催生員工的主動性發揮、培養其創造性與可發展方面提供了可靠的手段，也有了明確的目標。
4.可以有效的控制人力成本
企業中的各種成本構成不同，人力成本也屬于成本之一，在人力資源的管理中，就有對應的人力成本核算管理項，當然這是通過對于企業發展中的成本與利益認真考慮的結果，不僅是讓公司有充分的人力資源，還應該使這一資源得到充分發揮，并使這一社會功能性實現釋放與表達的最大化，從而為企業的總體收益帶來創收與增益。當然，這一成本管理并不單單停留于數學計算，還需要對未來可靠的、以人力為載體的知識進行復用可能性估價，雖然比較困難和棘手，但對于企業人力成本的控制與利益增長卻是不可或缺的重要一環。
三、應用分析
1.提高認識，轉變理念，加強重視
企業的發展應該因地制宜、因時制宜，努力站在時代精神的浪尖，以高瞻遠矚的目光對企業進行發展部署，尤其應該在商業化較為普及的當下，抓住人力資源這一有效手段，及時走上更高的發展道路，建立起人力資源戰略規劃，并認真研究它對企業發展的核心意義與重要價值，應該認識到知識轉化為再生產的時代已經悄然來臨，認識到人才對于解決實際社會問題的重要性，明確解決社會中的實際問題對于企業發展而言是最有效的武器。
2.以人為本，將企業利益系統化、全面化
企業應該利用人力資源這一有效手段，去建設并完善企業文化，因為當代社會活動范圍的增加與擴展，人才的可選擇性在逐漸增加，其自主性要求其向更具有文化、實力和魅力的企業轉向，所以，企業應該從人的角度出發，以人為本，從愛人才、會用人才到懂得與人才共謀發展，為社會發展盡職盡責，打造出自己的企業品牌文化，而且要認識到文化品牌對于企業發展的利益增長點及企業全面發展的最大可能性方向。
3.從制度上進行具體完善
人力資源從招聘、培訓、獎懲等等環節對人才進行干預與影響，但是在具體的實踐中，也應該認識到制度的完善對于其人力資源自身和企業發展的重要性，所以應該從各個環節上進行完善，從整體上進行部署，根據不同的人、不同的崗位、不同的結果的可能性原因進行細化分析，從而使懲罰與獎勵變得更有根據，更有利于企業制度的完善和整體發展。
四、結束語
總而言之，筆者認為人力資源戰略規劃對企業發展有著重要意義，在其應用過程中更應該以人力資源管理的實際內容為依托，一方面加強人才的培養，另一方面使企業文化得到有力的發展，為企業在市場經濟環境下的綜合競爭力提供一個可靠的提升手段。
人力資源的戰略規劃8
一、引言
2、隨著市場競爭的加劇，企業在人力資源管理方面的重要性愈發凸顯。為了更好地應對挑戰，企業需要制定和實施一套有效的人力資源戰略規劃方案。本文將從以下幾個方面介紹集團人力資源戰略規劃的關鍵步驟。
二、確定戰略目標
4、分析企業發展戰略：人力資源戰略需要與企業發展戰略相匹配，因此首先需要對企業的.戰略目標進行分析和理解。
5、確定人力資源目標：根據企業發展戰略，確定人力資源戰略的目標，如提高員工績效、降低員工離職率、增加員工滿意度等。
三、人力資源調研分析
7、內外部環境分析：了解企業內外部的環境因素對人力資源管理的影響，包括行業競爭情況、勞動力市場狀況、員工需求等。
8、組織文化和價值觀分析：分析企業的組織文化和價值觀對員工行為和績效的影響，為制定人力資源策略提供依據。
四、制定具體計劃和策略
10、招聘與選拔策略：根據企業的人力資源需求和目標，確定招聘和選拔的策略，包括招聘渠道選擇、和評估流程等。
11、培訓與發展策略：根據員工的需求和企業的發展需要，制定培訓和發展策略，包括培訓計劃、崗位等。
12、績效管理策略：建立科學的績效管理體系，包括設定明確的績效指標、制定績效考核流程等。
五、實施與監控
14、實施計劃：根據制定的人力資源計劃和策略，組織實施各項工作，包括招聘、培訓、績效管理等。
15、監控與調整：及時監控各項工作的進展情況，并根據實際情況進行調整和改進。
六、評估與反饋
17、績效評估：根據設定的績效指標，對員工和團隊的績效進行評估，發現問題并采取改進措施。
18、員工滿意度調查：定期進行員工滿意度調查，了解員工對人力資源管理的滿意度和需求，為改進提供依據。
19、通過制定和執行人力資源戰略規劃，企業能夠更好地實現組織目標，提升員工滿意度和績效，進而獲得持續發展的競爭優勢。因此，企業應重視人力資源戰略規劃，不斷完善和優化，以適應日益變化的市場環境。
