關(guān)于人力資源的規(guī)劃
【篇一：人力資源規(guī)劃】
一、集團(tuán)戰(zhàn)略：
二、職責(zé)與使命：
人資培訓(xùn)中心作為**集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行單位，承載著集團(tuán)人資戰(zhàn)略策劃執(zhí)行和企業(yè)人才育成的使命。通過制定集團(tuán)人力資源策略，協(xié)調(diào)用人機(jī)制，系統(tǒng)搭建人力資源管理體系，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)資源共享、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；通過人才的養(yǎng)成為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供人才儲(chǔ)備，保持公司人才競爭優(yōu)勢。其目標(biāo)定位為：以問題為導(dǎo)向、以能力提升為基礎(chǔ)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的供給功能。
其具體職能為：人資戰(zhàn)略的制定、人才育成、人資制度建設(shè)、績效管理、監(jiān)督反饋，其關(guān)聯(lián)架構(gòu)如下圖。
三、人力資源SWOT分析：
1、SWOT矩陣：
S：（優(yōu)勢Strengths）
屬傳統(tǒng)行業(yè)，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊影響不大；
集團(tuán)人力資源建設(shè)目標(biāo)明確；
集團(tuán)享有資源條件優(yōu)勢；
總管理處融洽的團(tuán)隊(duì)組織文化；
集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)趨年青化，易于接受新知識(shí)。
O：（機(jī)會(huì)Opportunity）
整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢良好，行業(yè)前景看好；
公司戰(zhàn)略擴(kuò)張需要高素質(zhì)專業(yè)人才隊(duì)伍；
經(jīng)濟(jì)發(fā)展利于招募高素質(zhì)人才；
市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要企業(yè)及其員工不斷成長；
各分、子與集團(tuán)管理同步，爭取資源支持。
W：（劣勢Weakness）
公司人資選、用、育、留機(jī)制未形成；
各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高；
總管理處未形成完整人資體系；
公司高、精、尖人才稀少；
內(nèi)部溝通壁壘，不利于外部人才引入；
人力資源素質(zhì)不高，后備人才儲(chǔ)備不足；
企業(yè)文化建設(shè)未落地，企業(yè)缺少凝聚力；
T：（威脅Threats）
外部競爭激烈，人才流失風(fēng)險(xiǎn)增加；
員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不下；
新用工政策法令實(shí)施，用工成本上升；
未形成完善的留才機(jī)制，不利于留住核心人才；
員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執(zhí)行力不佳。
2、SWOT分析：
SO：
明確公司用人原則及用人機(jī)制，制定吸引人才及留才策略；
引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，并能充分發(fā)揮人的績效；
建立員工學(xué)習(xí)地圖及職業(yè)發(fā)展通道；
制定人才儲(chǔ)備培養(yǎng)規(guī)劃，并付諸實(shí)施。
ST：
制定專項(xiàng)留才計(jì)劃，留住公司的核心員工；
制定人才儲(chǔ)備計(jì)劃，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)；
改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率；
建立和諧的企業(yè)文化，文化育人。
WO：
升級現(xiàn)有各公司人事管理系統(tǒng)，由傳統(tǒng)人事向人力資源過渡；
將企業(yè)培訓(xùn)和員工個(gè)人成長需求結(jié)合起來；
制定集團(tuán)及各公司的培訓(xùn)體系，并將二者結(jié)合起來；
打破內(nèi)部溝通壁壘，留住優(yōu)秀員工。
WT：
各公司的核心人才納入集團(tuán)留才規(guī)劃中；
完善人資培訓(xùn)中心組織架構(gòu)，健全其職責(zé)職能。
健全相關(guān)激勵(lì)措施，提高員工滿意度，使員工快樂工作。
四、集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)分析：
集團(tuán)目前下屬分、子公司9家，即昆山**、昆山**無錫分公司、南通**、佛山**、昌寶聯(lián)、建春友、天津**、無錫**、泰元金屬，共有員工493人（注*該數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)截止日期為20XX年1月14日，詳見（20XX）建總管中字第0001號函），其人力資源結(jié)構(gòu)分析如下：
1、**集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)分析：
2、**集團(tuán)學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：
綜合1、2圖表，**集團(tuán)員工整體年齡結(jié)構(gòu)趨于年青化（平均年齡27。6歲），這有利于基層班組長及一般技術(shù)人員的培養(yǎng)，但不利于高級人才儲(chǔ)備建設(shè)。
3、直接員工與間接員工比例約為1：1。5（194：299），作業(yè)層與管理層比例約為2：1（194：103）。
從表3可以看出，相對于直接員工、支持部門的間接員工富余，這不利于工作效率提升和跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，建議對非增值單位可予以外包。
4、管理層員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)：
5、管理層員工年齡結(jié)構(gòu)：
從該圖表可以反映管理人員年齡多集中于30歲以下、且學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理和實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，人才職業(yè)化水平有待提升。
6、缺失數(shù)據(jù)：集團(tuán)總產(chǎn)值、員工個(gè)人薪資、員工異動(dòng)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致未分析項(xiàng)：人均收入成本、人力成本分析、員工異動(dòng)分析。
7、綜合上述分析，目前集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)整體上趨于年輕化，不利于團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成和高端人才儲(chǔ)備建設(shè)；管理層員工在年齡與專業(yè)配置上大多存在斷層或不匹配狀態(tài)，其人力資源水平有待提升。
五、集團(tuán)人力需求與供給：
1、集團(tuán)未來人力需求說明：
①集團(tuán)計(jì)劃在20XX～20XX年新增A級廠2家，D級廠10家；20XX～2015新增A級廠3家，D級廠40家；
②其中A級廠以天津**人員編制為預(yù)設(shè)依據(jù)；D級廠以佛山**為預(yù)設(shè)依據(jù)；
③20XX及2015人力需求為凈增加值。
2、人才需求與供給分析：
六、人資戰(zhàn)略規(guī)劃：
基于集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃及目前各下屬公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及經(jīng)營運(yùn)作情況，結(jié)合集團(tuán)公司和下屬公司之間集權(quán)和分權(quán)程度及運(yùn)作模式，管理上集團(tuán)總管理處將在其職能健全后對下屬各公司選擇戰(zhàn)略型管控模式，即集團(tuán)總管理處負(fù)責(zé)審批下屬各公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，但戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的制定和執(zhí)行由各下屬公司自主實(shí)施。因此總管理處在近階段（5年內(nèi)）人資培訓(xùn)建設(shè)將會(huì)采取以下戰(zhàn)略：
