(集合)人力資源的戰略規劃15篇
人力資源的戰略規劃1
摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。
關鍵詞：人力資源；管理模式；企業
自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。
一、人力資源戰略規劃存在的問題
1。人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。
2。公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行
企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變為根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。
3。企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要
目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的'不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10。46人，企業僅2。96人，只相當于大型企業平均水平的28%。
4。在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任
二、戰略性人力資源規劃的實施
1。對企業不同發展階段戰略調整
由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。
（1）初創期。此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。
（2）成長期。處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，并把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。
（3）成熟期。在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性；注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。
（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。
2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
3。建立人力資源規劃中的開發機制
美國管理學家詹姆斯？C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。
“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。
4。提高人力資源管理者的素質
加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
三、結語
通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。
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人力資源的戰略規劃2
受國際金融危機對中國實體經濟沖擊的影響， 鋼鐵產能過剩加劇， 需求增速持續放緩， 供求關系的根本逆轉已成為鋼鐵產業進入"微利時代"的主要運行特征。 抓緊實施轉型升級發展戰略，加快轉變經濟發展方式，是鋼鐵企業突破市場重重圍困的唯一途徑。邯鋼經過 20xx 年-20xx 年的發展，基本完成了"產業轉型、裝備升級 ",為建設國際先進水平現代化邯鋼奠定了物質基礎。 五年來，邯鋼在職工總數基本持平的情況下，全員勞動生產率由 20xx 年的 256.6 噸/人·年， 提升到 20xx年的 508.7 噸/人·年，勞動生產率增幅近 1 倍，為傳統國有鋼鐵企業盡快走出困境作了有益的探索。
一、企業發展戰略概述。
邯鋼 1958 年建廠，經過 50 多年的建設發展，尤其在適應社會主義市場經濟體制轉軌時期， 取得了舉世矚目的成就，"邯鋼經驗"享譽全國。20xx 年河北鋼鐵集團的組建，為邯鋼的戰略發展制訂了新的規劃，注入了新的活力。
"十一五 "期間 ,邯鋼依據國家 《鋼鐵產業發展政策 》和《鋼鐵產業調整和振興規劃 》，制定了以高附加值 、高技術含量精品板材為主要方向的 《邯鋼結構優化產業升級總體規劃》，于 20xx 年底由國家發改委正式批準實施。 20xx 年邯鋼與唐鋼兩大集團聯合重組成立河北鋼鐵集團，邯鋼與寶鋼合資興建的邯鋼新區一期工程全線貫通。 在"十一五"總體規劃的指導下，邯鋼加快"淘汰落后產能，裝備升級改造"的步伐，到 20xx 年的"十一五"末，在管理模式、裝備水平、技術指標、產品結構、 盈利能力和環境治理等方面都實現了質的飛躍，基本達到科學發展示范企業目標。
20xx 年是邯鋼發展 "十二五 "規劃的開局年 ,公司 "十二五"總體戰略目標是："著力打造國家循環經濟樣板，突破轉變經濟發展方式瓶頸，創新推動河北鋼鐵發展模式，建成資源節約型、環境友好型、集約效益型企業，綜合競爭力進入國內前三名，以科技創新為主題，以挖潛增效為主線，市場定位做精鋼鐵主業，拓展鋼鐵功能，成為精品鋼材和轉變發展方式示范企業。 建立精準高效與追求卓越的管理理念，同心同力與共創共享的`企業文化，全面實現建設國際先進水平現代化邯鋼的戰略目標".
二、人力資源戰略規劃。
人力資源規劃是公司總體發展規劃戰略的延伸，是公司戰略管理活動的職能組成部分，屬于嵌套關系，見圖 2. 科學合理的人力資源規劃有助于減少公司總體發展戰略規劃未來的不確定性，提高人力資源與其他資源的有效配置。
1.人力資源"十一五"規劃。 "十一五"期間，邯鋼人力資源管理根據行業發展形勢及公司發展戰略，明確規劃，明確定位。
總體思路：大力實施管理創新，深化完善三項制度改革，建立適應市場經濟體系的管理體制和組織機構。
主要目標：推行現代勞動組織模式，強化培訓提升整體素質，造就尖端操作技能人才，科學完善績效考評體系，持續提高全員勞動生產率。 控制主業人數：新區達產之后，本部鋼鐵主業職工總數控制在 20000 人以內。 "十一五"末，人均產鋼本部達到 550 噸 / 年。 具體措施：一是實施"集中一貫"管理和機構設置扁平化，兩級機關管理人員比例控制在 6%以下，技術業務人員為 10%以內。 二是優化素質結構，適應建設國際水平現代化邯鋼可持續發展戰略的需要。 三是完善薪酬體系，在企業效益增長的同時，實現職工收入持續適度增長。 積極探索資本技術等生產要素參與分配的方式，"十一五" 末，職工平均收入達到 5 萬元 / 年，其中關鍵崗位、特殊人才等群體達到 7 萬元 / 年。
2.人力資源"十二五"規劃。根據國家宏觀經濟發展政策、河北鋼鐵集團及邯鋼公司的"十二五"規劃，邯鋼人力資源"十二五" 規劃的戰略目標是全力打造支撐國際先進水平現代化邯鋼發展的人才基地。
具體措施：一是根據省國資委和集團"金、橙、藍"人才實施計劃，依托公司"十二五"總體戰略規劃，打造資源結構合理、素質結構優良的國內領先的人才隊伍，建設具有國際先進水平現代化邯鋼的人才基地，確立可持續發展的邯鋼人力資源戰略管理體系。 二是圍繞公司 "主業做精，功能拓展、打造精品鋼材企業和建成國家級循環經濟示范區" 的總體戰略規劃，實施"素質提升、降本增效、人才強企"戰略，深化爭當河北鋼鐵航母"先鋒號"主題活動和"6S"精益管理活動，實現"績效一流，薪酬一流"的目標。 三是積極實施"人才強企"戰略，加強人才隊伍的儲備和培養，為各類人才成長搭建階梯。 四是結合邯鋼轉變經濟發展方式的實際需要，合理平衡人力資源，科學組織，深入挖潛，重點落實"優化機構，簡化崗位，強化配置",確保公司生產經營和技改技措項目基本需求。五是"十二五"末將鋼鐵主業人數控制在 1.5 萬人，人均產鋼達到 800 噸/人·年，勞動經濟技術各項指標達到或保持國內先進鋼鐵企業水平。
邯鋼人力資源管理在 20xx 年-20xx 年連續五年的滾動跨越發展中，明確定位，將人力資源規劃與企業的戰略目標系統聯系，以供求預測為核心，制定人力資源規劃戰略，采取滾動計劃和動態規劃相結合的運籌技術方案設計，克服資源結構缺陷、離崗人數驟增、人員補充受阻、周邊環境壓力等不利因素，有效解決了 "新區建設、老區改造"過程中出現的崗位需求與供給缺乏難以匹配的矛盾。
通過職能戰略定位、管理流程再造、組織機構優化、定崗定編定員、薪酬體系激勵、績效考核評價、勞動用工改革、人工成本控制、培訓開發創新和企業制度建設等方面的積極探索，主動適應內外部環境因素的變化，準確把握公司總體發展戰略，卓有成效地推動了邯鋼人力資源戰略規劃的修訂與實施，對企業加快轉變經濟發展方式發揮了積極作用。
三、人力資源規劃實施。
依據國家《鋼鐵產業發展政策》，邯鋼經過 20xx 年的戰略起步到 20xx 年的戰略成熟連續五年的滾動跨越發展，一年一個臺階，在全面轉變經濟發展方式的進程中，取得了輝煌的成就。 邯鋼人力資源規劃應用滾動技術，實施動態規劃，在滾動跨越發展中邁出了堅實的三步。 第一步，20xx 年公司戰略發展之初，全面調整產業結構、轉變經濟發展方式的"人力資源盤活"期；第二步，20xx 年公司戰略實施之中，全面淘汰落后產能、強化節能減排的"人力資源挖潛"期；第三步，20xx 年公司戰略日漸成熟 ,全面推動鋼鐵主業 、循環經濟和新興產業的"人力資源涵養"期。
1.表觀資源盤活期。按照工程建設進度，邯鋼新區一期工程于 20xx 年底建成投產，根據人力資源滾動發展計劃，新區建設用工成為 20xx 年-20xx 年度人力資源運作的重點。 如何實施動態規劃，科學運籌優選組合可控資源要素，消化內部自然減員、歷史性缺員及結構性缺陷，形成有價值、能操作的最佳動態規劃路線和可預見、 能控制的最佳動態規劃效果，已提到邯鋼人力資源管理的議事日程。
動態規劃是管理運籌學的基礎方法之一，其基本原理是盡力實現當前環節動態選擇最佳。 當前環節動態最佳選擇既不受制于上一環節的決策結果，也不作用于下一環節的決策行為，具有即時性和高效性。
