績效考核有什么問題-關于績效考核的5大問題

　　績效考核是近幾年來企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。下面，小編為大家講講績效考核的5大問題，快來看看吧!

　　多而不精，遍地開花

　　有一次跟一個企業探討績效考核問題。他們自信滿滿的把各個部門的考核表拿出來給我看。粗略數了一下，指標少說600多個，最多一個部門有40多項。我問他們為什么要這么多，給我的答案是，每個部門都那么多事兒，缺了那樣都不行。隨之而來的問題就是，這么多指標，就算有些沒做好，對績效的影響大不大?就算個別指標的權重可以加的大一點，但是再多能多到哪兒去?加多了，剩下的指標不就形同虛設?

　　所以，在考核指標的設定過程中，要把握的基本原則是“貴精不貴多”，一般來講，比較合適的指標數量控制在8項左右比較合適，這樣能夠比較明顯的區分出相對重要程度。如果實在有些工作必須要完成，那么這些工作其實都屬于“完成正常，不完成不正常”的范疇，可以通過歸攏指標(例如，把若干項常規工作歸為工作任務完成率指標)，或者調整為扣分項的方式來解決。

　　考核主體，人資當家

　　老生常談的問題。一個企業對人力資源管理部門的職能定位，決定了績效考核的責任主體應該是誰。關于人力資源管理者在企業中角色的轉變，已經成為企業管理研究和實踐中的一個重要課題。從早期的“非人的人力資源管理”，到現在比較流行的HRBP、人力資源三支柱模型等等，都在說明一個問題：作為企業中最重要的管理職能，人力資源管理不能單純歸結到人力資源一個部門身上，管人是企業各級管理者的基本責任。

　　而面臨的尷尬是，企業往往把績效考核事情賦予人力資源部，而人力資源部又缺乏權威去指揮各個部門來做這件事情，各部門的管理者也不買賬，最后轉一圈回來，績效考核的任務還是落到人力資源部頭上。

　　這里面要求企業樹立的基本觀念是，人力資源管理責任必須要落實到各級管理者，人力資源管理部門可以作為績效考核的牽頭部門，但是更多起到的是專業指導的作用。人力資源部沒有權利也沒有能力去考核到每個部門的員工。

　　華而不實，拼湊抓瞎

　　績效考核的計劃性不強，與企業戰略和重點工作任務之間的銜接性差，對業績改進、能力提升效果不大，為了實現考核，沒有任何邏輯的進行指標堆砌。

　　一家老國企，應上級單位要求在企業內部推行績效考核，要求各部門進行指標設計。本來企業就沒有績效管理的基礎，大家也不太清楚怎么弄，于是向人力資源部求教。人力資源部研究半天，告訴大家你們根據職責來吧，你們平時做什么事情，怎么評價就怎么來。黨工群部門看了看職責，分解出倆指標：計劃生育完成率(那個時候二胎政策還沒放開)、黨費按時繳納完成率;更可笑的是行政管理部，設計了一個指標叫員工交通違規次數。遞交上去，老板一看大為光火：要生孩子你還能不讓生?員工交通違規你們是不是還得逐個去把員工駕照拿過來去一個個查實?再說，這些事兒就算出了問題，跟公司業績有什么關系?

　　打回去各部門又重新分解，最后拼湊了一堆無關痛癢的指標，什么辦公室衛生、員工考勤、食堂開飯準點率等等。跟職責倒是掛上了，但是基本上都是不費力氣就能完成的，就算完成了對公司業績也沒啥大用。

　　因此，績效考核中最大的問題就在于公司如果沒有想清楚，沒有一個嚴密的自上而下的分解邏輯，單純靠下面的部門和員工自己去想，最終的結果就是要么沒用，要么無效。

　　你好我好，基本無差

　　既然在考核上有那么多問題，也就意味著很多情況下績效考核面臨“失效”的狀態。再加上考核結果往往與經濟利益掛鉤，在很多情況下獎、懲缺乏客觀依據，就容易滋生“大鍋飯”的傾向。

　　從表面看，是由于績效考核能力的問題。更深層次其實反映的企業績效文化的問題。中國人歷來聽到“考”就比較抵觸，而在企業中，績效考核本身的定位更不應簡單集中在“考”這個字眼上，而是要建立企業良性競爭、積極向上、獎勤罰懶的文化。績效考核與績效文化又是相輔相成，績效是文化的落腳點，反過來又是對文化最重要的強化力量。

　　聯盟帶哄，裝聾作啞

　　為什么說業務部門好考，職能部門不好考?一談到銷售時，在考核上基本都沒有太多的爭議，銷售額、銷售量、客戶數、毛利等等，統統都能找出客觀依據來。一到職能部門考核上就容易犯迷糊，找不到“量化”的客觀指標出來。記得有一次參加一個省國資委組織的績效專題會議，有個企業的領導表態：我們至少要把量化指標做到90%以上，不然考核這件事根本推不下去!

　　為什么一定要量化?是否只有量化才能代表可以考核?這就是企業在認知上的一個誤區。如果什么都能量化，就意味著都可以計算，如果都能計算，企業按照設定好的程序往前走就是了，人豈不是都變成了機器?還需要思考做什么?

　　既然不能全量化，又要考核客觀，這兩者之間似乎就產生了沖突。所以最后就是有個考核結果就行了，至于說合適不合適，領導沒反對意見就這樣，如果有意見就再“酌情”加點減點，蒙混過去就行。

　　以前講課的時候我曾經舉過一個例子：如果一個月就讓你寫一篇軟文，到月底看一看，很容易考核;如果讓你寫十篇軟文，月底考核似乎也還可以;如果再加上要你去拜訪十個客戶、打掃三次衛生、參加八場招聘，月底考核還能記清楚不?所以，要讓考核結果客觀(或者講“有說服力”)，關鍵不在于結果，而是要關注于過程中的隨時記錄和監督，這才是提高“客觀性”的根本。

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