1、將人力資源規(guī)劃和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，切實(shí)為集團(tuán)的戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行提供依據(jù)和支持；對于集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，人資培訓(xùn)中心通過人資作業(yè)，滿足集團(tuán)人力資源需求。
2、建立以能力提升為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系；在培訓(xùn)課程體系中會(huì)依據(jù)崗位的核心能力養(yǎng)成設(shè)置相關(guān)課程，依據(jù)員工實(shí)際能力驗(yàn)證，員工的擢升與能力評估結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)適才適崗的要求。另外將集團(tuán)培訓(xùn)體系和下屬各公司的培訓(xùn)體系結(jié)合起來，借助e化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資源的共享，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。
3、建立核心人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，留住公司核心員工；核心人才的數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，為核心人才的外部引進(jìn)和內(nèi)部選拔確立標(biāo)準(zhǔn)并建立職業(yè)發(fā)展通道，制定相關(guān)人才激勵(lì)措施，保持核心人才的持續(xù)競爭力。
4、激活各公司人事系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)向人資管理升級；對下屬各公司的人事管理進(jìn)行必要的指導(dǎo)和支持，引入現(xiàn)代人力資源管理體系，規(guī)范公司的各項(xiàng)用人機(jī)制，提升其管理水平，體現(xiàn)人力資源價(jià)值。
5、協(xié)助各公司人事單位更好的支持和服務(wù)核心業(yè)務(wù)部門，保持公司的競爭力；根據(jù)公司不同時(shí)期的戰(zhàn)略調(diào)整，協(xié)助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過人資的選、用、育、留作業(yè)，更好的協(xié)調(diào)其他職能部門支持和服務(wù)好核心業(yè)務(wù)部門，保證公司的業(yè)績增長。
七、核心策略：
1、以制度建設(shè)和資源共享為切入點(diǎn)建立管理平臺(tái)：
通過制度化和流程標(biāo)準(zhǔn)化建立，規(guī)范各下屬公司的運(yùn)作，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；通過e化平臺(tái)及網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源共享，行使集團(tuán)對下屬公司人力資源管理指導(dǎo)、支持及服務(wù)的職能，發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。
前提條件：集團(tuán)的人力資源管理職能健全、體系完備；
推動(dòng)方式：試點(diǎn)成功后通過培訓(xùn)、派駐人員指導(dǎo)等方式進(jìn)行推廣。
2、以人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道：
建立集團(tuán)及各下屬公司培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)不同人才的培養(yǎng)功能（下屬各公司側(cè)重于基礎(chǔ)員工操作能力的訓(xùn)練，人資培訓(xùn)中心側(cè)重于管理層的管理能力和專業(yè)人才技術(shù)能力進(jìn)行培養(yǎng)）；開展多種招聘方式如校企合作、外部引進(jìn)等征才途徑滿足人力需求，并將引進(jìn)人才導(dǎo)入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。
推動(dòng)方式：①以昆山**為培訓(xùn)體系建立試點(diǎn)，體系完善后進(jìn)行移轉(zhuǎn)及逐步推廣；②在珠三角、長三角、京津衛(wèi)及其他A級廠地區(qū)選擇技術(shù)院校開展校企合作，滿足公司作業(yè)人力需求；③通過外部引進(jìn)、內(nèi)部引薦、同業(yè)推薦等方式進(jìn)行征才并經(jīng)集團(tuán)系統(tǒng)養(yǎng)成以滿足中高階人才需求。
3、以績效管理體系和激勵(lì)體系為基礎(chǔ)，形成競爭機(jī)制：
依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為各公司的年度考核目標(biāo)，經(jīng)層層分解，形成每個(gè)員工的績效考核指標(biāo)；通過績效管理和目標(biāo)考核，引入激勵(lì)及內(nèi)部競爭機(jī)制，促成集團(tuán)整體目標(biāo)的達(dá)成。
推動(dòng)方式：選擇昆山**進(jìn)行試點(diǎn)，指標(biāo)先分解至核心員工；試點(diǎn)成功再進(jìn)行推廣。
【篇二：人力資源規(guī)劃】
為了促進(jìn)本公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高組織應(yīng)變能力，保持公司的競爭能力，公司制定了四步戰(zhàn)略，用以發(fā)展人力資源，支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。
步驟一全面定義組織能力
公司的經(jīng)營戰(zhàn)略所需的全面組織力量由相關(guān)行政人員與人力資源經(jīng)理共同確定。行政人員相信，組織的力量是由九種特定能力組成的：
（1）會(huì)計(jì)：使人員、團(tuán)隊(duì)、部門的工作均可計(jì)量；
（2）行為導(dǎo)向：減少所有示范性活動(dòng)的周期；
（3）持續(xù)學(xué)習(xí)：不斷改進(jìn)工作，產(chǎn)生新思想；
（4）客戶焦點(diǎn)：從客戶（內(nèi)部的和外部的）的觀點(diǎn)出發(fā)對待各種問題；
（5）多樣化：重視不同意見，鼓勵(lì)協(xié)作的新方式；
（6）授權(quán)：鼓勵(lì)有威信的和有競爭力的員工在相應(yīng)層次上具有決策權(quán)；
（7）全球化：在全球背景下審查生產(chǎn)線、供應(yīng)商和客戶；
（8）集成化：確保公司各部門相互適合；
（9）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)：確保關(guān)鍵的管理位置上有優(yōu)秀的管理人才。
步驟二確定人力資源措施
在了解這些能力以后，公司的經(jīng)理們將確定哪些人力資源措施——招聘、培訓(xùn)、薪酬——可以用來促進(jìn)能力的提高。高層經(jīng)理與人力資源專業(yè)人員共同組成的團(tuán)隊(duì)將致力于把人力資源實(shí)踐與能力整合起來。
步驟三開展能力綜合運(yùn)用
為了達(dá)到這一目的，公司的經(jīng)理們必須消除冗余，安排各項(xiàng)措施的優(yōu)先順序，并在以下標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上運(yùn)用能力：
（1）影響；
（2）可行性；
（3）與基本信念的同質(zhì)性；
（4）與顧客的關(guān)聯(lián)性；
（5）成本/價(jià)值；
（6）風(fēng)險(xiǎn)；
（7）可計(jì)量性；
（8）所需的資源。
步驟四制訂實(shí)施計(jì)劃
行動(dòng)計(jì)劃要清楚說明時(shí)限、作用和人力資源相關(guān)經(jīng)理的責(zé)任。一個(gè)經(jīng)整合的用于實(shí)施的戰(zhàn)略同矩陣一樣被加以定義，最終決定其有效性。這一過程需要人力資源經(jīng)理與其他經(jīng)理并肩工作，制訂人力資源計(jì)劃。
