領導者和企業文化之間的關系

　　領導者在企業文化構建中起著舉足輕重的作用，與企業文化之間存在密切的關系。下面是小編為你整理的領導者和企業文化的關系，希望對你有幫助。

　　領導者和企業文化之間的關系 1

　　企業領導者在企業文化建設中的地位與作用，主要是通過他的角色反映出來的。也就是說，企業領導者應當明確自己在企業文化建設的舞臺上扮演什么角色，并努力實現由單純的生產、經營和管理者的角色向企業文化建設主導者角色的轉換。

　　企業領導者扮演好主導者角色，就要在企業文化建設中發揮創造作用。這種創造作用的發揮要求企業領導者要保持創新意識，不斷創造新思想和新觀念，以自己思想觀念的先進性保證企業文化的先進性；要堅持不斷學習、借鑒別人的優秀文化，以虛心好學的態度求得企業文化的豐富和完善；要鼓勵員工挑戰傳統，摒棄不合時宜的經驗和做法，在實踐中創新管理模式、創造新的管理經驗和方法；要重視員工想象力、靈感、原創性和主動性的發揮，使他們面對更多的挑戰，并鼓勵他們提出更大膽的新觀念，創造出更多的新的知識和新的工作方式，為企業的發展注入更多創新的動力。

　　企業領導者扮演好主導者角色，就要在企業文化建設中發揮倡導作用。企業領導者對企業文化建設的重視和倡導，是推動企業文化建設的基礎。我國近二十年企業文化建設的實踐也說明，凡是企業文化建設行動較早、成效較好的企業，大多是因為這些企業的領導者能較快地接受新事物、新觀念，能正確認識企業文化理論的內容和功能，因而注意學習和研究企業文化，并積極倡導建設有本企業特色的企業文化。可以說，沒有企業領導者的倡導，啟動企業文化建設是不可能的。企業領導者要發揮好倡導作用，就要熟知本企業文化、忠誠于本企業文化、引導本企業文化并利用一切機會推動本企業文化。

　　企業領導者扮演好主導者角色，就要在企業文化建設中發揮決策作用。企業文化建設是一項艱巨、復雜、持久的系統工程，如果缺乏正確周密的決策規劃，會導致根基不穩，或方向偏差，要糾正和補救就不是容易的`事情，因而企業領導者必須認真審慎地對待，親自承擔企業文化建設的決策工作。一是制訂企業文化建設規劃，繪制企業文化建設藍圖。二是制訂企業文化建設方針對策，設計企業文化建設實施方案。三是制訂科學適用的企業文化評價體系。

　　企業領導者扮演好主導者角色，就要在企業文化建設中發揮組織作用。企業文化需要齊育共建，企業文化建設需要齊抓共管，這就要求企業領導者全力承擔組織工作，做到：組織強有力的企業文化建設隊伍，培養和造就企業文化建設骨干；組織企業內部各種力量，共同為企業文化建設添磚加瓦；從企業建設全局出發，協調好組織、團體和個人之間的關系，處理好經營管理與文化建設的關系，確保企業和諧正常運轉和企業文化建設的健康發展。

　　企業領導者扮演好主導者角色，就要在企業文化建設中發揮指導作用。一要有較深的文化造詣。懂得企業文化理論和企業文化建設的基本原則、基本程序和運作方法，有能力勝任指導工作；二要熟悉組織、團體和員工的企業文化實踐，與他們保持密切聯系，隨時發現他們在企業文化建設中存在的困惑和問題，增強指導的針對性；三要善于集中群眾的經驗和智慧，用群眾創造的成功經驗去指導群眾、提高群眾，解決群眾的困惑和問題；四要善于從一點苗頭、一種取向、一個思想現象中發現企業文化發展變化的普遍傾向，迅速反應，舉一反三，及時采取指導性對策，引導和組織員工沿著正確的方向進行企業文化建設。

