領導力的含義是什么

　　領導能力是一種能夠激發(fā)團隊成員熱情與想象力的能力，也是一種能夠統(tǒng)率團隊成員全力以赴去完成目標的能力。下面小編給大家?guī)�來領導力的含義是什么，希望你喜歡。

　　領導力的含義

　　領導力(Leadership Challenge)可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們會看到它存在于我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領域看到領導力，它是我們做好每一件事的核心。一個頭銜或職務不能自動創(chuàng)造一個領導。 所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統(tǒng)，在系統(tǒng)內部具有以下幾個要素：領導者的個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現(xiàn)的過程。

　　系統(tǒng)是否正常取決于各要素能否協(xié)調地發(fā)展。而協(xié)調發(fā)展的關鍵就在于領導者和其他成員之間的互動，能否使領導行為雙方互動形成統(tǒng)一的認識，情感和行為活動，是領導力正確發(fā)揮的必要條件。

　　美國前國務卿基辛格(Henry Kissenger)博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”

　　通用汽車副總裁馬克·赫根(Mark Hogan)對領導者的描述：“記住，是人使事情發(fā)生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執(zhí)行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創(chuàng)造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優(yōu)秀，最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”

　　領導力的主要類型

　　變革型和交易型領導力

　　變革型領導力具有強適應性，高可塑性，強靈活性等特點，它能夠使團隊及企業(yè)在快速變化、具有高不確定性的經濟環(huán)境中更高效地生存與發(fā)展。雖然變革型一交易型領導力的研究已經開展了20多年。但在概念，結構，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待發(fā)展的窄間。楊凱，馬劍虹對變革型和交易型領導力研究進行了歸納與評價。首先，楊凱，馬劍虹對變革型—交易型領導力的概念及定義進行了闡述，楊凱，馬劍虹認為變革型—交易型領導力并不屬于領導行為理論，因為變革型領導力中最核心的一項—魅力領導，是很難用行為來描述的，很難通過培訓來進行顯著改善。變革型一交易型領導力是一種對于領導力的有效分類，它通過對領導的風格，上下級問的互動模式等方面的不同進行了分類，它其實包括了以上三種理論的全部，與特質理論、行為理論或權變理論不在同一個維度上。

　　楊凱，馬劍虹從研究思路的角度總結以往領域的研究，認為變革型—交易型領導力研究可分為四類：變革型—交易型領導力的有效性比較，“輸入—過程—輸出”范式研究，領導—員工—任務情景匹配研究，變革型—交易型領導力的預測因子研究。

　　變革型領導力的組成結構由Bass等人大量的定性分析(訪談)和定量分析(因素分析)而得出并制成“多因素領導力問卷”(MLQ)。它包含了變革型領導力和交易型領導力各個維度的評定項目。其中變革型領導力包含了以下4個維度，即模范影響、鼓舞動機、智力激發(fā)、個性化關懷。大量的研究結果表明，變革型領導力與團隊績效呈顯著正相關(Howell 1993，Schaubroeck 2007，Dvir 2002)，交易型領導力同樣也被證明能夠積極預測團隊績效(Kahai 2003L9』，Sosik 1997)，甚至在一些苛刻的任務情景下也有相關研究證明了這些結果。

　　同時楊凱，馬劍虹通過研究得出變革型領導力與交易型領導力都能夠積極地預測團隊任務績效，消極領導力與任務績效呈負相關，雖然并沒有達到統(tǒng)計學顯著水平，但研究結果的方向都支持了實驗假設。

　　愿景型領導力

　　Bemais和Nanus總結出變革型組織中領導者常用的四種策略，與Bass的理論相比較，該理論的重點不在領導者對追隨者的關懷與支持，而強調領導者本身如何在了解員工的前提下建立組織共同奮斗的愿景。因此被命名為愿景型領導理論。該理論闡釋了愿景型領導者的有效行為和重要特質，還用大量篇幅描述他們所擔當的“組織設計師”角色，指出領導者行為不僅旨在激發(fā)追隨者動機。還出于構建組織文化目的。

　　Sashkin的愿景型領導理論最初建立在Bennis和Nanus研究基礎之上，經過多次修訂、擴展，其研究成果反映在不同版本的測評工具“預導者行為問卷/ 愿景型領導者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“領導概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。2003年版的愿景型領導理論詳細論述了4種行為方式(交流、建構信任、關懷追隨者和創(chuàng)造授權機會)、3種個性特征(自信，授權和有遠見)和1個情境因素(組織文化)。

