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如何打造戰略型領導力
一只狼領導的一群羊能打敗一只羊領導的一群狼。這句話說明了領導者的重要性，下面是小編為大家詳細介紹打造戰略型領導力的方法，歡迎大家閱讀！
如何打造戰略型領導力 1
提及“領導力”，人們通常認為其成敗是取決于領導者的個人水平。好比人們喜歡把海爾的成功歸功于張瑞敏的成功，把格力的勝利看作是“鐵娘子”董明珠個人的勝利。事實上，領導者能否成功執行領導力，還需要取決于他們周圍的管理環境。
要成功執行領導力，領導者需要具備以下四個關鍵因素：清晰的企業遠景、有效的戰略舉措、相互補足的管理團隊、以及提高企業的整體能力，才能夠促使企業前進。
清晰的企業遠景一個清晰、重點突出的公司遠景，可以令員工清楚地了解他們工作為的是企業哪些目標，這樣不但有助于領導者掌握企業發展的重點，同時令員工更容易理解和接受領導者的決策之意義和原因。此外，一個清晰明確的企業遠景亦可吸引高素質人才，使其感受到在該企業工作不單只是為了金錢上的回報，換來的更是一份有價值與意義的事業。企業若能制定振奮人心的遠景，有助于激勵員工不斷追求卓越、超越自我，使整個企業對未來充滿信心。
但一個企業的遠景并不能脫離現實環境。具備戰略眼光的領導者并非隨意憑空制定企業遠景，而是往往考慮到所提出遠景是否能夠與員工的價值觀和能力互相契合，并與企業現有的業務屬性一致。
有效的戰略舉措大部分企業主管都會認識到，企業的重大變革需要通過行動來實踐。企業通常會通過一些戰略舉措來實踐變革，事實上，如果企業采取的戰略舉措與企業遠景并無關聯，過多的`舉措只會讓員工們精疲力竭而喪失斗志。員工們雖然會按照指令辦事，但卻很難達到預期效果。有效地實施戰略舉措應該是從企業的遠景出發：企業存在為的是什么？為了發現新事物？為了在某個領域占據主導地位？還是為了服務他人？待厘清出發點后，領導層才開始制定戰略方案。
相互補足的管理團隊大多數的管理者都很滿意自己管理團隊，因為畢竟這些都是經過他們精挑細選出來而能力出眾的管理團隊，但也是癥結所在。人們對相熟同事的判斷難免帶有主觀感情色彩。正如迪馳(Noel Tichy)和班尼斯(Warren Bennis)在他們的《判斷》(Judgment)一書中所提到：“就算再鐵面無私的領導者，也會對他人產生一些感情，會喜愛一些人、討厭一些人。正是這些感情色彩干擾了他們對自己的下屬作出正確、客觀的評價和判斷。”正如有些學者注意到，首席執行官們常常有意識或潛意識地選派他們覺得順眼的人參與關鍵性的管理團隊。
管理層同時重視技術和職能專家，他們看中對系統運作了如指掌的信息總監、擁有豐富營銷經驗的營銷總監，但卻往往忽略了吸納具有多樣化人格和背景的人才進入管理團隊，發揮角色互補的功效，也忽視透過從團隊中建立和培養成員之間的信任感和責任感，提高團隊的決策和管理效率。有些企業透過性向測驗將人才分配到不同團隊，借著各人性格與能力的優勢，適當將人選安排在個別的團隊讓隊員相互補足。由此可見，要組建高效與協調的管理團隊，領導者需要細心規劃團隊架構，并對團隊成員有深入的判斷和了解，積極提升團隊的多元化和互補性。
提高企業的整體能力領導者們的言行雖然可以影響企業文化，但卻又不是每次必定能帶來改變，例如不能單憑一聲號令使團隊立刻變得更純熟或更忠誠。博思艾倫在進行組織變革能力研究時深刻體會到，想要影響企業的行為及文化，可以透過調動企業的匯報關系和架構、改善信息交流網絡、提升員工的工作動力及回報、以及重新安排企業內的決策權，令員工的行為與企業遠景一致。