　　企業領導者扮演好主導者角色，就要在企業文化建設中發揮示范作用。企業領導者只有身體力行地實踐企業價值規范，才能為廣大員工所擁戴、崇拜，他們倡導的企業價值理念才會真正被廣大員工所接受、認同。企業領導者發揮示范作用，一要做到表里如一。對本企業的價值理念確信無疑，信守不渝，誠心誠意地貫徹執行。二要做到言行統一。忠實于自己倡導的企業價值觀，嘴上怎么說，行動上就怎么做；帶頭踐履企業價值規范。凡是號召員工做的，自己首先做到，凡是不讓員工做的，自己首先不做，處處事事帶好頭。三要事事做員工表率。不以善小而不為，不以惡小而為之。一言一行都不偏離企業價值規范，大事小事都做員工的表率；其四，要虛心向員工學習。向實踐學習，向員工學習，向企業模范學習，以員工群眾的經驗、智慧和優秀思想品質，補償、豐富和完善自我；其五，要虛心接受群眾監督。歡迎來自員工的批評，主動征詢大家意見，不斷克服自己的弱點、缺點和錯誤。

　　企業領導者扮演好主導者角色，就要在企業文化建設中發揮激勵作用。同員工從事物質生產需要激勵一樣，企業領導者只有不斷激勵員工，他們才能發揮出參與企業文化建設的主動性、積極性和創造性。企業領導者發揮激勵作用，要做到：堅信員工中蘊藏著巨大的潛能和積極性；相信正面激勵優于消極強化。多看員工的優點、長處和成績，長善救失，揚長避短，多表揚、多獎勵，少批評、少處罰；采用多種方法，設置多種激勵誘因，擴大正面激勵范圍；適時進行激勵，及時地給予員工評價；化消極因素為積極因素。

　　企業領導者扮演好主導者角色，就要在企業文化建設中發揮培育作用。沒有企業文化建設骨干和企業模范，企業文化建設的領導工作就難以實現。企業領導者要成為人才的發現者、選拔者和培育者，做到：克服“只管用人不管育人”的思想，大力培育企業所需的企業文化建設人才和企業模范；舍得文化教育投資，舍得在員工文化培訓方面花錢；為企業文化骨干的成長創造條件，提高他們的文化素質；因人而異地發揮企業文化骨干的作用，分派他們更多的工作，委托他們更多的責任，使他們發揮優勢，發揮特長，發揮聰明才智。

　　領導者和企業文化之間的關系 2

　　《追求卓越》書中有句話這樣說的：“優秀的企業已經形成的文化體現了企業的價值觀和杰出領導人的實踐活動”。這句話告訴我們很多時候，領導者的行為直接影響到了一家企業的文化。

　　領導者是促進企業文化的重要因素，據調查領導者的行為都會影響員工的行為與信念，一個企業文化的好與壞75%以上的原因都是來源于團隊的領導者能力水平問題，所以企業的發展很大程度上是需要領導者的不斷提高自身能力才可以。

　　企業文化和領導力就像一枚硬幣的兩面，我們不可能拋開其中的一面而單獨去理解另一面。尤其在企業發展的早期、中期和晚期所涉及的文化問題也會不同。

　　同樣，企業文化也直接影響領導者。作為領導者必須明白，企業是由一系列的文化單元組成的，在這些文化單元內部包含眾多基于工作類型和共同歷史而形成的強有力的亞文化。而且，任何企業總是存在于更大的文化單元之中，當企業的兼并、收購、合資時，往往涉及多元文化主體，因而，領導者必須具備跨文化工作的能力。

　　作為領導者，不僅會強化著現有的文化，還會創造新的`文化元素。正是這種以文化創造、再現和強化為特點的相互作用，造就了企業文化與領導力之間相互依賴的關系。

　　因此，對領導力定義非常困難，一個重要原因就是，在企業管理實踐中存在眾多的“正確”版本，每個版本都代表著這世上眾多成功企業中的一種，而每一種都擁有其自身的企業文化。

　　領導力的任務就是理解企業文化背后的動力機制，并且對這些動力機制進行管理以確保它們與組織的發展使命和目標相一致。

　　對企業的CEO和高管團隊而言，僅僅關心和管理“企業文化”還不夠。企業內部任何層級的領導者都必須認識到，在其所負責單位的亞文化創造、管理和演變中發揮作用。

　　一個突出的例子就是，各職能部門的領導者除了理解、管理和改造本部門的文化，還必須確保本部門的亞文化與整體的企業文化協調一致。

　　如果缺少對企業文化產生、演化和變革的考慮，就不可能真正地理解領導力。同樣地，若不考慮企業內部各層級和各職能部門的領導者如何行事，及如何影響整個企業的系統運作，也就不可能真正地理解企業文化和亞文化。