應用動態規劃原理，我們對公司當年所轄資源結構進行了系統盤點， 對新區一期工程所需崗位定員進行了系統調研。 在充分考慮現代裝備技術應用替代效應，深化完善《邯鋼勞動定員定額標準》的基礎上，堅持"凡國外引進設備比照國外定員，國內設備按國內一流定員" 的原則，對新區初步設計的編制定員方案進行了嚴格審定，經公司管理、技術和操作等層面的專家充分醞釀，最終核定編制定員為 3806 人。 新區所需人員以老區抽調為主的原則， 決定先期從老區抽調20xx 人，支援新區建設，按照工程項目進度分批分期進行，骨干力量按新區所需人員總數的 20%~30%先期配齊， 其他人員在 20xx 年底試生產前 5 個月到位。 20xx 年邯鋼人力資源管理因素構成及資源表觀盤活具體措施。
2.沉淀資源挖潛期。由于歷史原因，邯鋼人力資源管理在相當長的一段時期缺乏創新、缺乏活力。 適值邯鋼與寶鋼合作建廠之際，我們順勢而為，以新區建設為契機，打破了多年的沉寂，全面學習寶鋼現代企業管理經驗，推行現代企業人力資源管理模式。 在充分調研論證的基礎上， 20xx 年的工作重心確定為"盤點資源、盤活資源". 下發了《關于規范勞動組織工作意見》《邯鋼設備點檢定修推進初步方案》和《邯鋼人力資源市場管理規定》等一系列文件，重視人力資源戰略研究，制定"人才強企"前期規劃。 由于激勵政策對路和制度措施嚴格，20xx 年人力資源管理在合并低效能崗位、公輔集中巡檢、設備點檢定修、在線承包和機構精簡優化等方面取得了可喜的成績，邯鋼人力資源"浮財"幾乎掃盡。 在消化"入不敷出"因素的基礎上，為新區建設、老區改造及緊缺崗位供給3134 人 ,其中盤活資源 1687 人 ,人力資源滾動推進計劃 "表觀盤活"人力資源"沉淀挖潛"期，人力資源管理深層次的矛盾逐漸顯露。 在公司的統一部署下，全面開展了有機優化、職能整合及崗位精減工作，明確以《邯鋼勞動定員定額標準》為依據，以控制崗位勞動效率為手段，凡達不到 6.5 小時/人·班作業時間標準的崗位，一律實施精減。 在"抓軟肋、定措施"的基礎上，繼續在合并低效能崗位、崗位操檢合一、工序區域協作、工種拓展培訓、推行作業長制度、公輔集中巡檢制、設備點檢定修、在線設備承包制和機構精簡優化等層面加大攻關力度，在人力資源"沉淀挖潛"期，經過對可控資源的平衡優化和置換，累計為新區建設、老區改造及緊缺崗位缺員提供 2848人。 其中挖潛 1574 人，人力資源滾動推進計劃"沉淀挖潛"取得明顯成效。 20xx 年-20xx 年人力資源管理因素構成及資源沉淀挖潛具體措施。
3.人才資源涵養期 . 邯鋼人力資源管理經過 "表觀資源盤活""沉淀資源挖潛"兩個階段的發展，20xx 年進入公司"十二五"的規劃發展期，隨著公司"人才強企"戰略的正式出臺，邯鋼人力資源適時調整部門規劃戰略， 動態修正實施方向，"人力資源涵養 "成為邯鋼人力資源 "十二五 "規劃期 20xx年-20xx 年動態規劃的具體目標。 為此制定了"管理體制全面創新，大力推動人才強企，科學完善績效考評，扎實推行精益管理，繼續深化分配機制，開拓創新培訓模式，有效保障職工權益、提升信息網絡功能及構建和諧勞動關系"的具體措施。 全面落實省國資委和鋼鐵集團"金、橙、藍"人才實施總體計劃。 圍繞公司"主業做精，功能拓展、打造精品"建成國家級循環經濟示范區總體要求，實施"素質提升、降本增效、人才強企",強化經營管理、專業技術和操作技能三支人才隊伍及專家體系的建設。 平衡資源，涵養資源，重點推進優化機構、簡化崗位、強化配置、保障供給和控制從業人數，引進緊缺人才輔以配套政策的激勵，有效推動了廠際之間人員的自主調動、組織調撥和資源調劑，為新區竣工后期、老區零星改造及關鍵崗位缺員解決 537 人，其中人才涵養措施貢獻 1078 人。人力資源管理因素構成及人才資源涵養具體措施參照見表1. 動態規劃決策路線。
四、規劃實施效用分析。
20xx 年-20xx 年邯鋼人力資源的動態規劃與實施 ,是企業管理運籌學的具體應用。 規劃與實施的動態過程跨越了公司兩個五年計劃，經歷了"表觀資源盤活"期、"沉淀資源挖潛"期和"人才資源涵養"初期，通過五年的動態規劃與實施，累計為公司新增崗位提供勞動力 6519 人。 其中方案實施獲取直接效用 4339 人，按人工成本 8 萬元/人·年計算，直接效益 3.4712 億元。毋庸置疑，在中國經濟全面轉型升級、轉變經濟發展方式的特殊時期， 邯鋼的探索具有前瞻性和可行性。經驗依靠實踐創造，理論依賴實踐創新。 實踐證明，邯鋼人力資源的動態規劃與實施取得了明顯的經濟效益、管理效益和社會效益。
五、規劃后期實施方向。
隨著人力資源滾動計劃的循序推進，時間又將邯鋼人力資源管理帶入了新的一年，"人才資源涵養"亦跨入了新的發展階段。20xx 年是邯鋼實施"十二五"規劃承前啟后、攻堅克難的關鍵一年，是為加快建設國際先進水平現代化邯鋼奠定堅實基礎的重要一年。 公司將以"綠色轉型、創新創效"為主旋律，以"系統綜合創效最大化"為目標，進一步創新發展"邯鋼經驗"。
邯鋼人力資源部根據公司的總體戰略目標，實施人力資源管理持續創新，為有效發揮人力資源在轉變經濟發展方式和公司轉型升級中的基礎作用，提供了充分的人才支撐和人力支持。 人力資源管理必須創新轉型理論，掌握轉型技術，取得轉型方法。 以優越的管理制度激勵人、深厚的文化底蘊陶冶人、美好的發展遠景凝聚人。 繼續推進"人才資源涵養"計劃，繼續深化精益管理集訓、技術專題特訓和操作人員輪訓等針對性培訓教育計劃，實現質量頂替數量。 適時創建虛擬組織，組建技術或技能專家團隊，以較少的人工投入獲取更好的人力資源效益，強化一貫管理，優化編制定員，進一步提高全員勞動生產率，為"十二五"末邯鋼公司勞動經濟技術指標達到國內先進鋼鐵企業水平做出應有的貢獻。
人力資源的戰略規劃3
一、人才招聘與留住
1·1引入人才
隨著市場競爭的加劇，人才的引入對企業的發展至關重要。未來三年，我們將加大招聘力度，通過多渠道、多方式招聘優秀人才，為企業注入新鮮血液。
1·2留住優秀員工
優秀員工是企業最寶貴的財富，我們將通過提供良好的福利待遇、培養發展機會和良好的工作環境，留住優秀員工，為企業長期發展提供穩定的人才支持。
1·3建立人才儲備
為了應對未來的人才需求，我們將建立健全的人才儲備機制，通過校園招聘、實習生計劃等方式，培養和發展潛在的優秀人才，為企業未來的發展提供充足的人力資源。
二、員工培訓與發展
2·1設計職業發展路徑
為了滿足員工的職業發展需求，我們將制定個性化的職業發展規劃，為員工提供明確的晉升路徑和發展機會，激發員工的積極性和創造力。
2·2 提供多樣化培訓機會
未來三年，我們將加大對員工的培訓投入，通過舉辦內部培訓、參加外部培訓、開展崗位等方式，提升員工的專業技能和綜合能力，為企業的發展提供有力的支持。
2·3激發員工學習動力
為了激發員工的學習熱情，我們將建立學習型組織文化，倡導學習的重要性，鼓勵員工參與各類學習活動，提高員工的學習動力和主動學習能力。
三、績效管理與激勵
3·1設定明確的績效指標
明確的績效指標是激勵和管理的`基礎，我們將制定明確的績效指標體系，確保績效評估的公平性和準確性，為員工提供明確的工作目標和發展方向。
3·2建立激勵機制
通過建立靈活多樣的激勵機制，包括薪酬激勵、晉升機制、福利待遇等，我們將激發員工的工作熱情和創造力，提高員工的工作效率和工作質量。
3·3實施績效管理
績效管理是激勵的重要手段，我們將建立科學有效的績效管理制度，包括設定目標、定期評估、及時反饋等環節，提高員工對績效管理的認識和理解，促進員工的持續成長和進步。
四、組織文化建設
4·1倡導積極向上的文化氛圍
企業文化是企業核心競爭力的體現，我們將倡導積極向上的文化氛圍，鼓勵員工積極面對挑戰，激發員工的創新意識和團隊合作精神。
4·2建立良好的溝通機制
良好的溝通機制是組織文化建設的重要保障，我們將建立暢通的溝通渠道，傾聽員工的聲音和想法，及時解決問題和反饋意見，提高組織的凝聚力和員工的歸屬感。
4·3加強員工參與感
員工參與感是組織文化建設的基礎，我們將加強員工參與的機會和渠道，鼓勵員工積極參與決策和問題解決過程，提高員工的主人翁意識和責任感。
通過以上四個方面的人力資源戰略規劃，我們相信企業將能夠更好地應對未來的挑戰，提升競爭力，實現可持續發展。
人力資源的戰略規劃4
摘要：國有企業在進行改革的過程中，需要以戰略規劃的角度去思考企業人力資源管理，以保證其思路構建符合國企的未來發展和進步。因此，本文以探析國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略為出發點，開展全面研究工作。
關鍵詞：國有企業；人力資源；戰略規劃 ;思路構建
倡導從戰略規劃的角度去思考人力資源管理工作，是現代企業制度體系的重要內容。要想在未來市場競爭環境中，實現更好的發展和進步，國有企業就應該積極實現自身人力資源戰略規劃思路的調整和改善，以保證人力資源戰略規劃符合企業的未來發展趨勢。
1 人力資源戰略的概況
1.1 戰略人力資源管理的含義
所謂戰略人力資源管理是指實現人與企業的系統化管理，從而充分發揮人力資源的作用，以促進企業戰略性發展和進步。具體來講，可以從以下四個角度來探析其含義：其一，人力資源是獲得競爭優勢的基礎性資源，處于首要位置；其二，以做好人力資源規劃，制定人力資源政策，執行相應管理制度，實現人力資源的優化配置；其三，促進人力資源配置朝著競爭性增強的方向發展，使得其與企業發展戰略相互吻合；其四，人力資源活動的出發點和落腳點都是實現企業的目標。
1.2 戰略人力資源管理的特點
（1）戰略人力資源管理的核心性，也就是說，戰略人力資源在獲取競爭優勢的過程中，發揮著核心性作用，是決定企業組織經營成敗的關鍵所在。
（2）戰略人力資源管理的規劃性，也就是說，戰略人力資源管理的職能在于組織層次決策，做好規劃和實踐工作，而不在于執行具體事務。
（3）戰略人力資源管理的統一性，也就是說，戰略人力資源需要與企業戰略規劃保持一致，使得其朝著有利于促進人力資源關系發展的'方向發展。
（4）戰略人力資源管理的協調性，也就是說，戰略人力資源管理活動要能夠與其他各項實踐活動之間保持吻合，并且產生相應的協同效應。
2 現階段國有企業人力資源管理的現狀以及問題
2.1 國有企業人力資源戰略規劃意識淡薄