　　安全領導力

　　杜學勝等人對企業(yè)安全領導力研究進行了總結。根據一般的領導概念，引申得到安全領導的概念，即安全領導(safety leadership)是某個人指引和影響其他個人或群體，在完成組織任務時，實現(xiàn)安全目標的活動過程。對于企業(yè)安全生產來講，安全領導和安全管理是互為補充、不可缺少的。安全管理決定了企業(yè)安全管理系統(tǒng)的實施和運行，而安全領導則決定了企業(yè)安全文化的形成和發(fā)展。

　　吳聰智認為安全領導力有3個組成要素，即安全指導、安全關心和安全控制，安全指導和安全關懷屬于變革型領導力范疇，而安全控制則表現(xiàn)為交易型領導力的特征。安全指導是指領導者的模范帶頭作用，安全關懷是指領導者對下屬的尊重和信任，而安全控制是指領導者制定安全規(guī)則、糾正違章行為以及注重安全績效。

　　0’Dea和Flin認為安全領導有4個重要議題：1)能見度：領導者出現(xiàn)在工作場所及領導典范的可見程度，包括工作任務的參與，貫徹執(zhí)行規(guī)則及公司安全政策，以及扮演安全角色楷模。2)關系：通過與員工進行有效的溝通，傾聽員工的心聲，采納他們的建議，發(fā)展開放、坦誠及信賴的關系，隨時保持門戶開放的政策。3)員工參與：員工參與到安全計劃和決策有利于提高員工的自主權和責任。4)主動管理：包括在安全事務方面采取行動，對意外事故采取適當的后續(xù)行動，獲得員工及下屬的支持，建議有效的對策及獎勵系統(tǒng)，以及為事故報告建立開放的氣氛。

　　無形領導力

　　在西方，“無形領導”一般包含共同的驅動目標、個體成員對目標的崇高信仰和感情投人、匯聚集體力量的人力資源、超越個人利益的意愿等方面的含義。賀善侃從領導力的構成、本質和實施途徑出發(fā)，在拓展“無形領導”含義的基礎上，從“無形領導力”這一角度對領導力作出一些新的闡釋。賀善侃認為無形領導力作為一種文化力，構成領導力的靈魂，決定著決策力和執(zhí)行力;作為一種影響力，體現(xiàn)領導力的實質;作為一種領導魅力，實施領導力的有效通道。

　　領導力的特征

　　(一)積極進取

　　努力進取包括對成功的強烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負、精力、毅力、主動性。在一些國家，高層管理者成功的欲望與組織的增長率顯示了高度的相關性。但是，如果領導者只集中于個人成就，不充分授權的話，對成功的欲望又會成為一個障礙，然而對成功的欲望只能用于預測創(chuàng)業(yè)型公司的有效性，而不能用于預測更大、更官僚公司的部門領導的有效性。

　　(二)強烈欲望

　　偉大的領導者不僅有進取精神，而且他們還有領導的愿望，他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不想被人領導。強烈的權力欲望促使人們試圖去影響別人，并在領導過程中獲得滿足和收益，當權力需要是符合道德的，而不是損害別人時，領導者將激發(fā)更多信任、尊重和對遠景的認同。

　　(三)正直

　　正直即是言行一致，誠實可信。它除了是個人較重要的性格特征外，對領導者來說更重要，因為這些特點能激發(fā)對別人的信任。

　　(四)自信

　　自信是非常重要的。領導者角色是具有挑戰(zhàn)性的，而挫折是難免的，自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下敢于作出決策，并且能逐漸將自信傳給其他人。

　　一個有效的領導對他們的行業(yè)、公司和技術問題了解頗多。領導者必須有足夠的才智才能使他可以解釋大量的信息，高學歷在職業(yè)生涯中是重要的。但最終也不如有關組織的事務專長更重要。

　　最后，有種個人技能可能是最重要的，感知別人的需要和目標并據此調整領導方式方法的能力，領導意味著能評價別人，評估環(huán)境，并且選擇或改變行為以便能更有效地對環(huán)境的要求作出反應，這種品質是領導情境理論的基礎。

　　“領導力”的前提：具備優(yōu)秀的工作能力

　　眾人在想做領導的時候卻忘記了什么叫領導，領導應該具備什么樣的能力與特征。一味的想做領導，管理他人，獲得自己的價值與權威，卻忘記了對自己做一個全面分析：自己是不是具備做領導的潛質？有一句名言說的好：“不想當將軍的士兵不是好士兵”。細細分析這句話，成千上萬的士兵中有幾個能夠做到將軍的，還不是在基層一線老老實實地做士兵，難道他們就不是好士兵了嗎？我認為應該反過來說：當不好士兵的將軍，也不是什么好將軍。