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摘要高水平的人力資源管理日益成為企業戰略成功的重要保障，其中人力資源規劃作為人力資源戰略管理的核心環節，為人員招聘、培訓、薪酬等具體活動提供了藍圖。因此，人力資源規劃與企業戰略的相互協調對于企業戰略的成功至關重要。本文從人力資源規劃與企業戰略的關系出發，著重闡述了基于戰略的人力資源規劃流程以及與不同戰略類型相協調的人力資源規劃方案。
關鍵詞人力資源規劃企業戰略人力資源管理
有效的人力資源規劃是制定和實施人力資源戰略最為關鍵的部分。基于企業戰略的人力資源規劃是指將整個企業的戰略轉化為一個實用的計劃，以此來確定為實現企業各個戰略目標而需要的人員數量、特性、類型和必備技能。同時，人力資源規劃還為所有具體的人力資源活動和政策提供了藍圖。因此，企業應當以戰略為導向建立人力資源規劃流程，確定人力資源規劃方案，使得源于人力資源規劃的人員配置、培訓、績效、薪酬和職業生涯等職能活動都能與企業戰略目標相一致，為企業獲取競爭優勢作出貢獻。
一、人力資源規劃與企業戰略的關系
人力資源規劃與企業戰略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系。隨動關系是指人力資源戰略和規劃相當于企業戰略確定之后的一個附件。只有在戰略和經營計劃等確定之后，才會開始提及人力資源規劃問題，他完全以企業戰略所需的人員結構、競爭力、領導能力為目標來開展，相當于一個被動的事后過程。孤立關系則將人力資源戰略和規劃作為一個與企業戰略相獨立的過程，規劃優先關注人力資源管理的事項而不是戰略目標，這樣的人力資源規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。
JeffreyA．MeUo（20xx）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，但并不意味著是一個被動的過程。人力資源規劃努力預見組織內部和外部環境的變化，并在這些變化發生前制訂計劃以確保組織的戰略成功。在人力資源規劃過程中，獲取的信息往往對于整體戰略的可行性起到了重要的論證作用，組織可以根據這些信息對戰略進行適當及時地調整，確保戰略目標的最終實現。因此，企業戰略與人力資源規劃相互依賴，相互完善的結合關系是現代企業人力資源規劃的目標。表1對人力資源規劃與企業戰略的關系作了詳細的總結。
二、基于企業戰略的人力資源規劃流程
為實現人力資源規劃與企業戰略的一致性，企業應當建立包括戰略分析、環境分析等五個部分的基于戰略的人力資源規劃流程。
1．企業戰略分析
企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的企業結構、人力、財務、營銷等方案。對人力資源進行的戰略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標準、薪酬特色以及培訓重點等。人力資源規劃將企業的人力資源戰略通過具體的規劃方案來實現。
2．人力資源環境分析
對人力資源環境的分析是戰略人力資源規劃的重要環節．通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。內部環境包括企業的各個部門和操作流程，以及企業結構、文化、員工儲備等內容。外部環境關鍵是指宏觀環境和競爭者、供應商、核心客戶等幾個方面。
3．人力資源存量及預測分析
企業在環境分析的基礎上開始進行具體的'人力資源存量預測、需求分析以及供給分析。通過這三個環節來明確自身的人力資源狀況、戰略實施引起的未來人力資源需求變動和勞動力的供給情況。
4．制訂人力資源規劃方案
當目前的人力資源狀況或發展趨勢與未來戰略成功所需的理想狀態存在差距時，企業就要根據具體的需求制訂一系列有針對性的人力資源規劃方案，確保未來人力資源狀況符合企業的戰略需要。規劃方案包括一個藍圖式的總規劃和人員招聘、分配、流動、培訓和薪酬等具體職能的詳細規劃。
5．通過評價與控制規劃方案對戰略進行調整
由于人力資源規劃是基于對未來狀況的預測，在規劃方案制訂和實施過程中可能會發生與預測不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源戰略和規劃甚至是企業戰略本身都可能無法達到預期的目標。因此，必須建立一套科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略和規劃以適應環境的變化。如果環境的變化使企業戰略無法按預期方向開展，應當根據環境予以調整，并基于新的企業戰略進行人力資源規劃，保證人力資源規劃與企業戰略的持續滾動發展。
