人力資源主管的深刻檢討參考
人力資源主管的地位，在各企業內為什么不受到重視？
提 示
1、背景檢討
a、用人權不在HR經理的手中。
b、對公司的業務發展沒有建設的能力。
c、總經理沒有刻意強調他的重要性。
2、演變結果
a、HR經理行事低調，為人謙和。要求其他部門配合時，力度不夠。
b、有很多計劃想做，卻無人支持。例如：職位輪調、教育訓練、生涯規劃---。
3、改善建議
a、重要計劃應要求總經理支持，對各部門主管作公開說明。
b、平常應多充實產品知識，有關制造流程和市場營銷，甚至財務報表等問題，都應學習了解。
c、大計劃不能做，也要嘗試做小改革。例如：職位輪調不能做，就建議二元升遷體系。
d、主動爭取參與公司戰略決策的機會—別忘了，ERP中有“人力資源”這一塊。
選、育、用、留人才如果是一個流程，對它的“機制”（mechanism） 我們要注意什么？
提 示
1、說明
“機制”是一個系統的投入產出“運作功能”。
2、問題
我們要保持這個系統的運轉，以下的障礙要注意排除：
a、彼得原理
b、共振現象
c、燙爐法則
d、不敢劣汰的鄉愿作風
e、集體平庸化
人力資源常強調“以人為本”，也主張“人性本善”。其實我們替公司用人或管人要有一些不同的想法。
提 示
1、用人的心理準備
a 、每個人的天性和本質均很難改變。
b、早晚要面對平庸與能力不足。
c、過度信任就會出錯。
d、積極（善意）的批評并不存在。
e、工作表現一直良好的人畢竟太少。
f、不能指望大家都同舟共濟。
2、參考建議
a、左腦與右腦思考不同，需要補救。
b、每一個職位都有它的“真正目的”，所以對每一種不同功能的'部門主管，也都應該有不同的績效評估方法。
c、信任之余，不忘查證（建立安全防范措施）。
d、批評要附帶方法。解決問題之前，要先解除制度上的缺陷或技術上的錯誤。 e、用人，不妨考慮一下他的出生時辰、成長環境、血型搭配與遺傳因子。
工具化的績效評估表每個公司都有，但是行之有效的并不多。
提 示
1、績效評估制度不能有效建立的根本原因。
a、高階主管不重視。
b、升遷調遣時，并未用為依據。
c、評分不夠公正客觀。
d、沒有設立“復核制度”或“面談處理”。
e、不激勵“正確”，也不處罰“偏差”。
2、考績表應該注意的事項：
a、分別依職能部門設計。
b、依不同職能的不同要求，擬定“加權計分”辦法。
c、同樣一種要求，對不同出生背景的員工，其相對困難度也可能不同。
d、對“評審人”和“評審結果”評估。
e、適度地公布評估結果。
f、以具體的“行為說明”，替代抽象的“性質描述”。
g、為考評人（評審主管）設計一個考績編年表（或季度、月度、周度）。
3、考績表上應該加添以下事項：
a、以文字敘述被考核人明顯進步或退步的地方。
b、指出被考核人下一個合適的工作與可能派任時間。
c、被考核人應該補強的教育和受訓方式、地點。
d、未來一年的發展建議（工作擴大化、豐富化、輪調、觀摩、外借等）。
e、改善面談的安排（原因+方法+目標細分+追蹤辦法）。
4、全面考核如果不太容易奏效，就從“特定項目”下手。
a、挑選一個重要或關鍵項目做為“切入點”。
b、針對這個切入點，設定它的考核標準。
c、觀察并記錄實際結果。
d、制成考核報告傳閱或以醒目方式公布。
e、交付獎懲。
（案例：日航飛行安全時數統計報告，以大型燈號閃示。）
對多數經理人來說，調整薪資標準要比改變公司文化簡單得多。
提 示
1、一般人對薪資制度的誤解：
a、勞工薪資與勞動成本是同一件事兒。
b、削減勞工薪資可降低勞動成本。
c、勞動成本占一家公司總成本的相當比例。
d、壓低勞動成本可以創造一種競爭優勢。
e、個別的獎勵酬勞可以改善工作表現。
f、員工工作的目的主要是為了錢。
2、問題檢討
a、本公司的薪資單價和總額，與同業比如何？
b、本公司除基本工資外，還設有個人獎金、團體獎金、后勤獎金和主管加給、技術加給、
項目加給嗎？每個月領的錢都是一個固定數目嗎？
c、薪酬制度考慮到物價指數和地區消費水準嗎？
d、津貼一但變成習慣，就失去意義，對不對？
3、薪資管理的新趨勢
“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的內容是“技單位“（skill unit），而不是工作職務。
評估技術熟練度，并給與證照。
薪酬變動不必然與職務變動連接在一起。
幾乎不考慮員工的年資。
技術可分“核心技術”與“擴充性技術”
薪酬制度可分：
階梯層級式
技術模組式
學校課程式
跨部門式
團隊的凝聚力來自“企業文化”，然后再談目標與使命。那么，我們怎么檢查？怎么培養？
提 示
1、檢查方面
a、調整整個公司或特定部門的“共同價值觀”（ 與品有關）
b、注意這個價值觀沒有內化為全體人員的思想與行為。
c、從本公司的供應商、客戶甚至競爭對手那里去確認。
2、培養方面
a、先尋找一兩個重要的“切入點”。
b、擬定一些強化措施—包括獎勵與懲罰。
c、招募文化推手（task force）
d、舉辦活動，公開宣導。
e、各級主管以身作則—尤其是總經理、副總經理、廠長。
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