　　對處于生命中期的企業而言，領導者需要思考的是：

　　如何保持那些仍然具有適應性并與企業發展成功相關的文化要素；

　　如何整合、融合或者至少讓各種亞文化彼此協調一致；

　　如何根據外部環境條件的變化，鑒別并改變那些可能影響企業發展的文化要素。

　　總之，領導力與企業文化的關系，既是相互作用的，又是相互依存的。領導力的成功離不開企業文化的成功，同時，企業文化也深刻影響領導力的發揮。

　　領導者和企業文化之間的關系 3

　　企業文化發源于老板文化

　　古文《齊桓公好服紫》中，講達了齊桓公喜歡穿紫色衣服，于是乎所有百姓都跟著穿，而一旦他說厭惡穿紫色衣服，這種顏色的衣服三天內就絕跡了。在企業中，也有因領導愛好而風磨全單位的活動，而多數時候這種愛好與企業文化活動聯系頗為緊密，于是就成了大家將老板文化和企業文化等同的古今例證之一。

　　很多企業在建立之初，老板的發展思路就代表著企業的發展思路。企業領導人將自己的思維、經營理念、文化價值與企業融為一體，滲透到企業的方方面面。這對于企業的發展路徑影響深遠，很大程度上決定了一個企業的精神風貌。

　　在《毛澤東選集》中有著這么一句經典語錄:“路線確定以后，干部就是決定因素”，兵熊熊一個，將熊熊一窩，一個隊伍的基因是第一任主官決定。反觀近代杰出的企業家，柳傳志，任正非，侯為貴，都為一個同時代的人，卻都把各自的企業帶到了世界舞臺之上，成為了特有的時代企業的`形象標簽。

　　而正是由于領導人的不同個性，也造就了他們特有的企業文化。2000年，華為就以狼性而著稱于世，當時眾人都對華為的高淘汰率和“狼性文化”望而卻步。同時期的中興則以更溫和的“牛文化”吸引了大批人才蜂擁而至，雖然那時聯想的企業文化也相對溫和，但卻患上了國企行政病。

　　華為除了在企業文化上體現狼性之外，曾為軍人的任正非，對于企業市場戰略的部署也延續了部隊作戰的思維，在進攻和防守之間，總是處于進攻態勢。如當年的焦土戰略和打港辦，導致中興在大國大T戰略上出現重大的失誤，并由此走向了下坡路，被華為越甩越遠。

　　當然，如果把企業的成敗簡單歸為企業領導人性格也是片面的，但這卻一定是影響企業發展最重要的因素之一。在企業起步階段，領導人的性格、處事風格以及對于每一個決策風險的宏觀把控，都將影響企業的發展方向。因此，企業領導文化是老板文化具體化、豐富化的表現，是企業文化宏觀格局中的一小部分。

　　企業文化不等于老板文化

　　在企業創立之初，企業文化等于老板文化，領導者對企業文化有著重要的影響。但當企業發展到定規模， 定階段時， 老板思想便不再等同于 企業文化，企業的發展中心逐層分權，最后轉變成了領導團隊的文化。

　　在京東“劉強東事件”中，網友疑慮劉強東的負面新聞是否會影響整個公司的正常運作。但京東作為一家有著成熟運作休系的公司，只要其發展戰略不變，投資股東還會選擇繼續支持京東，對消費者來說，會因為劉強東而不買京東的商品?

　　但當一家企業管理體系趨于完善時，外界關注的焦點往往集中在一家企業產品質量、價格策略等各方面。為了保證企業的正常運作，在部分規模龐大的上市企業中，通常會用“同股不同權”的方式，來實現管理層對公司分權制約。以至于在公司策略出現突發狀況時，企業能夠做出及時的反應。

　　總的來說，老板文化是主觀主義，而企業文化則是客觀存在。老板文化是作為領導個體自己所認為合理和正確的文化，往往從個人判斷和個人喜好出發，帶有很強的主觀色彩。而企業文化則是種客觀存在，它不以老板和員工的意識轉移而轉移，是企業自從誕生那天開始，就所逐漸積淀的一種特性。

　　如若說，一個企業如果失去了核心掌舵者不會給公司日常運營帶來實質影響，恐怕會淪為一句空話。而企業領導身為企業領導人，必須時刻檢討自已，確認自己的目標與愿景是否建立在實現“大義”這一基礎上。如果單純以盈利作為判斷一切的基準，那么就很容易在經營企業的過程中走向歧途。當領導人和員工追求一致，目標一致，都能夠堅持正確的思維方式的企業，想不成功也難。

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