一直以來，國有企業的人力資源管理都將注意力放在事務性人事管理上，忽視了人力資源應該與企業發展戰略相互吻合，即使將人力資源規劃也納入到企業規劃體系編著過程中，但是僅僅是作為附屬物而已。對于造成這種情況的原因，可以從以下角度來探析：國有企業生產導向的經營管理觀念影響下，依然將人力資源管理作為輔助性工作，對于人力資源工作的定位也缺乏戰略性和方向性，不具備規劃的意識。
2.2 國有企業人力資源管理系統不健全
國有企業人力資源管理一直將注意力放在日常事務上，使得人力資源管理體系難以得以健全。具體來講，其主要表現在以下幾個方面：其一，人力資源戰略規劃意識淡薄；其二，文化變革管理、職業發展規劃、內部提拔制度、后備管理制度、績效考核制度，都跟不上企業發展戰略的節奏，從而使得人力資源管理工作質量難以提高；其三，各個職能模塊之間存在各種各樣的矛盾，使得整個管理效率不斷下降，影響人力資源管理效能的全面發揮。
2.3 國有企業人力資源管理制度執行不力
首先，國有企業還延續著傳統的單一的招聘渠道，很容易與優秀人才失之交臂，存在的招聘錄用制度執行不力的情況比較嚴重，難以為企業提供更加多的人才資源選擇，從而使得人力資源招聘工作質量和效率難以提高；其次，國有企業人力資源績效考核體系和培訓體系完善，但是其執行效率不高，能積極開展績效考核或者培訓工作的企業數量比較少。
2.4 國有企業人力資源管理激勵制度不全
國有企業在人力資源激勵方面，依然沒有形成全面的認識觀，一般情況下都是以物質性獎勵為主，沒有從員工的需求出發，去采取措施滿足其不同的需求。這種單一的激勵手段表現出很強的剛性，卻沒有將員工薪酬、晉升、職業規劃、工作認可納入其中。另外，國有企業在工資改革的過程中，依然顯得被動，沒有形成以能力和貢獻為尺度來衡量員工的價值，使得員工對于薪酬制度存在很多的不滿。
3 國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略
國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，應該立足于目前存在的問題和不足，積極采取對應的措施進行改善和調整。具體來講，可以從以下思路入手。
3.1 樹立現代化人才資源管理觀念
在國有企業改革的過程中，應該以現代化人才資源管理觀念為引導，積極實現自我的不斷完善和調整。對此，應該積極從以下幾個角度入手：其一，積極將人力資源管理工作納入到宏觀經營的層次上，將其界定為改革的新動向；其二，積極引導企業正確認識自身人力資源管理方面的缺陷，積極嘗試進行人力資源管理革新工作，以最大化地發揮人力資源的潛能；其三，積極開展戰略性人力資源管理教育和宣傳工作，優化人員機構，實現公司戰略與企業人力資源發展的相互吻合。
3.2 促進人力資源管理戰略化發展
其一，積極對外部市場、公司發展要求以及人力資源管理工作現狀進行總結和歸納，在此基礎上，找到人力資源管理戰略化發展的切入口，建立有效的轉變模式；其二，建立健全人力資源戰略規劃機制、文化變革管理機制、績效考核機制、激勵性酬薪機制、招聘選撥機制、技能開發機制和職業規劃機制等，在此基礎上，處理好各個職能之間的關系，使其處于和諧的狀態下不斷發展和進步。
3.3 轉變人力資源部門的職能角色
對于國有企業來講，人力資源戰略規劃需要實現人力資源部門職能的轉變。也就是說，人力資源部門應該將自己定位為：依靠自己的知識和技能做出貢獻，在此基礎上成為直線部門的戰略經營伙伴。具體來講，其主要涉及到以下幾個方面：其一，以戰略執行者的身份，參與到主導企業戰略決策過程中去，并且積極調整人力資源管理制度，使得其與企業發展戰略相互吻合；其二，擴大人力資源管理部門在企業管理層的影響力，在企業遇到發展瓶頸的時候，可以從人力資源部門聽取更多的意見和建議，以實現人力資源的最大潛能激發；其三，積極以顧客的視角去確定人力資源戰略規劃，使人力資源管理成為面向市場的行為主體。
3.4 提升人力資源工作者綜合素質
首先，作為國有企業人力資源工作者，應該積極去接受現代化人力資源管理觀念，去學習先進的人力資源管理知識、經驗，為國企的人力資源管理改革提出自己的建設性意見和建議；其次，不斷培養自己的戰略決策能力、社交能力、變革管理能力、專業技能能力，為開展各項人力資源管理工作打下夯實的基礎；最后，人力資源工作者應該注重處理好與企業高層、基層之間的關系，保證在實現人力資源管理戰略化發展的過程中，合理地開展各項工作。
4 結語
綜上所述，國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，需要從國有企業人力資源管理工作現狀出發，以戰略性眼光去審視，并且使其朝著現代化、科學化、全面化、效能化的方向不斷發展。在此方面還需要不斷探索和嘗試，隨著經驗的不斷積累，我國國有企業人力資源戰略化發展程度將越來越高，并且成為促進國企不斷深化改革的重要環節。
參考文獻：
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人力資源的戰略規劃5
一、如何制定發展戰略
（一）建立和健全發展戰略，設立戰略委員會
企業應當在董事會下設立戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責。
戰略委員會對董事會負責，委員包括董事長和其他董事。戰略委員會委員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗。比如，熟悉公司業務經營運作特點，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向及國內外經濟、行業發展趨勢等。同時，委員的任職資格和選任程序應符合有關法律法規和企業章程的規定。戰略委員會主席應當由董事長擔任；委員中應當有一定數量的獨立董事，以保證委員會更具獨立性和專業性。必要時，戰略委員會還可聘請社會專業人士擔任顧問，提供專業咨詢意見。
戰略委員會的主要職責是對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議，具體包括：對公司的長期發展規劃、經營目標、發展方針進行研究并提出建議，對公司涉及產品戰略、市場戰略、營銷戰略、研發戰略、人才戰略等經營戰略進行研究并提出建議，對公司重大戰略性投資、融資方案進行研究并提出建議，對公司重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議等。為確保戰略委員會議事過程透明、決策程序科學民主，企業應當明確相關議事規則，對戰略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明確約定。
為了使公司發展戰略管理工作落到實處，企業除了在董事會層面設立戰略委員會外，還應在內部機構中設置專門的部門或指定相關部門，承擔戰略委員會有關具體工作。
（二）綜合分析評價影響發展戰略的內外部因素
1、分析外部環境，發現機會和威脅。
第一，宏觀環境分析。企業是一個開放的經濟系統，其經營管理必然受到客觀環境的控制和影響。企業要在充分研究外部環境的現狀及未來發展趨勢的基礎上，抓住有利于企業發展的機會，避開環境威脅的因素。宏觀環境分析一般通過政治和法律環境、經濟環境、社會和文化環境、技術環境等因素分析企業所面臨的狀況。
第二，行業環境及競爭對手分析。企業應當加強對所處行業調研、分析、發現影響該行業盈虧的決定性因素、當前及預期的盈利性以及這些因素的變動情況。通過行業分析，確保企業在所提品或服務的類型、方式及地點，以及希望實現的產業規模等方面，能夠與同行業競爭對手區別開來，建立和鞏固自身市場優勢，制定差異化競爭戰略。
第三，經營環境分析。經營環境分析側重于對市場及競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制，也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。
2、分析內部資源，識別優勢和劣勢。
第一，企業資源分析。企業資源分析應著重對企業現有資源的數量和利用效率，以及資源的應變能力等方面的分析。通過企業資源分析，確定企業資源的狀態，找出企業資源優勢和劣勢；通過與主要競爭對手資源情況的比較，明確形成企業核心能力和競爭優勢的戰略性資源。
第二，企業能力分析。企業能力是企業有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機組合的結果，主要包括：研發能力分析、生產能力分析、營銷能力分析、財務能力分析、組織管理能力分析等。通過分析和挖掘企業能力，了解發展戰略能否適應企業面臨的各種機遇和挑戰，同時還可能發現讓競爭對手無法企及的新機會和新領域。
第三，核心競爭力分析。核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手存在競爭優勢的資源和能力。能夠有助于企業構建核心競爭力的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。企業在戰略分析時，應當將注意力特別集中在那些能夠幫助企業建立核心競爭力的資源上。
（三）科學編制發展戰略
1、制定發展目標。企業發展目標作為指導企業生產經營活動的準繩，通常包括：盈利能力、生產效率、市場競爭地位、技術領先程度、生產規模、組織結構、人力資源、用戶服務、社會責任等。
關于發展目標的編制，有幾點值得注意：第一，發展目標應當突出主業。在編制發展目標時突出主業，將其做精做強，做成行業“獨一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經驗之談。然而，我國少數大型企業存在盲目投資非主業的現象，特別是一些非地產主業的央企投資房地產，引發了社會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調控政策的貫徹落實，也可能損害企業的長遠發展。企業在發展過程中，只有集中精力做強主業，才能增強企業核心競爭力，才能在行業發展、產業發展中發揮引領和帶頭作用。第二，發展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業實際，否則可能導致企業過度擴張或經營失敗。