基于企業戰略的人力資源規劃流程以及具體的預測方法如圖1所示。
三、與企業戰略相協調的人力資源規劃方案
由于不同的企業戰略會對企業的人力資源戰略賦予不同的使命，在進行人力資源規劃過程中人力資源存量的分析和需求供給預測的關注對象也會有所差異，最終必然產生側重點有所不同的人力資源規劃方案。表2總結了與波特的三種競爭戰略相匹配的人力資源規劃方案。
邁爾斯和斯諾將企業戰略分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略。針對每種戰略的特殊需求，企業的人力資源規劃方案也存在差別，如表3所示。
人力資源的戰略規劃10
1、引言
1.1 人力資源戰略規劃的重要性
人力資源戰略規劃是企業取得競爭優勢的關鍵，通過科學、系統地規劃和管理人力資源，可以提高員工的績效和滿意度，從而推動企業的發展。
1.2 文章目的和結構
本文旨在介紹人力資源戰略規劃體系的關鍵步驟和實施建議，幫助HR專業人士更好地規劃和執行人力資源策略，提高企業績效。
2、戰略制定
2.1 分析外部環境
在制定人力資源戰略前，需要對外部環境進行分析，包括政策法規、人才市場競爭情況等，以了解外界對企業人力資源的影響。
2.2 分析內部資源與能力
分析企業內部的人力資源現狀、人才梯隊情況以及組織文化等，以確定內部資源與能力的優勢和不足。
2.3 確定人力資源需求
結合外部環境和內部資源，確定未來一段時間內企業所需的人力資源數量、結構和能力。
2.4 制定戰略目標
根據人力資源需求確定戰略目標，如提高員工滿意度、降低人員流失率等，確保人力資源戰略與企業整體戰略一致。
3、目標設定
3.1 明確人力資源目標
將戰略目標細化為具體的人力資源目標，如提高招聘效率、提升員工績效等。
3.2 設定可衡量的指標
為每個人力資源目標設定可衡量的指標，以便評估目標的完成情況。
3.3 制定時間節點
為每個目標設定明確的時間節點，以推動目標的實施和完成。
4、戰略執行
4.1 招聘與選拔
制定招聘策略，采用科學的選拔方法，確保招聘到符合企業需求的人才。
4.2 培訓與發展
通過培訓和發展計劃，提升員工的專業能力和職業素養，以適應企業發展需要。
4.3 績效管理
建立科學的績效管理體系，設定明確的績效目標和評估標準，激勵員工提高工作績效。
4.4 薪酬與福利
設計合理的薪酬體系和福利政策，激發員工的積極性和歸屬感。
4.5 員工關系管理
加強與員工的溝通和互動，建立良好的員工關系，提高員工滿意度和忠誠度。
5、評估與調整
5.1 監控戰略執行情況
建立監控機制，及時了解人力資源戰略的執行情況，發現問題并采取糾正措施。
5.2 收集反饋與數據
定期收集員工的'反饋意見，以及相關數據，為評估人力資源戰略的有效性提供依據。
5.3 評估戰略有效性
根據反饋和數據，評估人力資源戰略的有效性，發現并改進不足之處。
5.4 調整人力資源戰略
根據評估結果，及時調整人力資源戰略，以確保戰略的持續有效性。
6、實施建議
6.1 加強與業務部門的溝通與合作
HR部門與業務部門之間的緊密合作，有助于更好地理解和滿足業務需求，提高人力資源戰略的執行效果。
6.2 建立績效管理體系
建立完善的績效管理體系，設定明確的績效目標和評估標準，激勵員工提高工作績效。
6.3 制定激勵機制
設計合理的激勵機制，包括、晉升機會等，激發員工的積極性和創造力。
6.4 建立人才儲備計劃
針對關鍵崗位和高潛力員工，建立人才儲備計劃，確保企業未來的人才供給。
6.5 提供員工發展機會
提供員工的培訓和發展機會，幫助員工提升能力，實現個人職業發展與企業發展的良性循環。
人力資源戰略規劃體系對于企業的發展至關重要，可以幫助企業提高績效和競爭力。
人力資源的戰略規劃11
一、人才招聘與留住
1·1引入人才
隨著市場競爭的加劇，人才的引入對企業的發展至關重要。未來三年，我們將加大招聘力度，通過多渠道、多方式招聘優秀人才，為企業注入新鮮血液。
1·2留住優秀員工
優秀員工是企業最寶貴的財富，我們將通過提供良好的福利待遇、培養發展機會和良好的工作環境，留住優秀員工，為企業長期發展提供穩定的人才支持。
1·3建立人才儲備
為了應對未來的人才需求，我們將建立健全的人才儲備機制，通過校園招聘、實習生計劃等方式，培養和發展潛在的優秀人才，為企業未來的發展提供充足的人力資源。
二、員工培訓與發展
2·1設計職業發展路徑
為了滿足員工的職業發展需求，我們將制定個性化的職業發展規劃，為員工提供明確的晉升路徑和發展機會，激發員工的積極性和創造力。
2·2 提供多樣化培訓機會