【篇三：人力資源規(guī)劃】
人才開發(fā)規(guī)劃與戰(zhàn)略文本內(nèi)容分析
(一)人才資源開發(fā)規(guī)劃與戰(zhàn)略制定的意義
明確人才資源開發(fā)戰(zhàn)略在組織總體戰(zhàn)略中的地位。
(二)現(xiàn)有人才狀況分析
進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現(xiàn)狀作為基礎(chǔ)，人才資源現(xiàn)狀分析，是搞好人才資源預(yù)測，做好人才資源規(guī)劃的必要和先決條件。首先，人才資源現(xiàn)狀分析是搞好人才資源預(yù)測的前提條件，不論是用何種方法進(jìn)行人才預(yù)測，都需要了解人才資源現(xiàn)狀，沒有對人才資源現(xiàn)狀清晰、準(zhǔn)確、全面的了解，就無法進(jìn)行預(yù)測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發(fā)戰(zhàn)略及相關(guān)政策的重要依據(jù)。人才資源規(guī)劃除了要根據(jù)預(yù)測和現(xiàn)狀分析，確定人才資源發(fā)展的數(shù)量與質(zhì)量目標(biāo)之外，還要根據(jù)對人才隊(duì)伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應(yīng)的政策、辦法、措施。這種診斷有別
于人才預(yù)測，完全是以人才資源現(xiàn)狀分析做基礎(chǔ)的。沒有對人才資源現(xiàn)狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊(duì)伍現(xiàn)狀與人才所在單位當(dāng)前和規(guī)劃期內(nèi)對人才資源要求進(jìn)行比較，重點(diǎn)了解以下方面的情況：
1、人才隊(duì)伍的數(shù)量是否充足；
2、人才隊(duì)伍的素質(zhì)是否合乎要求；
3、人才隊(duì)伍的專業(yè)結(jié)構(gòu)是否合理；
4、人才隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)是否合理；
5、人才隊(duì)伍的職級結(jié)構(gòu)是否合理；
6、人才隊(duì)伍的配置使用是否合理；
7、人才隊(duì)伍的作用是否得到充分發(fā)揮；效益如何；
8、人才隊(duì)伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等；
第二，從政策和管理上進(jìn)一步查找造成隊(duì)伍缺陷的原因。主要看以下幾個(gè)方面：
1、指導(dǎo)思想上是否存在問題；
2、人事政策上是否存在問題；
3、配置使用上是否存在問題；
4、服務(wù)保障上是否存在問題；
5、教育培訓(xùn)上是否存在問題；
同時(shí)分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現(xiàn)實(shí)造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據(jù)對人才隊(duì)伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應(yīng)的措施及改進(jìn)意見。
(三)組織內(nèi)部、外部環(huán)境分析
這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
(四)人才資源的供求預(yù)測
內(nèi)容：略
(五)規(guī)劃與戰(zhàn)略
人才資源規(guī)劃的主要內(nèi)容是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略步驟。
1、戰(zhàn)略思想
這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關(guān)鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達(dá)，要求切合實(shí)際，具有特色、提綱攜領(lǐng)、十分明確，具有很強(qiáng)的號召力和概括力，以期達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一步調(diào)的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，就提出了“昂頭取勢、轉(zhuǎn)機(jī)建制、構(gòu)筑高地、強(qiáng)基固本、張網(wǎng)引才”戰(zhàn)略思想。
2、戰(zhàn)略目標(biāo)
這是戰(zhàn)略的指向和落腳點(diǎn)。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠(yuǎn)。戰(zhàn)略目標(biāo)包括總量目標(biāo)、結(jié)構(gòu)目標(biāo)、素質(zhì)目標(biāo)、效益目標(biāo)和體制目標(biāo)等五個(gè)具體的任務(wù)指標(biāo)。任務(wù)指標(biāo)要建立在充分研究論證的基礎(chǔ)上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展要求和本組織的開發(fā)能力，不能過高或過低。總量目標(biāo)：規(guī)劃年段所要達(dá)到的人才資源的總量目標(biāo)。
結(jié)構(gòu)目標(biāo)：包括年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)、解決人才合理布局和整體配置問題。
素質(zhì)目標(biāo)：提出人才政治素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、技術(shù)技能素質(zhì)和身體素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。效益目標(biāo)：人才的個(gè)體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮)；人才的群體效益(群體配置合理，形成較強(qiáng)的人才群體合力)。
體制目標(biāo)：建立起一個(gè)人才資源基本由市場配置的新的機(jī)制。
3、戰(zhàn)略重點(diǎn)
戰(zhàn)略重點(diǎn)是指實(shí)際操作過程中的難點(diǎn)、關(guān)鍵之處。
4、戰(zhàn)略步驟及各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)
為達(dá)到目標(biāo)而主觀劃出的實(shí)施時(shí)間段落。各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。
(六)實(shí)現(xiàn)對策部分
對策是戰(zhàn)略思想的具體化，是服從、服務(wù)于戰(zhàn)備指導(dǎo)思想并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。提出政策性建議的基本依據(jù)，一是組織對人才資源開發(fā)的要求；二是國家有關(guān)制度和政策。目的是解決在人才資源開發(fā)中存在的或規(guī)劃年份中可能遇到的問題，從而達(dá)到人才資源開發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo)。提出人才資源開發(fā)政策性建議要注意以下幾個(gè)方面的問題：
1、注意內(nèi)部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進(jìn)行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內(nèi)能夠穩(wěn)定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發(fā)的投資效益。
3、營造組織內(nèi)部的人才競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造有利于人才脫穎而出的公平競爭環(huán)境。
4、政策應(yīng)該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環(huán)境對政策提出的考驗(yàn)。
5、政策的制定應(yīng)該具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定應(yīng)該與組織的其它政策相協(xié)調(diào)。
(七)規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施前景分析