為追求“超常規”、“跨越式”發展，有些企業轉而制定激進的發展目標。在這種浮躁心態的驅使下，這些企業盲目做大，不惜成本，急于“鋪攤子”，試圖在短期內就打造成為巨型企業。但是，這種所謂“跨越式”發展，在內部管理能力難以跟上、風險管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環境“風吹草動”，企業很可能傾刻間“灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。第三，發展目標不能過于保守，否則會喪失發展機遇和動力。在過于保守的戰略引導下，企業由于發展目標易實現而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導致發展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。
2、編制戰略規劃。發展目標確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來達到目標，即編制戰略規劃。戰略規劃應當明確企業發展的階段性和發展程度，制定每個發展階段的具體目標和工作任務，以及達到發展目標必經的實施路徑。
3、嚴格審議和批準發展戰略。發展戰略擬訂后，應當按照規定的權限和程序對發展戰略方案進行審議和批準。
審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案，是董事會的重要職責。在審議過程中，董事會應著力關注發展戰略的全局性、長期性和可行性，具體包括：第一，發展戰略是否符合國家行業發展規劃和產業政策；第二，發展戰略是否符合國家經濟結構戰略性調整方向；第三，發展戰略是否突出主業，有助于提升企業核心競爭力；第四，發展戰略是否具有可操作性；第五，發展戰略是否客觀全面地對未來商業機會和風險進行分析預測；第六，發展戰略是否有相應的人力、財務、信息等資源保障等。董事會在審議中如果發現發展戰略方案存在重大缺陷問題，應當責成戰略委員會對建議方案進行調整。
企業發展戰略方案經董事會審議通過后，應當報經股東（大）會批準后付諸實施。
二、如何實施發展戰略
（一）著力加強對發展戰略實施的領導
企業經理層作為發展戰略制定的直接參與者，往往比一般員工掌握更多的戰略信息，對企業發展目標、戰略規劃和戰略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻，應當擔當發展戰略實施的領導者。要本著“統一領導、統一指揮”的原則，圍繞發展戰略的有效實施，卓有成效地發揮企業經理層在資源分配、內部機構優化、企業文化培育、信息溝通、考核激勵相關制度建設等方面的協調、平衡和決策作用，確保發展戰略的有效實施。
（二）著力將發展戰略分解落實
第一，要根據戰略規劃，制定年度工作計劃。第二，要按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算，將發展目標分解并落實到產銷水平、資產負債規模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術創新、品牌建設、人力資源建設、制度建設、企業文化、社會責任等可操作層面，確保發展戰略能夠真正有效地指導企業各項生產經營管理活動。第三，要進一步將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，促進年度預算目標的實現。第四，要通過建立發展戰略實施的激勵約束機制，將各責任單位年度預算目標完成情況納入績效考評體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，以促進發展戰略的有效實施。
（三）著力保障發展戰略有效實施
1、要培育與發展戰略相匹配的企業文化。企業文化是發展戰略有效實施的'重要支持。發展戰略制定后，要充分利用企業文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等作用，統一全體員工的觀念行為，共同為發展戰略的有效實施而努力奮斗。
2、要優化調整組織結構。發展戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇；反過來，發展戰略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。要解決好發展戰略前導性和組織結構滯后性之間的矛盾，企業必須在發展戰略制定后，盡快調整企業組織結構、業務流程、權責關系等，以適應發展戰略的要求。
3、要整合內外部資源。企業能夠利用的資源是有限的，如何調動和分配企業不同領域的人力、財力、物力和信息等資源來適應發展戰略，是促進企業發展戰略順利實施的關鍵所在。企業在戰略實施過程中，只有對擁有的資源進行優化配置，達到戰略與資源的匹配，才能充分保證戰略的實現。
4、要相應調整管理方式。企業在戰略實施過程中，往往需要克服各種阻力，改變企業日常慣例，在管理體制、機制及管理模式等方面實施變革，由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉變，為發展戰略的有效實施提供強有力的支持。
（四）著力做好發展戰略宣傳培訓工作
一是，在企業董事、監事和高級管理人員中樹立戰略意識和戰略思維，充分發揮其在戰略制定與實施過程中的模范帶頭作用；二是，通過采取內部會議、培訓、講座、知識競賽等多種行之有效的方式，把發展戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工，營造戰略宣傳的強大輿論氛圍；三是，企業高管層要加強與廣大員工的溝通，使全體員工充分認清企業的發展思路、戰略目標和具體舉措，自覺將發展戰略與自己的具體工作結合起來，促進發展戰略的有效實施。
三、如何實現發展戰略轉型
（一）加強對發展戰略實施的監控
企業應當建立發展戰略評估制度，加強對戰略制定與實施的事前、事中和事后評估。從發展戰略監控的角度講，重點應當放在對實施中及實施后的評估。事中評估是對實施中發展戰略的效果進行評估，是戰略調整的重要依據。企業應當結合戰略期內每一年度工作計劃和經營預算完成情況，側重對戰略執行能力和執行效果進行分析評價。事后評估是對發展戰略實施后效果的評估，應結合戰略期末發展目標實現情況，側重對發展戰略的整體實施效果進行概括性的分析評價，總結經驗教訓，并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。在發展戰略評估過程中，企業應當采取定性與定量相結合、財務指標與非財務指標相結合的方法。發展戰略制定與實施過程中存在的問題和偏差，應當及時進行內部報告，并采取措施予以糾正。
（二）根據監控情況持續優化發展戰略
發展戰略調整應當按照規定的權限和程序進行。第一，各戰略執行單位提出各自的戰略規劃評估報告和修訂意見；第二，戰略管理部門匯總各單位意見，并提出修訂后的發展戰略規劃草案；第三，戰略委員會對修訂后發展戰略規劃草案進行評估論證，向董事會提出發展戰略建議方案；第四，企業董事會嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案。按公司章程規定，董事會審議通過的方案須報經股東（大）會批準的，還應履行相應的程序；第五，戰略管理部門將批準的新發展戰略，下發各戰略執行單位遵照執行。
人力資源的戰略規劃6
1. 引言
隨著酒店業的快速發展和激烈競爭，人力資源管理在酒店經營中的重要性日益凸顯。制定合理的人力資源戰略規劃方案，對于酒店的長期發展至關重要。
2. 招聘與員工培訓
2.1 招聘策略
針對不同崗位制定招聘策略，結合酒店品牌定位和員工需求，通過線上招聘、校園招聘和內部推薦等渠道，篩選出具備專業素質和良好服務意識的員工。
2.2 員工培訓
建立全面的培訓體系，包括新員工培訓、崗位技能培訓和管理能力培養等方面。通過內外部培訓機構的合作，提供專業的培訓課程，不斷提升員工的專業水平和服務質量。
3. 績效管理
3.1 目標設定
與員工協商確定工作目標，并將目標與酒店的整體戰略目標相銜接。目標設定要具有可衡量性和時效性，以激勵員工的積極性和發揮潛力。
3.2
建立科學的績效評估體系，采用360度評估或KPI評估等方法，客觀、公正地評估員工的工作表現。通過定期的績效評估，及時發現問題并采取相應的激勵或改進措施。
4. 福利待遇
4.1 薪酬制度
制定合理的薪酬制度，包括基本工資、績效獎金、福利福利和職業發展機會等。將薪酬與員工的工作表現和貢獻相匹配，激勵員工積極工作，提高員工滿意度。
4.2 健康福利
提供完善的健康福利，包括醫療保險、體檢、健身俱樂部和員工休假等。關注員工的.身心健康，提高員工的工作效率和工作滿意度。
5. 員工關系
5.1 內部溝通
建立良好的內部溝通機制，包括員工意見采集、員工滿意度調查和團隊建設等。通過加強內部溝通，增進員工之間的理解和信任，提高員工的凝聚力和歸屬感。
5.2 員工活動
組織豐富多樣的員工活動，包括員工生日會、團隊建設活動和員工家屬活動等。增強員工的歸屬感和凝聚力，提高員工的工作積極性和滿意度。
通過制定合理的酒店人力資源戰略規劃方案，可以提高酒店的員工素質和服務質量，增強競爭力。酒店應根據自身的特點和市場需求，靈活調整人力資源策略，不斷適應和引領行業發展的變化。只有不斷優化人力資源管理，酒店才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
人力資源的戰略規劃7
一、核心價值觀
微軟公司的核心價值觀是“敬業、創新、協作、客戶至上”。這一價值觀貫穿于公司的各個方面，從招聘到員工發展和文化建設都以此為指導。
二、招聘策略
微軟公司注重招聘具有創新思維和協作能力的人才。他們在招聘中更加注重人的潛力和成長性，而非僅僅看重過去的業績和經驗。此外，微軟公司還注重多元化，積極招聘女性、少數民族和殘疾人群體，以建立一個更加多元化和包容的工作環境。
三、員工發展
微軟公司致力于為員工提供廣闊的發展空間和機會。他們鼓勵員工嘗試新的事物，不斷學習和成長。微軟公司還設有豐富的培訓計劃和職業發展計劃，幫助員工實現自我價值和職業目標。
四、福利待遇
微軟公司的福利待遇非常優厚，除了常規的`社保和住房外，還有完善的醫療保險、股票期權、健身房等福利。此外，微軟公司還提供彈性工作制度，讓員工更好地平衡工作和生活。
五、文化建設
微軟公司重視企業文化建設，通過各種活動和項目來增強員工之間的溝通和協作。他們鼓勵員工參與志愿服務、創新競賽等活動，提高員工的社會責任感和團隊合作意識。
