海底撈、西貝的管理經(jīng)歷：好員工都不是“管”出
柳傳志著名的管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。在企業(yè)界幾乎人盡皆知。
一家企業(yè)要想做大做強，離不開管理，餐飲行業(yè)同樣不例外。
但是好團隊，從來都不是靠“管”出來的，結(jié)合喜家德、海底撈和西貝的成功經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)餐飲管理其實并不難。
1、358合伙人機制，讓員工有歸屬感
首先，找到一群志同道合、有著共同理想的人很重要，畢竟，人是組成一家企業(yè)的根基。對餐飲行業(yè)來說，志同道合的伙伴通常包括合伙人也包括最一線的服務人員。
喜家德的創(chuàng)始人高德福常說：“你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走。”他創(chuàng)建了“358合伙人機制”，對于工作中有突出表現(xiàn)的員工給予3％的干股獎勵，5％和8％的入股資格。
實際上，“358”只是一個名詞，它背后想體現(xiàn)出來的是合伙人的概念。早在去年，這一模式就引起了許多餐飲老板的.興趣，按照他們的話說，“培養(yǎng)員工10年，為了不出現(xiàn)他們到第十一年走掉的情況，合伙人機制是非常必須的。”
企業(yè)的運行基于一個穩(wěn)固的“舞臺班子”，要想“演得好”，必須人要選得好、留得住。很多職業(yè)經(jīng)理人在一個企業(yè)內(nèi)一定是有天花板的，他必須通過跳槽來解決職位晉升問題。但如果作為合伙人就沒有必要跳槽了，因為這個企業(yè)就是他的。
▲喜家德的員工正在培訓
2、制定合理的規(guī)則，KPI不必過于細化
海底撈的張勇說：“很多企業(yè)制定了一些愚蠢的流程和規(guī)定，扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。這種現(xiàn)象海底撈有，每個公司都會有。如果你和同類企業(yè)或競爭對手相比，愚蠢的流程和規(guī)定少一點，就能脫穎而出。”
海底撈的人性化管理機制也是經(jīng)過不斷的實踐探索出來的，早期海底撈在KPI上也走過不少彎路。
（1）KPI不必過于細化
海底撈曾經(jīng)嘗試將KPI細化：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。但這么一弄，來的每個戴眼鏡的客人都給眼鏡布；客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給加上；客人說我不用套手機套，不行，必須抓過來給套上。
為什么呢？因為不這么干會扣分。可你看，這么嚴肅的KPI指標不但會增加你不必要的成本，還可能會招致顧客的反感。
▲過度細化的KPI容易適得其反
（2）柔性指標是關(guān)鍵
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但可以被感知，人的努力程度也是一樣 。你可能沒有辦法用指標去證明，但顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
海底撈就把所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級是過得去的，C級是需要輔導的。海底撈會給C級一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，店長就要被淘汰。
在業(yè)內(nèi)，有很多企業(yè)都是這么做的，比如西貝的“裁判制”，王品的“幼獅計劃”，都是通過這種同級監(jiān)督、不斷“回爐再造”的培訓來管理底下的每一個店。
▲西貝優(yōu)秀員工表彰大會
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