完整的規(guī)劃與戰(zhàn)略還應(yīng)包括對該規(guī)劃與戰(zhàn)略前景的分析，主要指該規(guī)劃在實(shí)施過程中可能實(shí)現(xiàn)的程度，將會(huì)遇到的問題，受制約的因素及出現(xiàn)問題之后相應(yīng)的補(bǔ)救措施等。
實(shí)例精解
下面是某公司人力資源部編寫的一個(gè)較為完善的人力資源計(jì)劃實(shí)例。該計(jì)劃主要分了六個(gè)部分，它們是職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃、人員招聘計(jì)劃、選擇方式調(diào)整計(jì)劃、績效考評政策調(diào)整計(jì)劃、培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃和人力資源預(yù)算。
由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點(diǎn)，所以計(jì)劃中的“人員招聘計(jì)劃”部分最為詳細(xì)。需注意的是，人力資源管理計(jì)劃只是人力資源部門的一個(gè)年度工作計(jì)劃，所以對每一項(xiàng)工作只能言簡意賅地進(jìn)行描述，不可能非常詳盡。
20XX年度人才資源管理計(jì)劃
(一)職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃
根據(jù)公司20XX年發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)，人力資源部協(xié)同各部門制定了公司20XX年的職務(wù)設(shè)置與人員配置。在20XX年，
公司將劃分為8個(gè)部門，其中行政副總負(fù)責(zé)行政部和人力資源部財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：
1、決策層(5人)
總經(jīng)理1名、行政副總1名、財(cái)務(wù)總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名
2、行政部(8人)：
行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機(jī)2名、接線員1名。
3、財(cái)務(wù)部(4人)：
財(cái)務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì)計(jì)1名、出納1名、財(cái)務(wù)文員1名
4、人力資源部(4人)
人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名
5、銷售一部(19人)
銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名
6、銷售二部(13人)
銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名
7、開發(fā)一部(19人)
開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名
8、開發(fā)二部(19人)
開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名
9、產(chǎn)品部(5人)
產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名
(二)人員招聘計(jì)劃
1、招聘需求
根據(jù)20XX年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補(bǔ)充13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：
開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名
2、招聘方式
開發(fā)組長：社會(huì)招聘和學(xué)校招聘開發(fā)工程師：學(xué)校招聘銷售代表：社會(huì)招聘
3、招聘策略
學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式；
社會(huì)招聘主要通過參加人才交流會(huì)、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策
(1)本科生：
A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇20XX元，其中基本工資1500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保障金300元左右(養(yǎng)老保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補(bǔ)助；
B、考上研究生后協(xié)議書自動(dòng)解除；
C、試用期三個(gè)月；
D、簽定三年勞動(dòng)合同；
(2)研究生：
A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保險(xiǎn)金300元左右(養(yǎng)老保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補(bǔ)助。
B、考上博士后協(xié)議書自動(dòng)解除；
C、試用期三個(gè)月。
D、公司資助員工攻讀在職博士；
E、簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來去自由；
F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
5、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測
(1)由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì)增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應(yīng)該留有后選人員。
(2)由于計(jì)算機(jī)主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點(diǎn)通過社會(huì)招聘來填補(bǔ)“開發(fā)組長”空缺。
(三)選擇方式調(diào)整計(jì)劃
1999年開發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。在20XX年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程度，并且加強(qiáng)非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績效考評政策調(diào)整計(jì)劃
1999年已經(jīng)開始對公司員工進(jìn)行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評。
在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整：
（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結(jié)束時(shí)進(jìn)行考評溝通；
（2）建立總經(jīng)理季度書面評語制度，讓員工了解公司對他的評價(jià)，并感受公司對員工關(guān)心；
（3）在開發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員明確自己在開發(fā)團(tuán)隊(duì)位置；
（4）加強(qiáng)考評培訓(xùn)，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
(五)培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃
公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。
崗前培訓(xùn)在1999年已經(jīng)開始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從20XX年開始由人力資源部負(fù)責(zé)。
在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整：
（1）加強(qiáng)崗前培訓(xùn)
（2）管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓(xùn)人員。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)。