未來三年，我們將加大對員工的培訓投入，通過舉辦內部培訓、參加外部培訓、開展崗位等方式，提升員工的專業技能和綜合能力，為企業的發展提供有力的支持。
2·3激發員工學習動力
為了激發員工的學習熱情，我們將建立學習型組織文化，倡導學習的重要性，鼓勵員工參與各類學習活動，提高員工的學習動力和主動學習能力。
三、績效管理與激勵
3·1設定明確的績效指標
明確的績效指標是激勵和管理的基礎，我們將制定明確的績效指標體系，確保績效評估的公平性和準確性，為員工提供明確的工作目標和發展方向。
3·2建立激勵機制
通過建立靈活多樣的激勵機制，包括薪酬激勵、晉升機制、福利待遇等，我們將激發員工的工作熱情和創造力，提高員工的工作效率和工作質量。
3·3實施績效管理
績效管理是激勵的重要手段，我們將建立科學有效的績效管理制度，包括設定目標、定期評估、及時反饋等環節，提高員工對績效管理的認識和理解，促進員工的持續成長和進步。
四、組織文化建設
4·1倡導積極向上的文化氛圍
企業文化是企業核心競爭力的體現，我們將倡導積極向上的文化氛圍，鼓勵員工積極面對挑戰，激發員工的創新意識和團隊合作精神。
4·2建立良好的`溝通機制
良好的溝通機制是組織文化建設的重要保障，我們將建立暢通的溝通渠道，傾聽員工的聲音和想法，及時解決問題和反饋意見，提高組織的凝聚力和員工的歸屬感。
4·3加強員工參與感
員工參與感是組織文化建設的基礎，我們將加強員工參與的機會和渠道，鼓勵員工積極參與決策和問題解決過程，提高員工的主人翁意識和責任感。
通過以上四個方面的人力資源戰略規劃，我們相信企業將能夠更好地應對未來的挑戰，提升競爭力，實現可持續發展。
人力資源的戰略規劃12
摘要：進入“ 十二五”規劃以來，國家出臺了很多鼓勵企業發展的政策法規，使得我國企業能在激烈的市場競爭中實現可持續發展。 本文通過對企業可持續發展中人力資源戰略規劃的作用進行分析，探究加強基于可持續發展規劃企業人力資源的途徑，推動企業實現利益最大化。
關鍵詞：可持續發展；企業人力資源；戰略規劃；
企業是推動我國經濟發展的主要力量源泉，面對近幾年國際市場經濟不景氣的情況，企業的要想長足發展，必須做好人力資源規劃工作，要緊緊圍繞企業發展目標，分析企業發展的內外部環境，評估企業人力資源發展規劃，形成企業人力資源擇優錄取制度，健全企業人力資源管理制度等方式，加快企業的制度建設，推動企業穩步向前發展。
1 企業可持續發展中人力資源戰略規劃的作用
1.1為企業提供智力保障和技術支持
隨著市場經濟的發展，企業要想在激烈的市場競爭中得到發展，必須依靠先進的技術支持，優秀人才、杰出人才就是先進技術的源泉。所以，企業要想在如此不景氣的經濟環境下繼續發展，必須依靠大量優秀的人才，通過加快整合企業的人力資源，為企業注入新的活力，更好地保證企業的智力和技術需求，推動企業的可持續發展。
1.2完善企業內部的崗位設施和人員分配
當今時代企業的發展不僅要依靠先進的設備和技術，更要依靠優秀的人才，誰擁有的優秀人才多，誰就占據了領先的發展位置。做好企業人力資源戰略規劃工作，能夠完善企業內部的崗位設置，合理分配人員，使企業的所有職工都能人盡其才、才盡其用，提高企業的技術水平和研發水平，推動企業更好地應對經濟全球化的發展環境，形成企業的核心競爭力，推動企業的可持續發展。
1.3傳播企業文化，打造企業自己的文化理念
隨著全球經濟一體化的發展，企業在國內外壓縮的市場夾縫中勉強生存，企業必須形成自己的企業文化，打造企業獨特的文化和企業自己的文化理念，用文化感染新老員工，使員工樹立與企業榮辱與共的價值觀，建立員工與企業發展的血肉聯系，形成企業的文化軟實力，提高企業的競爭力。
2 加強基于可持續發展規劃企業人力資源的途徑
2.1人力資源規劃工作要緊緊圍繞企業的發展目標
企業發展的時期不同，目標是不一樣的，企業工作的重點和組織形態是不同的，企業對于人才的需求也不同的[1].因此，企業人力資源的戰略規劃要圍繞企業的發展目標，根據企業的發展規模、組織結構、產品開發需求和技術要求，規劃企業不同崗位的專業需求和專業人員比例，更好地開展工作，沿著企業的發展目標努力前進。
2.2分析企業內外部環境做好人力資源的規劃工作
企業人力資源的規劃工作，要求企業管理部門總體把握企業的未來發展方向和發展目標，熟悉國家關于人力資源方面的法律法規，根據企業的發展需要，分析研究企業人力資源內部的風險或不安全因素，提出積極的應對措施，在此基礎上做好企業長期發展的人力資源的規劃工作，實現穩定發展的企業人力資源規劃工作，推動企業向著成熟的方向發展[2].