總之，微軟公司的人力資源戰略規劃是非常成功的。他們注重人才的潛力和成長性，為員工提供廣闊的發展空間和優厚的福利待遇，同時重視企業文化的建設，營造出一個積極向上的工作氛圍。這些措施不僅吸引了優秀的人才，也為企業的發展奠定了堅實的基礎。
人力資源的戰略規劃8
1、引言
1.1 人力資源戰略規劃的重要性
人力資源戰略規劃是企業取得競爭優勢的關鍵，通過科學、系統地規劃和管理人力資源，可以提高員工的績效和滿意度，從而推動企業的發展。
1.2 文章目的和結構
本文旨在介紹人力資源戰略規劃體系的關鍵步驟和實施建議，幫助HR專業人士更好地規劃和執行人力資源策略，提高企業績效。
2、戰略制定
2.1 分析外部環境
在制定人力資源戰略前，需要對外部環境進行分析，包括政策法規、人才市場競爭情況等，以了解外界對企業人力資源的影響。
2.2 分析內部資源與能力
分析企業內部的人力資源現狀、人才梯隊情況以及組織文化等，以確定內部資源與能力的優勢和不足。
2.3 確定人力資源需求
結合外部環境和內部資源，確定未來一段時間內企業所需的人力資源數量、結構和能力。
2.4 制定戰略目標
根據人力資源需求確定戰略目標，如提高員工滿意度、降低人員流失率等，確保人力資源戰略與企業整體戰略一致。
3、目標設定
3.1 明確人力資源目標
將戰略目標細化為具體的'人力資源目標，如提高招聘效率、提升員工績效等。
3.2 設定可衡量的指標
為每個人力資源目標設定可衡量的指標，以便評估目標的完成情況。
3.3 制定時間節點
為每個目標設定明確的時間節點，以推動目標的實施和完成。
4、戰略執行
4.1 招聘與選拔
制定招聘策略，采用科學的選拔方法，確保招聘到符合企業需求的人才。
4.2 培訓與發展
通過培訓和發展計劃，提升員工的專業能力和職業素養，以適應企業發展需要。
4.3 績效管理
建立科學的績效管理體系，設定明確的績效目標和評估標準，激勵員工提高工作績效。
4.4 薪酬與福利
設計合理的薪酬體系和福利政策，激發員工的積極性和歸屬感。
4.5 員工關系管理
加強與員工的溝通和互動，建立良好的員工關系，提高員工滿意度和忠誠度。
5、評估與調整
5.1 監控戰略執行情況
建立監控機制，及時了解人力資源戰略的執行情況，發現問題并采取糾正措施。
5.2 收集反饋與數據
定期收集員工的反饋意見，以及相關數據，為評估人力資源戰略的有效性提供依據。
5.3 評估戰略有效性
根據反饋和數據，評估人力資源戰略的有效性，發現并改進不足之處。
5.4 調整人力資源戰略
根據評估結果，及時調整人力資源戰略，以確保戰略的持續有效性。
6、實施建議
6.1 加強與業務部門的溝通與合作
HR部門與業務部門之間的緊密合作，有助于更好地理解和滿足業務需求，提高人力資源戰略的執行效果。
6.2 建立績效管理體系
建立完善的績效管理體系，設定明確的績效目標和評估標準，激勵員工提高工作績效。
6.3 制定激勵機制
設計合理的激勵機制，包括、晉升機會等，激發員工的積極性和創造力。
6.4 建立人才儲備計劃
針對關鍵崗位和高潛力員工，建立人才儲備計劃，確保企業未來的人才供給。
6.5 提供員工發展機會
提供員工的培訓和發展機會，幫助員工提升能力，實現個人職業發展與企業發展的良性循環。
人力資源戰略規劃體系對于企業的發展至關重要，可以幫助企業提高績效和競爭力。
人力資源的戰略規劃9
摘要：本文將圍繞公司規劃展開，通過合理的人力資源布局、培養和激勵機制的建立，以及對員工發展和福利的關注，幫助公司構建核心競爭力。
在當今競爭激烈的商業環境中，人力資源戰略規劃成為企業實現可持續發展的關鍵。本文將探討如何通過人力資源戰略規劃，構建公司核心競爭力。
一、合理的'人力資源布局
1、崗位分析與評估
通過對各崗位的分析與評估，明確崗位職責與所需能力，確保崗位與員工的匹配度，提高工作效率。
2、人才引進與選拔
根據公司發展戰略，制定招聘計劃，吸引并選拔具備核心競爭力的人才，確保人才儲備與業務需求的匹配。
3、人員配置與流動
根據員工的能力和發展需求，合理進行人員配置和流動，使員工能夠充分發揮自身優勢，實現個人與公司的雙贏。
二、培養和激勵機制的建立
1、培訓與發展
通過制定全面的，提供員工所需的技能和知識，培養員工的綜合素質，提高員工的專業能力和創新能力。
2、激勵與獎勵
建立激勵機制，通過合理的薪酬體系、晉升機制和獎勵制度，激發員工的積極性和創造力，提高員工的工作滿意度和忠誠度。
三、員工發展與福利的關注
1、職業發展規劃
為員工提供良好的職業發展通道和機會，通過崗位、跨部門交流等方式，幫助員工實現個人職業目標。
2、健康與福利
關注員工的身心健康，提供良好的工作環境和福利待遇，增強員工的工作幸福感和歸屬感。
通過合理的人力資源戰略規劃，公司能夠構建核心競爭力，提高員工的工作效率和滿意度，從而實現可持續發展。在未來的發展中，公司應不斷優化人力資源戰略規劃，與時俱進，適應市場的快速變化。
人力資源的戰略規劃10
一、概述
從歷史的角度來看，現代化已經有了近乎五年多年的發展歷程，在其發展過程中，以前資本主義時代，現代資本主義為主的市場經濟發展模式對于社會的整體發展與結構變化產生了莫大的影響，而且隨著科學技術的發展與金融經濟的發展成熟，世界已經出現了以商業和信息為主導的兩大發展潮流，并引領了當今時代的發展時尚。雖然我國的經濟發展、綜合國力等都有了較大發展，但仍然屬于發展中國家。從國內的具體環境看，社會中的主體，即企業的發展參差不齊，傳統型、現代型、二者混合的類型等都有所表現與發展，但事實上，總體的現代化企業發展模式還有待完善，并且需要進一步發展人力資源戰略規劃，這也是現代社會發展的大環境與可靠的生產過剩與商業化背景所決定的。人力資源戰略規劃指的是以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業發展進行綜合評估與長遠的可持續發展的戰略規劃，是企業長遠發展的有力保障。
二、人力資源戰略規劃對企業的意義
1.提供智力支持
現代企業的發展與傳統企業的發展的區別非常明顯，主要表現在現代企業更加注重全面的發展和可持續發展，更加動態化，尤其是認識到了人才的發展對于企業的長遠發展的重要意義，以及技術發展的核心要素是人才的重要因素。因此，可以說人力資源戰略規劃的根據是對人類社會與文明發展規律的認識，另一個是由于時代精神的推動，現今人類在經歷了二十世紀人類最龐大的戰爭與技術發明、領教了現代化文明給人類帶來的利益與困境，因此，這也是一個時代對問題進行解決的內在推動因素之一，推動了企業形式的'發展。
2.提供決策依據
在企業的運行與發展中，任何一個決策對其整體在市場中的競爭力都有著較大影響，然而在做出這些決策時，并不是沒有根據的，企業會對自身的人力資源能力進行一定的評估，并對所行項目進行一系列的分析，比如，對當前項目、人員數量、企業員工結構等進行一個總的測評，并對出現問題的應對措施奠定基礎，從而實現人員的合理安排。以現代企業發展來看，在決策時更加注重人員的合理調配，即對于人力資源的整合與合理配置，同時也更加注重員工在知識結構方面的組合與優化。
3.可以有效的調動員工
人力資源從表面上看只是進行人員的引進與安排、管理，但實際上，它所包含的不僅僅是這些，還有對于員工的發展方向的可能性進行一定的評估與監管，一方面培養其才能，加強適應力，并為公司的發展做出貢獻，另一方面也更注重培養員工的個人認同感與對公司認同感，總的來講，是將員工的個人職業規劃與企業的長遠發展戰略進行了協調與部署。從這個角度分析，人力資源在調動員工的積極性、催生員工的主動性發揮、培養其創造性與可發展方面提供了可靠的手段，也有了明確的目標。
4.可以有效的控制人力成本
企業中的各種成本構成不同，人力成本也屬于成本之一，在人力資源的管理中，就有對應的人力成本核算管理項，當然這是通過對于企業發展中的成本與利益認真考慮的結果，不僅是讓公司有充分的人力資源，還應該使這一資源得到充分發揮，并使這一社會功能性實現釋放與表達的最大化，從而為企業的總體收益帶來創收與增益。當然，這一成本管理并不單單停留于數學計算，還需要對未來可靠的、以人力為載體的知識進行復用可能性估價，雖然比較困難和棘手，但對于企業人力成本的控制與利益增長卻是不可或缺的重要一環。
三、應用分析
1.提高認識，轉變理念，加強重視
企業的發展應該因地制宜、因時制宜，努力站在時代精神的浪尖，以高瞻遠矚的目光對企業進行發展部署，尤其應該在商業化較為普及的當下，抓住人力資源這一有效手段，及時走上更高的發展道路，建立起人力資源戰略規劃，并認真研究它對企業發展的核心意義與重要價值，應該認識到知識轉化為再生產的時代已經悄然來臨，認識到人才對于解決實際社會問題的重要性，明確解決社會中的實際問題對于企業發展而言是最有效的武器。
2.以人為本，將企業利益系統化、全面化
企業應該利用人力資源這一有效手段，去建設并完善企業文化，因為當代社會活動范圍的增加與擴展，人才的可選擇性在逐漸增加，其自主性要求其向更具有文化、實力和魅力的企業轉向，所以，企業應該從人的角度出發，以人為本，從愛人才、會用人才到懂得與人才共謀發展，為社會發展盡職盡責，打造出自己的企業品牌文化，而且要認識到文化品牌對于企業發展的利益增長點及企業全面發展的最大可能性方向。
3.從制度上進行具體完善
人力資源從招聘、培訓、獎懲等等環節對人才進行干預與影響，但是在具體的實踐中，也應該認識到制度的完善對于其人力資源自身和企業發展的重要性，所以應該從各個環節上進行完善，從整體上進行部署，根據不同的人、不同的崗位、不同的結果的可能性原因進行細化分析，從而使懲罰與獎勵變得更有根據，更有利于企業制度的完善和整體發展。
四、結束語
總而言之，筆者認為人力資源戰略規劃對企業發展有著重要意義，在其應用過程中更應該以人力資源管理的實際內容為依托，一方面加強人才的培養，另一方面使企業文化得到有力的發展，為企業在市場經濟環境下的綜合競爭力提供一個可靠的提升手段。
人力資源的戰略規劃11
摘要：人力資源戰略規劃是管理主體基于組織戰略需要，在人力資源管理層面的戰略布局與籌劃。人力資源戰略規劃不僅是一種戰略性的規劃，更是對人力資源管理系統未來的一種謀劃。人力資源戰略規劃有著很強的目的性、較強的前瞻性、易操作性和可控性，更有著可評估性。人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎，是人力資源管理科學化之必須，更是人力資源管理競爭力的重要組成。
