關于如何避免股權激勵變福利的問題

　　股權激勵是一把雙刃劍，激勵得當會使公司管理層和股東共同促進企業價值。但是股權激勵設計不當或監督弱化則會使股權激勵成為內部人代理成本的工具，成為變相的福利。企業要想實現股權激勵的激勵作用就要警惕股權激勵成為變相的福利，那么怎么做才能實現股權激勵的作用，避免股權激勵的激勵變福利呢？

　　企業設計股權激勵方案的時候，需要明白股權激勵，不是“撒芝麻鹽”要重點崗位重點激勵，重在激勵核心少人數，不是所有人都有的；什么崗位需要給適應的激勵。對于能臣、功臣需要認真分析，不少企業家以平均心態設計股權激勵，缺乏公正，很易產生“吃大鍋飯”的現象，久而久之，股權激勵脫化為股權福利，最后股權激勵的方案效果受影響。那么應該如何有效地避免股權激勵變福利的問題呢？

　　首先，明確股權激勵的主要受益對象，也就是我們所說的激勵對象。現階段看來，共有4種人被授予股權激勵。第一種是狹義上的公司管理層，可以理解為公司的總經理、副總經理；第二種是公司管理層以上的人員，可以視為公司的高級管理層，當然其中也包括公司董事會成員、監事會成員；第三種則擴展到公司的核心技術人員或者主要技術骨干；第四種包括全體員工。考慮到我國股權激勵還在試點階段，其激勵范圍不宜過于泛化，主要激勵對象應當是公司決策層的管理人員和科技開發人員，以后再擴展到全體員工。

　　在劃分完激勵對象之后，需要注意考慮一下兩個方面的問題。一方面對于劃定范圍內的人員是否需要認定持股資格。在我們從事過得項目中就曾經出現這樣的情況，客戶方將經營者和中層管理人員作為股權激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現象，甚至部分人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內部引發不必要的矛盾。另一方面具體的股權激勵數量如何確定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當拉開差距、股權激勵向核心員工進行傾斜已經成為一種共識。因此在制定員工股權激勵計劃中，如何確定每個人的持股數量也是一個非常棘手的問題。

　　要解決這一問題，我們首先要明確不同企業實施股權激勵的目的，而無論出于何種目的進行股權激勵，都必須輔以相應的考核評價體系。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行系統的考核和評價，并將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來；如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價（比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險等等），并將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來。

　　接下來，我們需要考慮以業績為主的評價標準是否合理。我國目前主要的業績指標基本上是會計業績指標，由于我國股市的有效性存在問題，且單一的業績評價指標不能完全反映企業的真實狀況，因此要建立一套科學的、符合市場規律的指標體系，這是確定股權激勵發放條件的基礎。我國現行的股權激勵方發放的條件是公司的凈資產收益率必須達到一定的標準，其實公司的業績評價不僅僅就是凈資產收益率，我們必須綜合考慮公司的業績的各個方面。考核指標的設計應以相對靈活的方式結合多種指標，除財務指標這一定量指標外，還應設計必要的定性指標，即考核被激勵對象的品德、執業能力、職業水平等。將業績考核制度納入公司內部控制體系建設中，以保證公司運作過程中各個環節的良性對接。

　　為了更好的達到上述目的，必須注重思考以下問題：員工在什么情況下可以更多的享受股權激勵、什么時候必須減少其股權激勵、什么時候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規范，并且形成制度化、規范化。

　　在實際操作中，很多企業將員工股權激勵計劃的實施與績效考評體系很好的結合起來。比如員工甲持有某企業6%的股權，根據事先約定，如果一年績效考評成績為不合格，則甲必須退出2%的股權，價格按原先購買時的原價計算；如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價格按原先購買時的原價計算。

　　最后，需要確定合理的激勵額度。激勵額度的確定是一個非常重要的問題，因為激勵額度太小會導致激勵效果不明顯，激勵額度太大又會造成人力成本的增加和股權的過度稀釋，可能會影響公司的業績和大股東對公司的控制權。《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》規定，激勵對象所獲取股權激勵額度不能超過公司發行股本的10％。但在10％以內的區間里，上市公司要從激勵成本、預期收益、行業薪酬水平、公司財務狀況等方面審慎論證激勵份額，以期既達到激勵的效果，又不過多增加公司的財務負擔。

　　股權激勵對于企業來說，是一次重大的制度變革，使企業走上一條利潤中心經營模式之路，這將關系到整個企業的長遠發展，而且，關系到幾百上千名員工以及他們背后家人的吃飯問題，因此，在設計股權激勵制度的時候，一定要綜合考慮，慎重出方案，慎重做方案，最好有專業的人進行討論，避免將股權激勵變為福利的事情出現。只有避免股權激勵的激勵成為變相的福利，才能真正實現股權激勵的激勵作用，從而調動員工的積極性，促進企業發展。

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