2.3評估企業人力資源發展規劃工作
企業人力資源規劃工作要從企業發展需求和市場經濟的.環境，制定不同的企業發展戰略[3].一種是穩定型的人力資源戰略，這種模式適合為了保持現階段經營狀況的成熟期企業，處于成熟期的企業短時間內不會發生規模變動，需要穩定的人員配置，避免人員的較大波動。一種是緊縮型的人力資源戰略，這種戰略模式是由于企業處于資金運轉困難時期，需要通過裁減人員和機構，控制人員比例，降低企業成本，人力資源規劃能保證企業的戰略發展。一種是擴張型的人力資源戰略，這種模式是由于企業為了擴大經營規模或者開發新產品，需要大量的勞動力和人才，做好企業人力資源發展的預測工作，提前制定好人力資源規劃，保證企業長足發展。
2.4形成企業人力資源的擇優錄取機制
人力資源規劃的最終目的是培養和選拔能夠推動企業發展的專業人才，所以，為了企業的可持續發展，必須建立企業人力資源的選拔機制，規劃好人力資源的體系建設，明確企業核心人才的選拔條件和標準，指導企業擇優錄取優秀的人才，滿足企業的發展需要，保證企業的人才隊伍建設。
2.5健全企業人才的管理制度企業
的可持續發展需要企業的規章和制度來保證，所以企業要根據國家的最新法律法規，及時修訂企業的政策，比如招聘政策、薪酬政策、福利政策、人才培養政策等，提供企業發展需要的人才，推動企業的高速、持續發展。
3 結束語
在社會主義現代化建設的今天，企業的穩定、可持續發展需要依靠企業的先進的技術、先進的管理手段以及全體職工的共同努力，發揮每位職工的才能，爭取做到人盡其才、人盡其用。因此，企業要高度重視人力資源工作，促進企業更好地應對國外經濟危機的沖擊。
參考文獻
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人力資源的戰略規劃13
摘 要：摘要 ：在知識經濟時代，企業競爭日益激烈，而競爭的本質為人才競爭，加強人力資源管理有利于提升企業綜合競爭力。盡管很多企業已意識到這一點，但基于企業戰略的人力資源規劃具體落實上仍存在問題。本文針對企業如何做好人力資源戰略規劃工作提出建議，以供
關鍵詞：企業人力資源論文
摘要：在知識經濟時代，企業競爭日益激烈，而競爭的本質為人才競爭，加強人力資源管理有利于提升企業綜合競爭力。盡管很多企業已意識到這一點，但基于企業戰略的人力資源規劃具體落實上仍存在問題。本文針對企業如何做好人力資源戰略規劃工作提出建議，以供大家參考。
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業
在市場經濟條件下，企業的競爭優勢從根本上決定了企業的發展前途，人力資源是企業的競爭資本。理論與實踐證明，人力資源戰略規范必須與企業發展戰略保持高度一致，同時還要與各個層次的發展規劃相協調，保持平衡發展。唯有這樣，企業的長期規劃與可持續發展目標才能得以實現。目前我國很多企業紛紛借鑒國外先進企業的人力資源管理模式，將人力資源戰略規劃作為企業發展戰略的核心，但在人力資源戰略規劃具體實施環節仍存在不足，還需進一步改善。
1人力資源戰略規劃概述
1.1人力資源戰略規劃含義
人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的重要職能之一，所謂企業的人力資源戰略規劃是指在企業高層決策者指揮下，各個部門管理人員共同參與下，通過對企業現有的人力資源狀況進行診斷，同時結合企業整體發展戰略和企業未來人力資源供需狀況進行綜合分析、預測估計，從而對人員配置、崗位編制、人力資源政策、績效考核管理、技能培訓以及招聘人才等內容進行全局、系統、長遠的科學規劃。
1.2人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的一是規劃企業人力發展，一方面了解企業目前的人事動態；另一方面科學預測企業未來人力需求，便于企業未來人力增減需求。二是促使企業人力資源的合理運用。人力資源戰略規劃有助于改善人力分配不平衡的狀況，確保人力分配合理化。三是配合企業發展需求。人力資源的獲得與運用是企業生存與發展的關鍵因素，人力資源戰略規劃能夠適時、適質、適量地為企業選拔各類人才，以配合多變因素下企業的`發展需求。四是控制和降低企業用人成本。工資是企業人力成本最大的支出，工資的總額取決于企業員工的分布情況，隨著企業的不斷發展，人力成本會逐漸上升，為避免成本上升、效益下降現象的出現，人力資源戰略規劃可有計劃地調整企業人員分布狀況，把人力成本控制在一個合適的范圍內。人力資源戰略規劃的作用一是為企業管理提供重要依據。在人員需求量、供給量、崗位任務以及職位提升等方面，人力資源戰略規劃都能為管理者提供準確的信息和依據。二是有利于人事決策。人事決策持續時間長，調整有困難，且對企業管理產生了極大的不良影響。人力資源戰略規劃為人事決策提供準確的第一信息，能有效避免人事決策失誤。三是有助于調動員工的積極性。人力資源戰略規劃為每位員工提供展示平臺，讓其看到自己的發展前景，從而確定自己的人生目標，積極努力爭取，實現個人價值，這同時也有利于穩固企業發展。
2企業人力資源戰略規劃的制定方案
2.1人員選聘