（3）技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進(jìn)行。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請培訓(xùn)教師兩種方式進(jìn)行。
(六)人力資源預(yù)算
1、招聘費(fèi)用預(yù)算
（1）招聘講座費(fèi)用：計(jì)劃本科生和研究生各四個(gè)學(xué)校。每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元；
（2）交流會(huì)費(fèi)用：參加交流會(huì)4次，每次平均400元，共計(jì)1600元；
（3）宣傳材料費(fèi)：20XX元(4)報(bào)紙廣告費(fèi)：6000元
2、培訓(xùn)費(fèi)用
1999年實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用35000元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年培訓(xùn)費(fèi)用約為420XX元。
3、社會(huì)保障會(huì)
1999年社會(huì)保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年社會(huì)保障金總額為XXXXX元。
人力資源儲(chǔ)備
淺談企業(yè)的人力資源儲(chǔ)備
人力資源儲(chǔ)備是現(xiàn)代企業(yè)追求永續(xù)經(jīng)營與發(fā)展而必須長期研究的課題。所謂人力資源，是指能夠推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力。若從微觀意義即從企業(yè)的角度上來說，人力資源是指能推動(dòng)企業(yè)全面發(fā)展的員工的能力。
人力資源儲(chǔ)備就是為企業(yè)的發(fā)展所需的人力提供后備保障。人力資源儲(chǔ)備是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一。
“造物之前先造人”（日本松下公司的座右銘），就是對人力資源儲(chǔ)備的重要性的最好的詮釋。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)行人力資源儲(chǔ)備的核心。
1、企業(yè)人力資源的儲(chǔ)備首先必須圍繞一個(gè)中心，即圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如業(yè)務(wù)能力的擴(kuò)大和更新，經(jīng)營范圍和手段的拓展等等。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、宏觀規(guī)劃的定位，決定了企業(yè)需要
什么類型的人才（技術(shù)型還是管理型），什么時(shí)候需要人才。由此決定了企業(yè)的人力資源儲(chǔ)備計(jì)劃的架構(gòu)，企業(yè)該儲(chǔ)備什么類型的人才，什么階段開始儲(chǔ)備，采取什么方式儲(chǔ)備。
從物業(yè)管理行業(yè)來看，金地物業(yè)在人力資源儲(chǔ)備上推行的“管理處主任職業(yè)化”制度，則是企業(yè)人力資源儲(chǔ)備圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成功運(yùn)作的一個(gè)典范，此舉不僅有效地促進(jìn)了該企業(yè)員工的發(fā)展，更重要的是為金地物業(yè)迅速占領(lǐng)外地市場、走向全國奠定了堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。（上述模式完全可以借鑒。在年前召開的公司培訓(xùn)工作討論會(huì)上，方總工提出的“量身定做”的培訓(xùn)概念，對培養(yǎng)公司的后備中堅(jiān)力量，為公司的業(yè)務(wù)拓展奠定良好的人力資源儲(chǔ)備基礎(chǔ)，有異曲同工之處）。
2、企業(yè)人力資源儲(chǔ)備是一個(gè)長期的培養(yǎng)后備力量的系統(tǒng)工程。
人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。企業(yè)要求得長期穩(wěn)定的發(fā)展，人才的儲(chǔ)備決不能滯后，用人上決不能“等米下鍋”；人力資源的儲(chǔ)備須及早準(zhǔn)備，統(tǒng)籌規(guī)劃，必須避免出現(xiàn)“人到用時(shí)方恨少”的局面；同時(shí)，人力資源的儲(chǔ)備也不是人力的積壓與閑置，“養(yǎng)兵千日，用之一時(shí)”，“養(yǎng)兵”指的是把“兵”放在不同的崗位上進(jìn)行長期的磨煉與培養(yǎng)，而“養(yǎng)兵”的目的則是培養(yǎng)全面發(fā)展的人，在企業(yè)需要之時(shí)，招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝。
3、企業(yè)人力資源的儲(chǔ)備是一個(gè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、優(yōu)化人事配合、吐故納新、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才有序流動(dòng)過程。即通過不斷的人力資源儲(chǔ)備過程中的招聘、任用、升降、調(diào)動(dòng)和分工合作，以及考核、合理組合、合理流動(dòng)等措施，達(dá)到人力優(yōu)勢互補(bǔ)、事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功的目的。
4、人力資源的儲(chǔ)備來源有兩個(gè)，一是招聘，二是現(xiàn)有員工的升級轉(zhuǎn)化。
招聘是一個(gè)招賢納才的過程，是選擇優(yōu)秀人才、提高員工隊(duì)伍素質(zhì)、構(gòu)造一流人力資源儲(chǔ)備的基礎(chǔ)。招聘必須堅(jiān)持公開、平等、競爭、全面、擇優(yōu)、量才錄用的原則。現(xiàn)有員工的升級轉(zhuǎn)化則是啟動(dòng)企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場、挖掘員工潛力、進(jìn)行人力資源儲(chǔ)備的另一有效途徑。在企業(yè)的發(fā)展過程中，不斷涌現(xiàn)出的有頭腦、精業(yè)務(wù)、懂管理、有升值潛力的基層員工則是企業(yè)不可多得的人力資源儲(chǔ)備的來源。當(dāng)然，要學(xué)會(huì)兩條腿走路，在通過招聘引進(jìn)人才的同時(shí)，也要善于發(fā)現(xiàn)人才，為人才創(chuàng)造施展才華的空間，在合理運(yùn)用的基礎(chǔ)上逐步優(yōu)化人力資源儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)。
5、人力資源的儲(chǔ)備要靠培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)，搞好培訓(xùn)是關(guān)鍵。
“勤于教養(yǎng)，百年樹人”。企業(yè)所需要的各類人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓(xùn)、訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)是人力資源儲(chǔ)備環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的一環(huán)，必須將企業(yè)的長期系統(tǒng)的再培訓(xùn)作為最重要的工作來抓，堅(jiān)持以育才為導(dǎo)向，通過培訓(xùn)挖掘每個(gè)人的潛力，使每個(gè)人不斷在工作中增長知識(shí)和才干，使培訓(xùn)成為企業(yè)人力資源儲(chǔ)備的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。（方總工指出的“量身定做”，指的就是針對不同的培訓(xùn)對象，經(jīng)理或者主管，技術(shù)型還是管理型，擬定相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)體系，建立一種互動(dòng)關(guān)系的良性發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)制。）
總而言之，人力資源儲(chǔ)備是現(xiàn)代企業(yè)追求永續(xù)經(jīng)營與發(fā)展而必須長期研究的課題，特別是在“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人”的今天，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的根本，只有完備的企業(yè)人力資源儲(chǔ)備體系和人性化的激勵(lì)機(jī)制，才能使企業(yè)真正成為能引來人才這條“理性的河流”的“谷地”。