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；旨歸；效用
人力資源戰略規劃是人力資源管理的一項重要工作，它是人力資源管理得以有序進行的前提，更是人力資源管理有力推動組織發展的戰略保障。它的誕生有著漫長的歷程，而人們對其的認知也經歷了由感性上升到理性的過程。實際上，人力資源戰略規劃是人力資源管理實踐的產物，更是其理論升華的結晶。隨著人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源戰略規劃在理論層面得以廣泛普及，在實踐層面得以廣泛應用。當下“在哲學視角下全面地探析人力資源管理的本質，探尋人力資源管理的內部規律成為時代的迫求。”基于此，我們對人力資源戰略規劃內在規律的探知也成為一種必然。特別是新世紀以來，隨著組織內外環境的不斷改變，人力資源管理發生著革命性的變革，而管理主體對人力資源戰略規劃的審視與解讀也變得越發重要。
一、人力資源戰略規劃的旨歸
（ 一） 人力資源戰略規劃是管理主體在人力資源管理層面的戰略布局與籌劃
人力資源戰略規劃實質上就是一種謀劃，它是管理主體基于組織戰略需要，在人力資源管理層面的戰略布局與籌劃。
人力資源戰略規劃與同企業的其它職能規劃一樣，它是組織戰略規劃的組成部分。（ 見圖1）
人力資源戰略規劃是組織發展戰略在“人”的層面上的全方位考量。同時，人力資源戰略規劃建構在錯綜復雜的社會環境之中，對實踐環境的透析成為重要的環節。事實上，人力資源戰略規劃面臨著兩個層面的場域，即系統內部環境與系統外部環境。前者是對人力資源內部構成要素的概述，后者則是對人力資源系統外所有環境的總稱。人力資源戰略規劃既要考究過去的管理歷程，又要考量當下所處復雜的內外環境，在此基礎上，它更重要的是謀劃人力資源的未來。當然，人力資源戰略規劃是基于歷史與現狀考量的結果，是對未來組織發展的一種有目的性籌劃，而絕非是一種預知或預測。
人力資源戰略規劃有著豐富的內涵，其中，管理主體是指具體從事人力資源戰略規劃制定及管理的人，管理的客體是指人力資源戰略規劃的對象即人力資源管理體系及事務。實際上，管理主體在制定與管理人力資源戰略規劃時往往還需要借助某些介體，而這些介體是指有助于人力資源戰略規劃制定及管理的工具和方法。人力資源戰略規劃作為理論成果對人力資源管理有著全面的指導。人力資源戰略規劃的科學性直接地影響了其應用于人力資源管理實踐的切實可行性。
（二）人力資源戰略規劃是一種戰略性的規劃
人力資源戰略規劃在內在層面上是一種戰略性的規劃，它是基于人力資源管理戰略的需要而進行的規劃。由此，它絕非有著戰略與規劃的分野，在人力資源場域下，戰略與規劃有著共同的旨歸。戰略意義上的規劃是一般意義規劃的升華，更是其高級階段。人力資源戰略規劃它是迎合了組織戰略發展的需要，它是組織戰略發展的重要組成與延伸。人力資源戰略規劃是管理主體從宏觀層面出發對人力資源全面反思與審視的結果。此外，從時間維度上考察，人力資源戰略規劃側重于長期的謀劃，它有著較長的時間間隔，而不是追求于短暫性的計劃。人力資源戰略規劃的長期性直接地影響了其建構的長期性，更關系到它在某段時間內的穩定性。
（三）人力資源戰略規劃是對人力資源管理系統未來的一種謀劃人力資源戰略規劃是對人力資源管理系統未來的一種謀劃。
人力資源戰略規劃貫穿于人力資源管理系統的全部，它滲透到人力資源內部系統與外部系統兩個層面。事實上，人力資源戰略規劃本身也是一個復雜的系統，傳統意義上，基于人力資源管理具體職能的迥異，它又被人為地劃分為各個子系統的戰略規劃，如： 招聘規劃、培訓規劃、績效考核規劃等。現在看來，這種對人力資源戰略規劃直線職能式的分割存在很大的弊端。人力資源戰略規劃作為一個系統其本身有著很強的整體性和統一性，而人為地割裂勢必造成人力資源戰略規劃的肢解，更會造成人力資源戰略規劃系統性之喪失。可見，以往直線職能式的建構范式與人力資源戰略規劃的系統性大相背離。管理主體應當遵循人力資源管理的內在規律，應當將人力資源戰略規劃作為一個系統來看待。
二、人力資源戰略規劃的特征
人力資源管理戰略規劃有著諸多特征，恰恰是這些鮮明的特點使其成為人力資源管理的一項重要職能。
（一）人力資源戰略規劃有著很強的目的性
人力資源戰略規劃是人力資源管理的一項重要職能，它更是組織戰略發展的一項重要部署。可見，人力資源戰略規劃有著很強的目的性，它是人力資源管理的細化，它承擔了滿足組織戰略規劃在人的層面上的謀劃需求。實然，人力資源戰略規劃是組織戰略規劃的展呈，它的使命是為了人力資源管理的科學化運營，更是為了組織戰略規劃的具體貫徹與執行。
（二）人力資源戰略規劃有著較強的`前瞻性
前瞻性是人力資源戰略規劃的生命所在，更是其意義所在。它通過對人力資源歷史過程性的考察及對所處復雜環境的透析，強調對未來不確定性的評估與判斷。由于建構在大量客觀事實的基礎之上，這種評估與判斷也有著極強的客觀性，它不同于主觀層面的臆測與推斷。人力資源戰略規劃的前瞻性特征適應了人力資源管理科學化發展的需要，更對其有著指導性作用。
（三）人力資源戰略規劃有著易操作性和可控性
人力資源戰略規劃作為一種謀劃，對于管理主體而言它屬于可操作與可控的。可操作性是人力資源戰略規劃的內在必然，基于人力資源戰略規劃是人力資源管理的專項職能支撐，它的易操作性才能使得管理主體全面地把握其內在的精髓，進而才能夠被貫徹執行。否則，抽象性的人力資源戰略規劃必被束之高閣。此外，人力資源戰略規劃的可控性是指對人力資源管理的謀劃是可控的，它強調對其過程的可控性，而絕非是指人力資源管理結果的可控性，人力資源戰略規劃的可控性更多地在指人力資源戰略規劃的可調整性。
（四）人力資源戰略規劃有著可評估性的特征
可評估是人力資源戰略規劃的又一突出特征，它是指對人力資源戰略規劃執行過程及結果的評估。實際上，人力資源戰略規劃評估是對謀劃本身的一種檢測與考量，更是對戰略規劃本身的一種全面反思。可評估性促使人力資源戰略規劃有著極強的生命力，從而使得人力資源管理趨向于更加科學和規范。實際上，人力資源戰略規劃的四個特征之間，也相互聯系相互影響。很強的目的性必然使得人力資源戰略規劃具有易操作性和可控性，前瞻性的特征又使得人力資源戰略規劃具有可評估性。
三、人力資源戰略規劃的效用
（一）人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎
人力資源管理的戰略規劃是人力資源管理的起點和重點，因此，人力資源管理的首要工作即是人力資源戰略規劃，基于人力資源戰略規劃對未來不確定性的評估與判斷，它對人力資源管理的各項工作有著宏觀層面的指導。人力資源管理的正常運營及有序進行離不開戰略規劃的指引，事實上，只有在戰略規劃指導下的人力資源管理才能夠滿足當代組織發展的需要，離開了人力資源戰略規劃人力資源管理必將變得無序及無效。實然，人力資源管理的整個實踐活動皆建構在人力資源戰略規劃的基礎之上，只不過管理主體在管理實踐中基于現實的需要對人力資源戰略規劃做出適當地調整。不難看出，人力資源管理實踐未動，戰略規劃先行。此外，人力資源戰略規劃又是人力資源管理的基礎，基于企業整體經營戰略的人力資源戰略規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。
（二）人力資源戰略規劃是人力資源管理科學化之必須
科學化是人力資源管理的內在追求與發展趨勢，而人力資源管理科學化則應然要求人力資源的戰略規劃。
1.人力資源管理的科學化必然要求規范化。規范化是人力資源管理科學化的基礎，人力資源管理只有建構在規范化的基礎上才能夠彰顯出科學化。當然，人力資源管理的規范化是指人力資源管理的過程、流程等有序化和標準統一化。由于人力資源戰略規劃是人力資源管理規范化的起點，它的出現使得人力資源管理的全部活動在一定框架內有序進行。此外，人力資源戰略規劃又對管理實踐進行著理論的指導，基于此，人力資源戰略規劃承擔了人力資源管理科學化的首要重任，它的效用自然體現在人力資源管理科學化進程之必須。
2.人力資源管理的科學化必然要求系統化。系統化則要求管理主體要將人力資源管理視為一個系統，人力資源管理的系統化必然要求對人力資源進行前瞻性謀劃，也必然訴求對其歷史進程的考察，對其所處環境的分析，也必然訴求對人力資源管理系統的未來進行評估與判斷。由此，這必然訴求于人力資源的戰略規劃。可見，人力資源管理的科學化必然要求規范化及系統化，而人力資源管理的規范化和系統化又訴求于人力資源的戰略規劃，為此，人力資源戰略規劃是人力資源管理科學化之必須。
（三）人力資源戰略規劃是人力資源管理競爭力的重要組成
人力資源管理的競爭力是提升人力資源管理因素的合力，而人力資源戰略規劃則在這個合力中占據著重要的份量。人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎，它的科學、先進與否直接影響著人力資源管理競爭力的大小。具有強大競爭力的人力資源管理系統必然訴求于對未來的謀劃，其必然訴求于在戰略規劃層面的超群領先。在人力資源戰略規劃的指引下，管理主體變得更加自信，管理實踐也變得更加有效。實際上，“人力資源戰略規劃可以把企業的人力資源管理活動與整個企業聯系起來，使人力資源管理活動成為企業的一個有機組成。”它作為人力資源管理競爭力的重要組成，為人力資源管理提供了持續的競爭優勢。
綜上所述，基于管理實踐的需要，人力資源戰略規劃在管理的實踐活動中發揮著重要的作用。管理主體對人力資源戰略規劃旨歸的審視與把握極大地促使了管理實踐的深化，同時，也全面地促進了管理理論的升華。為此，人力資源戰略規劃是人力資源管理的邏輯起點，更是人力資源管理在宏觀層面的一種前瞻性指導。
人力資源的戰略規劃12
一、引言
2、隨著市場競爭的加劇，企業在人力資源管理方面的重要性愈發凸顯。為了更好地應對挑戰，企業需要制定和實施一套有效的人力資源戰略規劃方案。本文將從以下幾個方面介紹集團人力資源戰略規劃的關鍵步驟。
二、確定戰略目標
4、分析企業發展戰略：人力資源戰略需要與企業發展戰略相匹配，因此首先需要對企業的戰略目標進行分析和理解。
5、確定人力資源目標：根據企業發展戰略，確定人力資源戰略的目標，如提高員工績效、降低員工離職率、增加員工滿意度等。
三、人力資源調研分析
7、內外部環境分析：了解企業內外部的`環境因素對人力資源管理的影響，包括行業競爭情況、勞動力市場狀況、員工需求等。