人員選聘規劃分四個階段：一是選擇招聘渠道。首先要在日常工作中多積累、多渠道建立人才庫，尤其是企業核心崗位人才、中高層崗位人才必須適時跟蹤計劃，為其提供發展平臺；其次要與專業招聘網站、人才交流中心、專業獵頭和管理咨詢公司等保持良好互動，以便招攬人才；最后是通過校企合作，在校園招聘上選拔優秀人才。二是面試和選擇。建立人才素質模型可結合公司戰略發展和企業文化要求，同時參考面試者的工作背景，對其進行選拔、評價、晉升等。三是適用跟蹤階段。人力部門為體現企業人員關注員工成長理念，在法律許可范圍內確定崗位試用期限和工作目標，并定期對試用者跟蹤訪談，使其盡快融入到集體工作氛圍，同時還要了解試用者工作中產生的疑惑或者工作意見，學習其他公司好的管理模式和經驗等。四是試用期轉正評估。對試用者的轉正評估需用人部門、人力資源部共同參與，結合對企業文化認同、工作能力、工作目標完成等方面制定轉正評估標準。
2.2員工教育與培訓規劃
對于企業來說，員工成長則是企業成長，為了給企業員工創造一個良好的學習型組織氛圍，人力資源部門要積極鼓勵員工自學自修與崗位職責有關的教育活動。對于企業中高層管理人員以及核心技術人員，其在提升企業核心競爭力，完成企業整體戰略性目標中起到動力源作用，因此人力部門要嚴格按照勝任力素質模型要求，鼓勵他們以自學為主，同時積極參加企業技能培訓，強制達標。在考核各個部門負責人的績效時，人力部門需要具體量化負責人對本部門職員專業素質提升的考核標準，這能有效幫助職員快速實現自我成長和確立職業生涯規劃目標。此外，對于企業外訓工作，人力部門要本著學以致用的原則，挑選不同層次、不同崗位的員工參加企業外訓活動，同時按照企業相關規范制度管理外訓活動，以最大限度的發揮外訓效用。
2.3評估與考核體系規劃
首先，評估體系規劃選聘人員過程中要建立行之有效的招聘評估程序，不僅要考慮應聘人員的專業素養，還要重視求職者的非專業素養，如學習能力、職業操守個人性傾向等。其次，試用期轉正評估時，人力部門和試用者雙方均需明確崗位職責、工作目標、工作能力以及企業期望值等。
人力資源的戰略規劃14
1. 引言
隨著酒店業的快速發展和激烈競爭，人力資源管理在酒店經營中的重要性日益凸顯。制定合理的人力資源戰略規劃方案，對于酒店的長期發展至關重要。
2. 招聘與員工培訓
2.1 招聘策略
針對不同崗位制定招聘策略，結合酒店品牌定位和員工需求，通過線上招聘、校園招聘和內部推薦等渠道，篩選出具備專業素質和良好服務意識的員工。
2.2 員工培訓
建立全面的培訓體系，包括新員工培訓、崗位技能培訓和管理能力培養等方面。通過內外部培訓機構的合作，提供專業的培訓課程，不斷提升員工的專業水平和服務質量。
3. 績效管理
3.1 目標設定
與員工協商確定工作目標，并將目標與酒店的整體戰略目標相銜接。目標設定要具有可衡量性和時效性，以激勵員工的積極性和發揮潛力。
3.2
建立科學的績效評估體系，采用360度評估或KPI評估等方法，客觀、公正地評估員工的工作表現。通過定期的績效評估，及時發現問題并采取相應的激勵或改進措施。
4. 福利待遇
4.1 薪酬制度
制定合理的薪酬制度，包括基本工資、績效獎金、福利福利和職業發展機會等。將薪酬與員工的工作表現和貢獻相匹配，激勵員工積極工作，提高員工滿意度。
4.2 健康福利
提供完善的健康福利，包括醫療保險、體檢、健身俱樂部和員工休假等。關注員工的身心健康，提高員工的工作效率和工作滿意度。
5. 員工關系
5.1 內部溝通
建立良好的內部溝通機制，包括員工意見采集、員工滿意度調查和團隊建設等。通過加強內部溝通，增進員工之間的理解和信任，提高員工的凝聚力和歸屬感。
5.2 員工活動
組織豐富多樣的`員工活動，包括員工生日會、團隊建設活動和員工家屬活動等。增強員工的歸屬感和凝聚力，提高員工的工作積極性和滿意度。
通過制定合理的酒店人力資源戰略規劃方案，可以提高酒店的員工素質和服務質量，增強競爭力。酒店應根據自身的特點和市場需求，靈活調整人力資源策略，不斷適應和引領行業發展的變化。只有不斷優化人力資源管理，酒店才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
人力資源的戰略規劃15
一、如何制定發展戰略
（一）建立和健全發展戰略，設立戰略委員會
企業應當在董事會下設立戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責。
戰略委員會對董事會負責，委員包括董事長和其他董事。戰略委員會委員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗。比如，熟悉公司業務經營運作特點，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向及國內外經濟、行業發展趨勢等。同時，委員的任職資格和選任程序應符合有關法律法規和企業章程的規定。戰略委員會主席應當由董事長擔任；委員中應當有一定數量的獨立董事，以保證委員會更具獨立性和專業性。必要時，戰略委員會還可聘請社會專業人士擔任顧問，提供專業咨詢意見。
戰略委員會的主要職責是對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議，具體包括：對公司的長期發展規劃、經營目標、發展方針進行研究并提出建議，對公司涉及產品戰略、市場戰略、營銷戰略、研發戰略、人才戰略等經營戰略進行研究并提出建議，對公司重大戰略性投資、融資方案進行研究并提出建議，對公司重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議等。為確保戰略委員會議事過程透明、決策程序科學民主，企業應當明確相關議事規則，對戰略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明確約定。
為了使公司發展戰略管理工作落到實處，企業除了在董事會層面設立戰略委員會外，還應在內部機構中設置專門的部門或指定相關部門，承擔戰略委員會有關具體工作。