【篇四：人力資源規(guī)劃】
一人力資源規(guī)劃報(bào)告書概述
1編寫目的
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要求規(guī)劃主體在組織愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下針對人力資源活動(dòng)的特點(diǎn)，戰(zhàn)略性地把握人力資源的需求與供給，站在戰(zhàn)略的高度動(dòng)態(tài)地對人力資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2報(bào)告書的適用時(shí)間
此報(bào)告書是企業(yè)中期的人力資源規(guī)劃報(bào)告書，是五年內(nèi)的規(guī)劃。
3報(bào)告書的基本體系
規(guī)劃書包括信息的收集，人力資源現(xiàn)狀分析，人力資源需求供給預(yù)測分析，人力資源需求供給平衡分析，提出解決人力資源供求不平衡的基本方案，人力資源管理的管理規(guī)劃，評估監(jiān)控體系。
4企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配
二人力資源規(guī)劃報(bào)告書主要內(nèi)容
1信息的收集
1。1收集目的
確定所收集的人力資源信息用于何處，要解決那些問題，只有確定了人力資源信息收集的目的。才能進(jìn)一步確定人力資源信息收集的對象、時(shí)間、范圍、調(diào)查提綱和實(shí)施計(jì)劃，才能開始人力資源信息收集的工作。
1。2人力資源信息收集方法
方法包括普查法、重點(diǎn)調(diào)查法、典型調(diào)查法、抽樣調(diào)查法、統(tǒng)計(jì)報(bào)表法。我們主要選用抽樣調(diào)查中的類型抽樣。
2人力資源現(xiàn)狀分析
2。1人力資源環(huán)境分析
2。1。1人力資源宏觀環(huán)境分析
政治制度與體制
民主與法制
政局穩(wěn)定
改革開放政策
人力資源流動(dòng)政策
會(huì)
人口狀況
教育
就業(yè)比率
收入分配
生活方式
國民生產(chǎn)總值
國民收入
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
市場需求
國空科研收入
科技政策
高新技術(shù)商品化程度
技樣發(fā)展趨勢
例如，建峰化工PEST分析
Political（政治法律環(huán)境）
國家對化肥企業(yè)的優(yōu)惠政策將逐步取消；
對化肥價(jià)格仍將實(shí)現(xiàn)限價(jià)策略，不過價(jià)格會(huì)有所上調(diào)；
對進(jìn)口化肥實(shí)行配額管理，配額外的征收40%關(guān)稅；
鼓勵(lì)外商投資30萬噸及以上合成氨、48萬噸及以上尿素項(xiàng)目。
Economic（經(jīng)濟(jì)環(huán)境）
銀行加息造成投資成本增加；
工業(yè)用天然氣價(jià)格上漲。
Social（社會(huì)環(huán)境）
20XX年我國將全部取消農(nóng)業(yè)稅，隨著糧食價(jià)格上升，糧食播種面積增加和農(nóng)民種糧積極性提高，對化肥需求增大；
國內(nèi)大力發(fā)展推廣民用天然氣，使工業(yè)用天然氣的供應(yīng)受到影響。
Technological（技術(shù)環(huán)境）
新型節(jié)能技術(shù)、降低能耗是化肥企業(yè)技術(shù)發(fā)展的主要方向
行業(yè)競爭環(huán)境分析：
波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為，在與五種競爭作用力抗?fàn)幹校腥N提供成功機(jī)會(huì)的基本戰(zhàn)略方法，可能使公司成為同行中的佼佼者：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overallcostleadership），標(biāo)歧立異戰(zhàn)略（differentiation）和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）。
2。1。2人力資源微觀環(huán)境分析
人力資源宏觀環(huán)境分析包括企業(yè)的特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源系統(tǒng)、企業(yè)組織類型等的分析。
2。2人力資源隊(duì)伍現(xiàn)狀分析
人力資源隊(duì)伍實(shí)力主要由人力資源隊(duì)伍對企業(yè)發(fā)展的適應(yīng)能力（能否滿足企業(yè)的發(fā)展的需要）、人力資源隊(duì)伍的競爭能力（參與市場競爭能力、產(chǎn)品銷售、低成本生產(chǎn)）的大小、人力資源隊(duì)伍的創(chuàng)新能力（人力資源隊(duì)伍開發(fā)新產(chǎn)品能力）等表示。主要可以運(yùn)用關(guān)鍵因素評價(jià)法：
關(guān)鍵成功因素是企業(yè)中一些特定的領(lǐng)域，企業(yè)如果在這些領(lǐng)域取得的成果令人滿意，將會(huì)贏得相對的競爭優(yōu)勢，因此它們是公司業(yè)務(wù)良性發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域，理應(yīng)放到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的層次上來考慮。
對于企業(yè)來說，它首先總是處在一個(gè)特定的行業(yè)之中的，而一個(gè)特定的行業(yè)相對于其他的行業(yè)來說，也存在著關(guān)鍵的成功因素，這種行業(yè)層面的關(guān)鍵成功因素對于企業(yè)具有強(qiáng)制性，企業(yè)首先必須滿足了這個(gè)條件，才可能在這個(gè)行業(yè)中生存下來。然后才能考慮自己相對于競爭對手來說，存在著什么樣的關(guān)鍵成功因素？這就是企業(yè)的戰(zhàn)略定位。在公司層關(guān)鍵成功因素下面，還存在部門級的關(guān)鍵成功因素，它們由企業(yè)戰(zhàn)略所決定并為其服務(wù)。
2。3人力資源現(xiàn)狀綜合分析
主要是SWTO組合分析法
SWOT指企業(yè)相對于競爭對手所具有的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）以及在行業(yè)環(huán)境中所擁有的機(jī)會(huì)（Opportunity）和面臨的威脅（Threat）。這種模式認(rèn)為，企業(yè)要獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，可以實(shí)施以下戰(zhàn)略：一方面開發(fā)內(nèi)在潛力（S），另一方面對外部機(jī)會(huì)（O）及時(shí)作出反應(yīng)，同時(shí)盡可能減少外部威脅（T）和內(nèi)部衰退（W）。為了識(shí)別企業(yè)面臨的特定挑戰(zhàn)和機(jī)遇，需要將企業(yè)劣勢和不利的行業(yè)變量相結(jié)合，企業(yè)優(yōu)勢和有利的行業(yè)變量相結(jié)合。
威脅因素（T）
機(jī)會(huì)因素（O）
1、同行業(yè)競爭激烈
2、新產(chǎn)品開發(fā)不足
3、外商在國內(nèi)與其他廠商成立合資企業(yè)
4、城市市場開始趨向飽和
1、在國內(nèi)同待業(yè)中競爭能力較強(qiáng)
2、企業(yè)早期形象較好
3、數(shù)字化電視機(jī)市場開始形成
4、信息化家電
1、企業(yè)人力資源隊(duì)伍已形成較大規(guī)模
2、人力資源隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理
3、企業(yè)人力資源隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)較強(qiáng)
1、人力資源隊(duì)伍知識(shí)老化
2、人力資源隊(duì)伍中關(guān)鍵崗位人員離職率高
3、工資分配制度不合理
優(yōu)勢因素（S）
惡劣因素（W）
了解企業(yè)人力資源環(huán)境：外部人力資源供給、企業(yè)經(jīng)濟(jì)情況、技術(shù)變化、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)、員工流動(dòng)方式和流動(dòng)率
3人力資源需求供給預(yù)測分析
分析當(dāng)前人力資源需求：崗位和業(yè)務(wù)需要、組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)、及因素影響。