8、組織文化和價值觀分析：分析企業的組織文化和價值觀對員工行為和績效的影響，為制定人力資源策略提供依據。
四、制定具體計劃和策略
10、招聘與選拔策略：根據企業的人力資源需求和目標，確定招聘和選拔的策略，包括招聘渠道選擇、和評估流程等。
11、培訓與發展策略：根據員工的需求和企業的發展需要，制定培訓和發展策略，包括培訓計劃、崗位等。
12、績效管理策略：建立科學的績效管理體系，包括設定明確的績效指標、制定績效考核流程等。
五、實施與監控
14、實施計劃：根據制定的人力資源計劃和策略，組織實施各項工作，包括招聘、培訓、績效管理等。
15、監控與調整：及時監控各項工作的進展情況，并根據實際情況進行調整和改進。
六、評估與反饋
17、績效評估：根據設定的績效指標，對員工和團隊的績效進行評估，發現問題并采取改進措施。
18、員工滿意度調查：定期進行員工滿意度調查，了解員工對人力資源管理的滿意度和需求，為改進提供依據。
19、通過制定和執行人力資源戰略規劃，企業能夠更好地實現組織目標，提升員工滿意度和績效，進而獲得持續發展的競爭優勢。因此，企業應重視人力資源戰略規劃，不斷完善和優化，以適應日益變化的市場環境。
人力資源的戰略規劃13
現代社會的快速發展正在造就日益復雜化、多樣化的企業競爭環境，迫使企業必須持續關注和靈活調整自身戰略以適應發展的需要。而人力資源部門正日益顯現出越來越重要的戰略影響力，在企業戰略決策、戰略計劃落實和戰略價值評估等各個環節迎接挑戰、降低風險并有效執行。研究表明，企業人力資源管理部門在人力資源戰略規劃層面亟待解決以下命題：
1.產業環境及業務形態分析。僅僅局限在人力資源管理領域難以深入理解和把握企業戰略發展要求，需要全面了解和把握企業所處行業的外部環境、發展趨勢和業務形態，用以指引和推導出吻合企業發展戰略的人力資源管理關鍵舉措。
2.國內外優秀企業經驗借鑒。通過關注國內外優秀企業所采取的戰略性人力資源管理舉措，深刻了解其發展戰略的背景、目的.和要求，在此基礎上分析其在人力資源管理方面的支撐舉措及成敗得失，為自身人力資源戰略支撐計劃奠定更為堅實的基礎。
3.企業人力資源的現狀解讀。從人力資源管理的角度搭建企業現狀評估體系，采取科學的方法了解和分析各個模塊的實際狀況，進而對照企業發展戰略澄清不同模塊的變革重點、主要風險以及優先級設置。
4.人力資源戰略計劃連續性。在準確把握企業發展戰略和當前實際狀況的基礎上，綜合覆蓋人力資源管理各個模塊提出一攬子解決方案，形成切實有效的工作落實計劃，配合企業戰略落地的逐步推進做好前期鋪墊、中期執行及后期完善工作。
圍繞企業人力資源戰略規劃所需要破解的關鍵命題，博思人才網(www.bosshr.com)認為，企業應當從“視野”、“評估”、“落地”三個層面，開展進階式的規劃管理：
1.視野：澄清“需要做什么”。用科學的方法拓展視角，用客觀的數據支撐觀點，用豐富的信息充實論證過程，用需求牽引分析邏輯，呈現出真正具有參考意義和借鑒價值的戰略愿景。
2.評估：澄清“適合做什么”。借助科學的企業評估方法，從整體績效、業務能力、組織能力、財務能力和盈利模式等五個方面權衡企業自身基礎，從不同角度明確人力資源管理現狀及戰略支撐要求。
3.落地：澄清“應該怎么做”。在總體戰略發展目標的統一指引下，圍繞企業戰略實施的具體計劃和舉措，從人力資源管理角度提煉匹配的配套工作，從階段劃分、關鍵節點、工作接口、驗收標準、注意事項等方面將單一舉措細化成為具體方案。
人力資源的戰略規劃14
摘要雖然近年來我國經濟建設取得了飛速的發展，但由于市場經濟起步晚，所以在面對國際市場的沖擊時，科學的做好企業人力資源的管理工作是非常必要的。企業要不斷地對人力資源管理工作進行探索，科學規劃，充分把握人力資源管理的內涵，以期為實現企業的戰略目標服務。
關鍵詞人力資源管理核心加強
在經濟高速發展的今天，人力資源在生產力諸要素中的地位日益地凸顯，成為其中最關鍵、最活躍的要素。大量的事實證明，要在激烈的市場競爭中站穩住腳跟，做好人力資源管理戰略規劃是實現這一目標最有效的手段。人力資源關乎企業的穩定發展，然而，各行各業都存在著這樣或那樣的人力資源管理問題，所以要不斷對這些問題進行探索，解決這些問題。基于實際情況，進行規劃，制定科學、合理、有效的管理模式，如此才能很好地應對新時期帶來的機遇和挑戰。
一、人力資源管理規劃的核心內容
1、人力資源管理戰略規劃的核心是要突出人在社會、經濟、政治中的地位和作用。由于我國的市場經濟的發展時間還比較短，市場經濟體制不夠健全，建立在社會主義市場經濟基礎上的思想解放還沒有完成，所以對于人的認識還遠遠不夠，沒有充分認識到，人在生產生活中的主體地位。所以，人力資源的規劃要以全局的角度考慮問題，制定出具有普遍適用性的政策制度，充分調動人的積極性與能動性。其中政策的制定關鍵是要處理好個人利益與集體利益，個人意識與集體意識之間的關系，合理政策的制定可以有效的使一個集體緊密的團結起來。
2、人力資源管理戰略規劃的核心是要注重創新。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。不斷進行創新是應對市場競爭力的需要，也是企業長遠穩定發展的必由之路，通過對企業的主體——人的激勵，能有效激發他們的創新熱情與創新欲望，也就是把握全局，擁有戰略眼光，從企業整體角度進行整合：首先，從基本管理層面進行整合激勵。完善管理制度，規范員工的行為，指導員工在規定范圍內從事各項活動。建立健全薪酬管理制度，獎勵優秀的員工，提升他們的工作積極性與工作熱情。塑造一支擁有戰略眼光，能夠實施戰略決策的團隊，根據企業的戰略目標，設計企業組織結構，調整企業生產經營結構，確保企業內部形成一種高效、和諧的運營環境。其次，從產權制度層面進行整合激勵。在企業內部形成一種良好的尊重人才的氛圍，鼓勵員工參與企業的日常生產經營管理中，提升員工在企業中的主人翁意識。通過將企業的發展與員工切身利益緊密聯合起來的方式對員工進行激勵，提高他們對企業奉獻的積極性。最后，從企業精神層面進行整合激勵。這就要企業擁有自身所特有的企業文化，形成獨具特色的核心價值觀和經營理念，以培養員工形成與企業發展相匹配的思想觀念，并以這些觀念去指導員工生產，這是一項艱巨的任務。
企業進行人力資源管理規劃要充分把握好其中所包含的主要內容，設計出適合企業自身發展的規劃方案，如此才能很好的在企業發展進入新時期有一個良好的開端。綜合分析國內各行各業的人力資源規劃，和國外相比有很大的差距，這是由于我國基本國情所決定的，也是國內企業領導集體的`重視程度不夠造成的，總結企業出現的戰略規劃問題，對于出現的問題，企業要及時的改正。
二、企業人力資源管理工作中存在的問題
1、人才在企業發展中的重要作用未被認識，表現為企業招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脫離企業自身發展實際，對于人才的獲得和人事的安排，沒有長遠發展的眼光，經常是在職位空缺時才急于尋找專業性人才，有時求而不得，便退而求其次，這會損害到一些人才的積極性，對于企業的奉獻不再那么積極，同時這也使得企業更容易失去人才，并且企業的生產效益變得低下。
2、企業缺少系統的培訓，許多企業照抄照搬別的成功企業的培訓方法，對于員工進行培訓時，沒有從企業自身實際情況出發。甚至有些企業為追求最大利益，一些員工未經過崗位的培訓便開始上崗，企業這種把崗前培訓當做一件可有可無的東西，雖然在短期能迅速獲得效益，但從長遠發展角度來看，這并不利于企業的長遠發展，在以后的生產經營中會釀成很多差錯。
3、企業的激勵約束機制不完善，表現為人管人、人管事，而不是用制度來管人管事。企業沒有形成一套有效的激勵制度，激勵員工一心一意為企業謀發展，只是通過短期的高薪試圖留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱負的員工，不會因暫時報酬便安于現狀，他們追求的是成為企業發展的骨干力量，成為企業發展的推動力量。同時，有些企業對于員工的監督過于嚴格，使得企業與員工之間沒有感情的聯系，只是簡單的利益關系，完全沒有人情味可言，員工無法在企業中產生歸屬感與主人翁意識。對員工苛責使得在企業內部很難形成一種凝聚力，同時由于晉升制度的不合理，在看不到任何希望的情況下，人才的流失成了必然。
4、員工考核制度不完善，對于員工的考核很大程度上依賴于企業主管的個人看法，無法做到公平、公正。在員工看來努力工作卻不如主管的一句話，這樣就打擊了優秀員工的積極性，同時一些工作效率低的員工因為和主管熟識便可以躲過處罰，這就變相的鼓勵、縱容了他們的行為。這樣的企業不能讓優秀員工看見發展前景，企業必將在激烈市場競爭中一敗涂地。
我國正步入新時期，科學技術的發展成為推動企業發展的原動力，做為科學技術的載體——人的作用就應該被企業更加的重視。通過對國內國外一些大型的成功企業的分析，人力資源戰略規劃應該從以下一些方面進行改革和加強。
三、實現戰略目標的策略
1、變革現有的管理體制，新時期面對知識經濟帶來的挑戰，要突破舊的思維模式和運作方式，進行革命性的創新。在企業中要培養員工的主人翁意識，滿足員工參與管理企業的愿望，領導者要轉變角色，不只是簡單的監督、控制、下達指標，要轉換角色為指導激勵員工，組織員工能夠參與學習并施展他們的各項才能，以充分調動做為知識和技術載體的人的潛能。
2、企業要改變現有臃腫的機構，現在我國大多數企業內部管理層次過多，協調不暢，造成了信息傳播渠道的極其不暢通。知識經濟時代要求每一個員工都能掌握全局的發展動向，加強企業內部員工的溝通，達到知識交流、學問共享的目的，信息絡的全方位覆蓋能夠使得員工在了解全方位的信息之后，群策群力，綜合多方面信息，為企業的發展尋找到一條最佳的發展路徑。
3、要加大對在職員工的素質培訓，將企業轉變為學習型組織，形成濃厚的學習氛圍，能夠提升職員的科技文化素質，發揮以智能為核心的人力資源的潛能，有效的提高企業的綜合實力和市場競爭力。企業根據人才的特點或者他們所在崗位的特殊性，進行實用性、注重能力的技能培訓。從企業角度考慮，企業可以結合自身的發展需要，完善專業技術人員和管理人員的崗前培訓、任職培訓、知識更新培訓和專業技術業務培訓制度，培養自己需要的人才。同時從員工角度考慮，通過培訓不斷的充實自己，成為企業中的骨干力量，與企業的發展息息相關，如此自己的生活才能有所保障。企業要形成一套科學合理的培訓體系，運用戰略的眼光，通過管理手段，對企業員工實施長遠的職能培訓和技能開發。