（二）綜合分析評價影響發展戰略的內外部因素
1、分析外部環境，發現機會和威脅。
第一，宏觀環境分析。企業是一個開放的經濟系統，其經營管理必然受到客觀環境的控制和影響。企業要在充分研究外部環境的現狀及未來發展趨勢的基礎上，抓住有利于企業發展的機會，避開環境威脅的因素。宏觀環境分析一般通過政治和法律環境、經濟環境、社會和文化環境、技術環境等因素分析企業所面臨的狀況。
第二，行業環境及競爭對手分析。企業應當加強對所處行業調研、分析、發現影響該行業盈虧的決定性因素、當前及預期的盈利性以及這些因素的變動情況。通過行業分析，確保企業在所提品或服務的類型、方式及地點，以及希望實現的產業規模等方面，能夠與同行業競爭對手區別開來，建立和鞏固自身市場優勢，制定差異化競爭戰略。
第三，經營環境分析。經營環境分析側重于對市場及競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制，也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。
2、分析內部資源，識別優勢和劣勢。
第一，企業資源分析。企業資源分析應著重對企業現有資源的數量和利用效率，以及資源的應變能力等方面的分析。通過企業資源分析，確定企業資源的狀態，找出企業資源優勢和劣勢；通過與主要競爭對手資源情況的比較，明確形成企業核心能力和競爭優勢的戰略性資源。
第二，企業能力分析。企業能力是企業有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機組合的結果，主要包括：研發能力分析、生產能力分析、營銷能力分析、財務能力分析、組織管理能力分析等。通過分析和挖掘企業能力，了解發展戰略能否適應企業面臨的各種機遇和挑戰，同時還可能發現讓競爭對手無法企及的新機會和新領域。
第三，核心競爭力分析。核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手存在競爭優勢的資源和能力。能夠有助于企業構建核心競爭力的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。企業在戰略分析時，應當將注意力特別集中在那些能夠幫助企業建立核心競爭力的資源上。
（三）科學編制發展戰略
1、制定發展目標。企業發展目標作為指導企業生產經營活動的準繩，通常包括：盈利能力、生產效率、市場競爭地位、技術領先程度、生產規模、組織結構、人力資源、用戶服務、社會責任等。
關于發展目標的編制，有幾點值得注意：第一，發展目標應當突出主業。在編制發展目標時突出主業，將其做精做強，做成行業“獨一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經驗之談。然而，我國少數大型企業存在盲目投資非主業的現象，特別是一些非地產主業的央企投資房地產，引發了社會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調控政策的貫徹落實，也可能損害企業的長遠發展。企業在發展過程中，只有集中精力做強主業，才能增強企業核心競爭力，才能在行業發展、產業發展中發揮引領和帶頭作用。第二，發展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業實際，否則可能導致企業過度擴張或經營失敗。
為追求“超常規”、“跨越式”發展，有些企業轉而制定激進的發展目標。在這種浮躁心態的驅使下，這些企業盲目做大，不惜成本，急于“鋪攤子”，試圖在短期內就打造成為巨型企業。但是，這種所謂“跨越式”發展，在內部管理能力難以跟上、風險管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環境“風吹草動”，企業很可能傾刻間“灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。第三，發展目標不能過于保守，否則會喪失發展機遇和動力。在過于保守的戰略引導下，企業由于發展目標易實現而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導致發展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。
2、編制戰略規劃。發展目標確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來達到目標，即編制戰略規劃。戰略規劃應當明確企業發展的階段性和發展程度，制定每個發展階段的具體目標和工作任務，以及達到發展目標必經的實施路徑。
3、嚴格審議和批準發展戰略。發展戰略擬訂后，應當按照規定的權限和程序對發展戰略方案進行審議和批準。
審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案，是董事會的'重要職責。在審議過程中，董事會應著力關注發展戰略的全局性、長期性和可行性，具體包括：第一，發展戰略是否符合國家行業發展規劃和產業政策；第二，發展戰略是否符合國家經濟結構戰略性調整方向；第三，發展戰略是否突出主業，有助于提升企業核心競爭力；第四，發展戰略是否具有可操作性；第五，發展戰略是否客觀全面地對未來商業機會和風險進行分析預測；第六，發展戰略是否有相應的人力、財務、信息等資源保障等。董事會在審議中如果發現發展戰略方案存在重大缺陷問題，應當責成戰略委員會對建議方案進行調整。