分析當(dāng)前人力資源供給：員工興趣、考評結(jié)果、培訓(xùn)水平和工作經(jīng)驗(yàn)等因素。
預(yù)計(jì)未來人力資源需求：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算、及其他因素的改變。
預(yù)計(jì)未來人力資源供給：員工流動(dòng)、技能利用情況、生產(chǎn)率變化、人力損耗等因素
供需平衡分析：招聘需求、培訓(xùn)和看法需要、流動(dòng)性、鼓勵(lì)補(bǔ)償政策改變、工作和組織變化
3。1人力資源需求預(yù)測分析
3。1。1人力資源需求預(yù)測內(nèi)容
現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測
工作分析；工作分析法使用的前提是完成一項(xiàng)工作所需的時(shí)間和所需的人員數(shù)量是可以測定的。在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時(shí)首先要確定企業(yè)計(jì)劃的生產(chǎn)量或者每個(gè)部門的任務(wù)量，然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和每個(gè)工人每年正常的工作時(shí)間計(jì)算所需的直接工人數(shù)量。
根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置；
進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；
將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論得出現(xiàn)實(shí)人力資源需求。
未來人力資源需求預(yù)測
根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；
根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的'職務(wù)及人數(shù)并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)；
該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求。
未來流失人力資源需求預(yù)測
對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；
根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；
將統(tǒng)計(jì)和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；
將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。
人力資源招聘任用規(guī)劃。將預(yù)測的人力資源需求與企業(yè)中現(xiàn)存人力資源的數(shù)量、素質(zhì)、類別等因素相比較決定需要招募的人力資源類別及數(shù)量，并制定制定招募計(jì)劃；
人力資源培訓(xùn)規(guī)劃。a。培訓(xùn)需求分析；b。培訓(xùn)計(jì)劃；c。培訓(xùn)實(shí)施；d。培訓(xùn)的評估。
3。1。2人力資源需求預(yù)測分析方法
人力資源需求預(yù)測是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的內(nèi)外條件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測。首先，預(yù)測要在內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出，必須符合現(xiàn)實(shí)情況；其次，預(yù)測是為企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃服務(wù)，這是預(yù)測的目的；第三，應(yīng)該選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，預(yù)測要考慮科學(xué)性、經(jīng)濟(jì)性和可行性，綜合各方面做出選擇；最后，預(yù)測的內(nèi)容是未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，應(yīng)該在預(yù)測結(jié)果中體現(xiàn)。包括定性預(yù)測法和定量預(yù)測法。
定性預(yù)測法主要可以采用德爾菲法。德爾菲法：邀請?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對某一問題進(jìn)行預(yù)測并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，又稱專家預(yù)測法。
特點(diǎn)：
吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個(gè)人預(yù)測的片面性。
不采用集體討論的方式，避免了從眾的行為。
采取多輪預(yù)測的方式，經(jīng)過幾輪的反復(fù)，專家們的意見趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。
注意的問題：
專家人數(shù)不少于30人，問卷的返回率不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。
提高問卷的質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達(dá)明確，保證專家都是從同一個(gè)角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。
要給專家提供充分的資料和信息。
要取得參與專家和公司高層的支持。
定量預(yù)測法主要可以采用線形回歸分析預(yù)測法：利用多個(gè)變量大量的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)關(guān)系，用以預(yù)測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)間短、樣本少，該方法的應(yīng)用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532。4＋0。0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。
利用以上公式，如果20XX年銷售額計(jì)劃為35億，則20XX年人員需求預(yù)測為：Y=532。4+0。0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預(yù)測模型進(jìn)行統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)）
3。2人力資源供給預(yù)測分析
3。2。1外部人力資源供給預(yù)測
外部人力資源供給影響因素包括地域性因素；全國性因素；人口發(fā)展趨勢的影響；科學(xué)技術(shù)的影響；政府政策法規(guī)的影響；工會(huì)的影響；勞動(dòng)力市場發(fā)育程度；勞動(dòng)力就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好等。
3。2。2內(nèi)部人力資源供給預(yù)測
內(nèi)部人力資源供給預(yù)測主要可以運(yùn)用馬爾柯夫模型
馬爾柯夫模型
這種方法目前廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源供給預(yù)測上，其基本思想是找出過去人力資源變動(dòng)的規(guī)律，來推測未來人力資源變動(dòng)的趨勢。模型前提為：1、馬爾柯夫性假定，即t+1時(shí)刻的員工狀態(tài)只依賴于t時(shí)刻的狀態(tài)，而與t-1、t-2時(shí)刻狀態(tài)無關(guān)。2、轉(zhuǎn)移概率穩(wěn)定性假定，即不受任何外部因素的影響。馬爾柯夫模型的基本表達(dá)式為：
Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+Vi（t）（i，j=1，2，3……，kt=1，2，3……，n）
式中：k—職位類數(shù)；Ni（t）—時(shí)刻t時(shí)I類人員數(shù)；Pji—人員從j類向I類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率；Vi（t）—在時(shí)間（t-1，t）內(nèi)I類所補(bǔ)充的人員數(shù)。