4、要發揮薪酬福利制度的激勵作用，堅持以市場為導向，建立健全合理的人才薪酬體系，提高企業在人才市場的競爭力。建立與人才成長相配套的薪酬增長機制，薪金的發放金額根據在于員工對企業貢獻的大小，對于優秀的人才要給予最頂尖的報酬。建全完善的獎勵制度，完善各類優秀人才的獎勵制度，樹立一些優秀典型，從優秀的員工中，評選出青年骨干、優秀技術能手等進行表彰，樹立模范帶頭作用。建立與業績掛鉤、鼓勵創新的人才激勵機制，對做出突出貢獻的，業務能力強的人才，給予重用、深造等激勵。日常生活中多多關心職工生活，時常與職工談心，與職工聯系好感情，培養職工的主人翁意識，在職工與領導之間形成一種和諧的氛圍，有助于提高職工的工作熱情。
人力資源管理戰略規劃的良好與否，關系到一個企業能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也是企業健康發展實現未來戰略目標的保障。人力資源規劃要深刻把握人力資源管理的內容，變革以往不適合模式，改進和加強現今的管理模式。新時期下的經濟一體化給企業帶來了機遇和挑戰，只有不斷的對企業人力資源管理戰略規劃進行探索，才能很好的把握住發展機遇，迎接各種挑戰。人力資源管理規劃要做為企業日常工作中的重中之重，是每一家企業都應思考的問題。
參考文獻：
[1]王鑫論人力資源管理中的“戰略性激勵”人力資源。
[2]羅的慶知識經濟時代下的人力資源管理規劃策略。
[3]鄒清選人力資源管理創新初探湖北社會科學。
人力資源的戰略規劃15
一、什么是人力資源戰略規劃。
人力資源是某一時間與空間里，企業內部勞動力的質量與數量的總和。人力資源戰略規劃是現代企業整體戰略的核心之一，對企業的未來發展方向與發展前景有著重要的作用。它是企業在對內部條件、外部環境等眾多要素進行系統化的分析后，做出的對人力資源進行開發與利用的策略，人力資源戰略規劃的制定要符合企業的根本利益與企業的發展目標。對人力資源的規劃能夠使企業員工的能力得到科學、合理的利用與開發，為企業的長遠發展提供人力支持與智力保障。
人力資源專家認為，當前的人力資源戰略規劃在發展中呈現出以下幾種發展趨勢：第一，現代企業當前實施的人力資源戰略規劃對短期且精簡的人力資源戰略來說更為適用；第二，為了提高人力資源戰略規劃的關聯性與實用性，在進行戰略規劃的制定與選擇時更重視分析企業所處的內外部環境；第三，為了明確人力資源規劃的有效范圍，在戰略的制定上注重對特殊數據的整理與分析；第四，為了對人力資源戰略規劃實施的效果進行分析評估，企業會將戰略規劃投入到實際行動中。
二、人力資源戰略規劃在現代企業發展中的意義。
1、為現代企業的發展提供智力保障。
現代企業的發展是一個動態運行的過程。在這個過程中人力資源也會發生一定的變化，有些員工離職，也會有員工入職，企業的人員安排在不斷的發生變化。這些變化都會影響企業的良性發展。在這個時候，人力資源戰略規劃就會發揮一定的作用，站在全局的角度，對企業發展人員安排作出及時、科學的規劃，使人事狀況與企業發展相適應，根據人員的能力安排工作，讓員工的價值得到最大化的發揮，進而促進企業的發展，保證企業在發展中得到不竭的精神支持與良好的智力保障。
2、為企業決策提供重要的科學依據。
企業決策的產生要充分考慮企業的實際狀況，人力資源的現狀是決策的重要依據之一。傳統的企業發展中缺少對人力資源狀況完整、系統的分析，致使在企業競爭上缺乏對人力資源有效合理的開發與利用，而人力資源戰略規劃的提出與實施剛好解決了這一問題。這一戰略規劃會將企業人力資源的現狀全面、系統的展示出來，其中包括企業員工的數量與分工、組織結構、發展現狀等眾多方面，企業通過對人力資源信息的分析可以做出科學的人事決策，將員工安排在適合的崗位，使人事結構安排清晰合理，有效的促進企業的穩定發展。
3、充分調動企業員工的工作積極性。
人事管理、人力資源安排是一個長遠的過程，不僅包括對員工的入職安排，還包括對員工工作情況、發展狀況的關注。員工入職后除了完成自己的工作內容與職責外，還要對企業的精神進行領會，熟悉企業制度。人力資源戰略規劃需要指導員工在工作中建立工作認同感與責任感，制定長遠的個人職業發展規劃。
企業根據對員工工作狀況與個人能力的分析，將他們安排到適合的崗位，能夠充分調動員工的工作積極性，在促進企業發展的同時，實現員工的自身發展。
4、控制企業發展中的人力成本投入。
企業要想取得利潤的最大化，除了要提高營業額外還要對成本進行有效的控制。人力成本尤其是薪資的支出是企業成本投入的重要組成部分，在總成本中所占的比例較大。
傳統的.企業戰略中缺乏對人力資源的有效利用，致使人員渙散，人才的能力沒有完全發揮，很多人員閑置或浪費，在某種程度上增加了人力成本的投入。人力資源戰略規劃通過對人事結構的科學分析與調整，合理安排人員構成，避免人才資源的閑置與浪費，使人員才能最大化發揮，既提高了效益又能將人力成本降低，實現企業成本最小化與利潤的最大化。
5、明確企業的管理目標與發展方向。
人力資源戰略規劃會對當前的人事管理做出完整且系統的分析，企業管理者可以直觀的看出人員的安排與工作情況。這樣就可以觀察出未來一段時間內人力資源工作的難點與重點，有利于企業資源的合理計劃與安排，明確發展的目標與方向。
另一方面，人力資源戰略規劃不僅要實現對內部的嚴格管理，提高企業內部的運作效率，還要基于企業當前的生存環境，拓寬在外界的發展空間。企業的發展要歸功于內部高效管理與外部競爭優勢的結合。提高自身競爭力的關鍵就是對人才的合理利用，當前市場競爭的實質就是科技的競爭、人才的競爭。因此人力資源戰略規劃的制定與實施將決定企業在外部的競爭與發展空間。
三、現代企業人力資源戰略如何進行規劃。
1、環境分析。
人力資源戰略的規劃要綜合分析內外部的環境條件。
分析外部環境時常會用到 PEST 分析法，即對企業所處的宏觀環境進行分析，其中包括政治、經濟、社會與技術四個方面。
在分析內部環境時，要對企業內部資源進行綜合，明確企業所處的發展階段，充分研究企業整體發展方向與發展戰略，并充分了解員工的工作現狀與看法。
2、戰略選擇。
通過對環境條件的分析，利用 SWOT 分析法明確企業的優勢與劣勢，然后選擇并制定適合企業實際發展狀況的人力資源戰略。
3、戰略實施。
人力資源戰略規劃的實施要有計劃、有方案，一般包括八個方面，人員入職前的人員補充規劃、入職后的分配規劃與提升規劃、工作過程中的教育培訓規劃、員工待遇方面的保險福利規劃與工資規劃、其他的還有退休規劃與勞動關系規劃。通過嚴格的企業管理制度將戰略規劃的內容貫徹到企業發展中。
4、戰略評估。
人力資源戰略規劃在完善中發展，為了保證戰略實施的有效性，必須建立評估機制，對戰略的實施效果進行反饋與評價，并找出不足之處進行改進，使人力資源戰略規劃與企業的發展能夠真正的相互適應。對人力資源戰略的評估是動態性，隨著企業的發展定期進行評估、在戰略實施的過程中進行評估，不斷對戰略進行改進，保證其實施能夠實現人力資源的合理化利用，將人員配置的優勢最大化，同時促進企業發展的健康與穩定。
四、如何在企業發展中完善人力資源戰略規劃。
1、制定合理的全局戰略規劃。
要想促進企業的健康發展，首先企業管理者要站在全局的角度制定整體的戰略規劃，明確企業發展的目標與方向，這樣才能為人力資源戰略的規劃與實施提供依據。另一方面科學合理的全局戰略規劃也有利于為人力資源戰略規劃的實施創造良好的內部環境，為其發展奠定基礎，兩種戰略相輔相成、相互依存，共同為企業的發展提供動力。
2、加強人力資源戰略規劃的意識。
人力資源戰略規劃在企業的發展中起到重要的作用，因此企業一定要加強制定人力資源戰略規劃的意識，將人力資源戰略規劃放在企業發展的重要位置，作為企業發展的基本戰略之一。在現代企業的運行中，保證人力資源管理部門具有相對獨立性，保證權責規劃的清晰度，防止出現越權指揮、越權管理的現象。制定相應的人力資源管理制度，按章辦事，避免"走后門"等不利于企業健康發展的現象發生。人力資源部門要時刻以企業的實際發展需求為展開一切工作的依據。
3、堅持以人為本為戰略規劃核心。
人力資源戰略規劃工作的工作對象是企業的人力資源，是通過合理的人事安排調整企業結構，實現企業人力資源安置的最優化。因此要在工作中將工作重心從以事為本向以人為本的方向轉化。從員工的能力與實際需求出發，根據他們的能力、喜好等條件安排到適合他們發展的崗位，給予他們廣闊的發展空間，這樣可以有效地提高他們的工作積極性，激發他們的工作認同感與責任感，同時也能提高工作效率，為企業發展創造更大的利潤。
4、建立健全企業內各項管理制度。
企業的完善與發展離不開制度保障。人力資源戰略規劃中也包含著很多需要制度約束、管理的內容，如招聘制度、員工工作的獎懲制度等，不僅要建立這些制度，更要在發展中完善、健全這些制度。首先，在員工的招聘上，要拓寬引進人才的渠道，擇優錄取，根據他們能力安排合適的崗位，更要留住人才，關心員工的工作與生活狀況，幫助他們解決一定的困難。其次，培訓制度的完善也很關鍵，隨著社會的發展，企業發展不斷注入新的內容，因此企業員工要堅持學習，通過培訓不斷提高自身的專業技能與素質，以便于更好的開展工作。最后，獎懲制度是提高員工積極性與責任感的重要保障，一旦在工作中出現問題要保證獎勵與懲罰有理、有力、有依據。任何制度的制定都要在企業內部公示，讓員工明確制度的內容，這樣在日常的制度實施中，才能讓員工信服。
5、建立健全人力資源戰略規劃的評估機制。
人力資源戰略要隨著企業的發展進行不斷的改進與完善，使之始終與企業的發展相適應，與企業的發展方向相協調。因此一定要建立健全人力資源戰略規劃的評估機制，定期對戰略的實施狀況進行反饋，對其實施效果進行準確的評估。這樣才能提高人力資源戰略規劃的功能與效率，使之更好的為企業發展提供不竭的精神動力。
五、結語。
人力資源戰略的制定和實施要以外界環境與自身的實際發展狀況為依據，并且在戰略實施后要進行評估與反饋，只有這樣才能使人力資源戰略規劃得到完善與發展。
為了配合戰略的實施，提高戰略規劃的效率，企業要堅持以人為本的理念，建立完善各項管理制度，使人力資源戰略規劃在企業發展中的作用發揮到最大化。企業只有意識到人力資源戰略規劃在企業發展中的重要意義，并制定與企業發展相適應的戰略規劃，才有機會在激烈的市場競爭中取得優勢，占有一席之地。
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