企業發展戰略方案經董事會審議通過后，應當報經股東（大）會批準后付諸實施。
二、如何實施發展戰略
（一）著力加強對發展戰略實施的領導
企業經理層作為發展戰略制定的直接參與者，往往比一般員工掌握更多的戰略信息，對企業發展目標、戰略規劃和戰略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻，應當擔當發展戰略實施的領導者。要本著“統一領導、統一指揮”的原則，圍繞發展戰略的有效實施，卓有成效地發揮企業經理層在資源分配、內部機構優化、企業文化培育、信息溝通、考核激勵相關制度建設等方面的協調、平衡和決策作用，確保發展戰略的有效實施。
（二）著力將發展戰略分解落實
第一，要根據戰略規劃，制定年度工作計劃。第二，要按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算，將發展目標分解并落實到產銷水平、資產負債規模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術創新、品牌建設、人力資源建設、制度建設、企業文化、社會責任等可操作層面，確保發展戰略能夠真正有效地指導企業各項生產經營管理活動。第三，要進一步將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，促進年度預算目標的實現。第四，要通過建立發展戰略實施的激勵約束機制，將各責任單位年度預算目標完成情況納入績效考評體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，以促進發展戰略的有效實施。
（三）著力保障發展戰略有效實施
1、要培育與發展戰略相匹配的企業文化。企業文化是發展戰略有效實施的重要支持。發展戰略制定后，要充分利用企業文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等作用，統一全體員工的觀念行為，共同為發展戰略的有效實施而努力奮斗。
2、要優化調整組織結構。發展戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇；反過來，發展戰略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。要解決好發展戰略前導性和組織結構滯后性之間的矛盾，企業必須在發展戰略制定后，盡快調整企業組織結構、業務流程、權責關系等，以適應發展戰略的要求。
3、要整合內外部資源。企業能夠利用的資源是有限的，如何調動和分配企業不同領域的人力、財力、物力和信息等資源來適應發展戰略，是促進企業發展戰略順利實施的關鍵所在。企業在戰略實施過程中，只有對擁有的資源進行優化配置，達到戰略與資源的匹配，才能充分保證戰略的實現。
4、要相應調整管理方式。企業在戰略實施過程中，往往需要克服各種阻力，改變企業日常慣例，在管理體制、機制及管理模式等方面實施變革，由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉變，為發展戰略的有效實施提供強有力的支持。
（四）著力做好發展戰略宣傳培訓工作
一是，在企業董事、監事和高級管理人員中樹立戰略意識和戰略思維，充分發揮其在戰略制定與實施過程中的模范帶頭作用；二是，通過采取內部會議、培訓、講座、知識競賽等多種行之有效的方式，把發展戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工，營造戰略宣傳的強大輿論氛圍；三是，企業高管層要加強與廣大員工的溝通，使全體員工充分認清企業的發展思路、戰略目標和具體舉措，自覺將發展戰略與自己的具體工作結合起來，促進發展戰略的有效實施。
三、如何實現發展戰略轉型
（一）加強對發展戰略實施的監控
企業應當建立發展戰略評估制度，加強對戰略制定與實施的事前、事中和事后評估。從發展戰略監控的角度講，重點應當放在對實施中及實施后的評估。事中評估是對實施中發展戰略的效果進行評估，是戰略調整的重要依據。企業應當結合戰略期內每一年度工作計劃和經營預算完成情況，側重對戰略執行能力和執行效果進行分析評價。事后評估是對發展戰略實施后效果的評估，應結合戰略期末發展目標實現情況，側重對發展戰略的整體實施效果進行概括性的分析評價，總結經驗教訓，并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。在發展戰略評估過程中，企業應當采取定性與定量相結合、財務指標與非財務指標相結合的方法。發展戰略制定與實施過程中存在的問題和偏差，應當及時進行內部報告，并采取措施予以糾正。
（二）根據監控情況持續優化發展戰略
發展戰略調整應當按照規定的權限和程序進行。第一，各戰略執行單位提出各自的戰略規劃評估報告和修訂意見；第二，戰略管理部門匯總各單位意見，并提出修訂后的發展戰略規劃草案；第三，戰略委員會對修訂后發展戰略規劃草案進行評估論證，向董事會提出發展戰略建議方案；第四，企業董事會嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案。按公司章程規定，董事會審議通過的方案須報經股東（大）會批準的，還應履行相應的程序；第五，戰略管理部門將批準的新發展戰略，下發各戰略執行單位遵照執行。
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