由于每個企業都不同，若想打造成功的戰略型領導力，關鍵是企業需要準確判斷自身的形勢和文化，因為不同的企業環境會產生不同的問題。在企業中，能干忠誠的高層管理者需要共同彰顯領導能力，加上企業上下的共同努力及互相理解，逐漸吸納企業遠景，才能制定出有效的戰略舉措。
如何打造戰略型領導力 2
知行合一——打造企業內部領導力
企業內部領導力主要體現在企業文化、內部流程以及執行力上。在企業的實際運營中，諸多因素限制了內部領導力的發揮。
其一，政令不通。在某些情況下，當CEO在談論企業發展策略時，公司的其他高層有可能對一些表述概念不清，這樣將直接導致每個部門對戰略的理解以及對戰略關鍵詞的使用不一致。如果公司內部沒有對策略形成統一的理解和使用統一的語言，那公司策略如何貫徹執行？在IBM內部，任何一個部門談到PV （項目價值）、Forecast （預測）、Commitment （承諾），大家的理解一致、行動一致，公司的戰略才可以執行下去。
其二，部門孤島。任何一家企業都不可能只是一個單獨的組織。例如，IBM是按照部門、區域和分公司這三個維度劃分的矩陣式結構，內部異常復雜。在這樣復雜的組織內部，公司策略的推動從來不是某一個部門可以獨立完成的，它需要跨部門的討論和協商。在所有部門達成共識后，策略才得以推動和落實下去。這也就是為什么2004年IBM對領導力的10項定義中，“跨組織的協作能力”和“橫向思維”成為企業內部領導力發展最重要的兩點。
其三，缺乏認同。目前，國內很多領軍企業都希望通過全球化的舉措，來提升自身的研發生產能力，進而幫助業務獲得快速持續地增長。然而，如果企業在制定戰略目標后，業務部門并沒有進行具體落實，企業所設定的目標，最終也只是一句空話。只有企業的領導層都能夠統一思想，認同企業的長期發展戰略，并指導各部門有效執行，同時公司全體員工都能夠在具體工作中為其努力奮斗時，企業的發展目標才有可能最終得以實現。
為了達到公司內部領導力的“知行合一”，IBM在多年以前就總結出了一個方法論，這個方法論的模型使公司歷任CEO可以邏輯性地考慮每一個戰略、策略及執行計劃的可行性。
放寬眼界——打造企業創新領導力
創新是領導力的核心體現，創新能力影響領導者的決策水平。經常有某些公司老板問我這樣一個問題：“你們在這個行業做了哪些案例？”在如今的移動互聯網時代，這個問題顯得尤其陳舊。為什么？如果公司的領導者只關注同行業的經驗，并為此而購買IBM服務的話，他們所得到的實際只是拷貝。具有更高眼界的CEO會更關注蘋果、谷歌、亞馬遜這樣的創新型公司。這些領導者經常問我的問題是：“這些公司為什么發展這么快？”“它們是如何抓住客戶的？”
讓我來簡單闡釋一下這些公司的創新模式。根據IBM商業價值研究院的研究發現，創新模式包括“產業模式創新”、“企業模式創新”及“盈利模式創新”3大類：
一、產業模式創新。它指的是改變產業鏈利潤區，甚至創新產業價值的創新模式。最典型的案例就是蘋果公司，它通過建立創新的軟件商店，開放軟件開發分成模式，通過和運營商的綁定，帶動設備銷售，以全新的模式做大了傳統電子產品的市場。
二、企業模式創新。它指的是創新企業的運營體系、高度集成企業價值鏈、抑或抓住運營體系中的關鍵環節，又或者是整合社會資源來進行“開放式創新”。例如服裝企業的Zara利用超速的.市場反應的核心能力，掌控了從設計到零售到制造的全價值鏈體系。