某類人員的轉(zhuǎn)移率（P）=轉(zhuǎn)移出本類人員的數(shù)量/本類人員原有總量
4人力資源需求供給平衡分析（可選用下面的圖例分析）
晉升數(shù)
其他類型平調(diào)數(shù)
其他類型晉升數(shù)
下層晉升數(shù)
流失數(shù)
現(xiàn)有數(shù)
5提出解決人力資源供求不平衡的基本方案
5。1供不應(yīng)求的調(diào)整方法
包括企業(yè)人力資源的內(nèi)部招聘；聘用臨時(shí)工；延長工作時(shí)間；內(nèi)部晉升；管理人員接替計(jì)劃；擴(kuò)大工作范圍；提高技術(shù)改革水平；返聘。
5。2供過于求的調(diào)整方法
包括提前退休；減少人員補(bǔ)充；增加無薪假期；裁員等。
5。3結(jié)構(gòu)性失調(diào)的調(diào)整方法
在制定人力資源平衡措施過程中，不可能是單一的供不應(yīng)求或供過于求，企業(yè)人力資源往往出現(xiàn)結(jié)構(gòu)失衡。要結(jié)合企業(yè)實(shí)際來進(jìn)行調(diào)整。
6人力資源管理的管理規(guī)劃
6。1部門職能規(guī)劃
國際人力資源管理最佳實(shí)踐和企業(yè)的人力資源理現(xiàn)狀對比尋找欠缺的職能和應(yīng)該加強(qiáng)的職能。下圖是國際人力資源管理最佳實(shí)踐出的應(yīng)有職能，據(jù)此分析各部門的規(guī)劃。
人力資源管理愿景和使命
職位管理
人力資源規(guī)劃
人才甄選和招聘
人事管理
薪酬管理
福利安排
培訓(xùn)與發(fā)展
職業(yè)生涯管理
員工能力模型
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理
績效管理
組織發(fā)展
轉(zhuǎn)變管理
知識(shí)管理
人力資源管理信息化
人力資源管理專業(yè)能力
6。2員工績效考核規(guī)劃(可分為三部分進(jìn)行)
員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評估
直接主管復(fù)評：直接主管對員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評。
間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認(rèn)定。
6。3薪酬考核規(guī)劃
薪酬
基本薪酬
津貼
獎(jiǎng)金
工齡薪酬
職務(wù)薪酬
職能薪酬
工作津貼
生活津貼
績效、工作、年終獎(jiǎng)金
全勤、合理化建議、考核獎(jiǎng)
6。4員工職業(yè)生涯規(guī)劃
6。4。1建立職業(yè)生涯管理反饋制度
員工職業(yè)生涯目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須有跟蹤管理制度。生涯目標(biāo)并非一成不變，由于每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力及適應(yīng)能力的差異，在不同的職業(yè)發(fā)展過程中，將對預(yù)先制定的員工職業(yè)生涯目標(biāo)產(chǎn)生一定程度的缺陷性修補(bǔ)。生涯計(jì)劃制定好后，員工將沿著設(shè)計(jì)的發(fā)展通道不斷地從一個(gè)崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)崗位，從較低層次上升到較高層次，直到生涯目標(biāo)。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和層次的變化，不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。為此，企業(yè)仍需加強(qiáng)對員工生涯計(jì)劃實(shí)施
跟蹤和指導(dǎo)，定期或不定期地對其工作進(jìn)行反饋和評點(diǎn)，勉勵(lì)和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，督導(dǎo)員工往生涯設(shè)定的目標(biāo)方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)生涯目標(biāo)。創(chuàng)造體現(xiàn)自我的環(huán)境，提供競聘平臺(tái)
職業(yè)生涯管理的一個(gè)重要目的是充分體現(xiàn)事業(yè)留人的主題。企業(yè)在導(dǎo)入生涯管理的同時(shí)，除了與員工建立良性、互動(dòng)的溝通渠道外，還要求企業(yè)內(nèi)各級管理部門積極創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)提供舞臺(tái)。但要盡可能避免行政干預(yù)、拔苗助長等調(diào)配手段，側(cè)重創(chuàng)造公平競爭的競聘平臺(tái)，鼓勵(lì)職工不斷進(jìn)取、不斷提高自身競爭力。
6。4。2核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃模塊收益
◆規(guī)劃核心員工的職業(yè)生涯，確保人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)
◆明確核心員工的發(fā)展方向，激勵(lì)核心員工引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展
6。5管理人員接替模型
對管理人員供給的預(yù)測，最簡單有效的方法就是對組織中各個(gè)層次的管理職位和各類人員制定接任計(jì)劃，亦即將工作分成若干種主要職能和次要職能，各層職務(wù)或各類人員的后備人員在每年鑒定、考核、評定后由主管領(lǐng)導(dǎo)確定下一年度或下一任期是否提升，形成如圖-2所示的模型。這種人員的接替模型更適合我國國情，便于采用。有的組織或企業(yè)根據(jù)接任計(jì)劃還繪制了供領(lǐng)導(dǎo)人員內(nèi)部使用的人員接替圖。
圖--人員接替模型
7評估監(jiān)控體系
人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施是否能真正實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)、能否積極而經(jīng)濟(jì)地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、能否客觀地適應(yīng)外部變化的環(huán)境而不會(huì)變得過時(shí)，人力資源規(guī)劃監(jiān)控與評估起到重要的保證作用。
一旦人力資源規(guī)劃的實(shí)施方案得以確立并推行于企業(yè)之中后，就需要對其成效加以監(jiān)控與評估，將結(jié)果反饋到人力資源管理部門以便于不斷調(diào)整和修正企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項(xiàng)計(jì)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
本文將從以下幾個(gè)主要方面幫助你掌握人力資源規(guī)劃的監(jiān)控與評估：
構(gòu)建人力資源信息系統(tǒng)
人力資源規(guī)劃的監(jiān)控
人力資源規(guī)劃的評估
人力資源規(guī)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整
三人力資源規(guī)劃編制的說明
1年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指根據(jù)公司全年度經(jīng)營計(jì)劃和工作需要而須配置的人員數(shù)量；
2人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的工作，人力資源部將提供具體的指導(dǎo)方法；
3進(jìn)行人力資源規(guī)劃編制預(yù)測時(shí)僅考慮須完成部門年度任務(wù)，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲(chǔ)備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動(dòng)、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計(jì)劃時(shí)會(huì)考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度計(jì)劃招聘人數(shù)。
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