三、盈利模式創新。它指的是通過重新定位客戶價值來擴大收入，或取得超越競爭對手的獲利能力。比如吉利的剃須刀，其利潤來自刀片；再比如佳能并沒有通過銷售打印機獲利，而是通過墨盒等耗材盈利；又比如亞馬遜、kindle終端并不賺錢，它是通過付費的電子書下載實現盈利等等。
蘋果、Zara、吉利、亞馬遜這些業界的龍頭企業，他們用創新帶動了一個公司，甚至帶動了一個行業從而完成了革命性的轉變。中國也越來越需要這樣的嘗試，只有對創新懷有遠大抱負、放眼世界、擁有大局觀的CEO，未來才有可能帶領企業成為真正的行業領導者。
企業文化——打造企業持久領導力
企業文化是一家企業戰無不勝的動力之源，也是打造企業持久領導力的重要條件。對任何公司來說，保持持久的領導力知易行難。公司需要建立完善的鼓勵員工創新及嘗試新鮮事務的內部文化和激勵機制。IBM的企業文化強調員工應該具有相同的信念和價值觀，公司推行民主、平等、友善的員工相處模式。IBM是美國公認的具有豐富企業文化的典范。IBM能夠歷經興衰仍然持續成功，這與幾代傳承的企業文化密切相關。
另外，如果企業領導沒有崇高的使命感，也談不上擁有持久的領導力。過去30年，中國經濟的高速騰飛造就了一大批具有國際競爭力的企業。然而新的經濟形勢為企業的持續前進提出了更高的要求：首先，隨著經濟環境的進一步成熟，企業不但需要依靠有機的模式增長，還要面臨國際型企業的競爭。在這種背景下，追求短期效應的企業很難在競爭中取勝，企業是否具有崇高的使命感，變得尤為重要；其次，隨著人才流動的加劇，具有崇高使命感的企業，在留住人才方面更具有競爭力；第三，只有帶著崇高使命感的企業，才能長久不衰，成為百年企業。
IBM的恒久信念是“引領進步”。早在20世紀30年代，IBM的第一代領導人老托馬斯·沃森就指出，“只要人們認真思考，世界上所有的難題都能迎刃而解。”正是秉承著這一信念，IBM才能培養和塑造世界一流的員工團隊，才能產生強大的凝聚力，才能創造并且保持健康的企業文化。而這些，是IBM在100年里不斷轉型發展、不斷成功的根本。
借鑒和延展——打造企業跨行業領導力
跨行業領導力有兩個實現途徑，一是從自身行業入手，產業鏈向上下延展、向左右延伸，或在行業交叉中尋找機遇，成為行業的驅動引擎；二是突破本行業界限，借鑒他山之石，利用新技術、新市場、新產業帶來的機遇與挑戰。
比如中國醫療行業的整合是由政府出面引導完成的，其解決途徑是用電子病歷完成行業的整合，以實現醫院間的資源的充分利用和共享，緩解群眾就醫與醫院資源稀缺的矛盾。而國外一些國家醫院間的整合以及醫療改革，則是由保險公司來推動完成的。對保險公司而言，他們更在乎利潤，他們進行的資源整合是為了減少客戶重復就醫產生無用保費，于是創造了一個獨具特色的跨行業整合的成功案例。
中國很多具有宏偉戰略目標、具備清晰執行策略的企業，正積極、主動地與不同的行業、企業洽談創新的合作模式。國內一家著名的零售企業的領導人，在其約談的客戶名單中，最希望約見的居然是某移動設備生產企業及某銀行的領導人。我們不禁會問，看似風馬牛不相及的公司間有建立合作關系的可能性嗎？其實，從跨行業協作的角度來看，“混搭”可能會給企業帶來新的發展契機。
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