　　做領導的前提是：必須具備優(yōu)秀的工作能力，這個力也就是踏實的工作作風與工作基礎能力，有了這個力才能心里坦蕩、有底氣去競爭領導的機會。領導一詞只不過是一個稱呼而已，關鍵是領導有沒有力，讓下屬心服口服的能力、凝聚團隊的力量。

　　“領導力”的關鍵是：解決問題的能力

　　評價一個領導好與不好，優(yōu)秀與卓越，關鍵是看解決問題的能力，說的再好不如做的更好。“領導力”的分解就是“領導+力”，領導是藝術，力也是執(zhí)行力、解決問題的能力。也就是說，做領導要有藝術的眼光與風格、有方法地去解決問題，而不是用藝術的方法去推卸責任與打太極、做推、拖、脫的高手。解決問題的能力不是與生俱有的。必須經過不同的經歷與解決問題中鍛煉出來，加以總結與感悟，形成一套自己解決問題的思路與方法。

　　檢驗解決問題的能力：首先是發(fā)現(xiàn)問題，其次是分析問題，最后是解決問題。三者之間是環(huán)環(huán)相扣的，發(fā)現(xiàn)問題是一個領導基本能力，分析問題是檢驗一個領導的思路與深度、全面、宏觀的整體協(xié)調能力，解決問題是決定一個領導是否具備決策力、判斷力、敢于承擔責任的能力。

　　“領導力”的核心：道與術

　　領導之道在于人的品質、格局、修養(yǎng)，想去做領導是一個好的表現(xiàn)，也是一種積極向上的心態(tài)。有好的品質、修養(yǎng)是做領導的最基本的條件，這就好比有了一個好的原材料才能加工出優(yōu)質的產品。“術”是方法，有了好的品質與修養(yǎng)做基礎，找方法應該容易很多，可以通過培訓開發(fā)、復制成功者的成功做法、跟隨成功者受其感染與熏陶，結合自己的特點總結經驗，并不斷地去實踐與驗證。

　　提升領導力的關鍵

　　社會的發(fā)展決定了領導力的重要性，具備怎樣的領導力，就會有怎樣的成就。提升領導力的關鍵在于四個方面。

　　第一，要構建系統(tǒng)的領導力發(fā)展計劃，并力求做到計劃和實踐的統(tǒng)一。

　　領導力的發(fā)展需要一個體系化的設計思路；

　　需要運用多種手段或工具，對領導者進行評估；

　　需要設計有針對性的領導力提升方式、手段和相關機制；

　　需要設計相應的支持和監(jiān)督機制，確保領導力提升計劃的有效落地。

　　在企業(yè)領導力發(fā)展計劃中這是領導力發(fā)展計劃真正取得成效的關鍵。

　　第二，提升領導力識別并甄選出高潛質員工，形成企業(yè)后備人才庫

　　即使某位員工在目前的崗位上表現(xiàn)出色，并不意味著他在更高的崗位上同樣會出類拔萃，錯誤地提拔了一位不稱職的領導者，無論是對被提拔者本人還是對組織而言都是一場災難。因此，企業(yè)人事決策的準確性尤為重要。

　　第三，提升領導力潛質，重在實踐。

　　領導力的培養(yǎng)和發(fā)展具有極強的實踐特性。眾多跨國公司的經驗表明：理念培訓只能在領導力提升中起到10%的作用；他人的經驗傳授與輔導可以起到20%的作用；而真正實現(xiàn)領導力的提升，70%需依賴于親身實踐。

　　因此，單純的學習、單純的實踐，或者是沒有實現(xiàn)有機結合的學習加實踐，都不能造就卓越的領導力，“知行合一”是領導力提升的關鍵因素。

　　第四，建立相應的機制、流程保障。

　　領導力提升工作是企業(yè)的一項長遠投資，難以在短期內迅速見效。要將領導力提升作為戰(zhàn)略加以管理，建立完備的配套機制，并實現(xiàn)與業(yè)務管理、知識管理和人力資源管理的有機整合。

　　提升領導力的作用

　　領導力成為衡量一個企業(yè)領導人是否合格的重要標準，好的領導力意味著領導者的威信、毅力、情商以及他對組織的凝聚力、號召力。而他的團隊也能夠向著既定的明確的發(fā)展方向穩(wěn)健發(fā)展。

　　好的領導力決定著對事的決策力和對人的凝聚力，一個具有優(yōu)秀領導力的企業(yè)家不僅能夠運用自身的魄力、知識、遠見、判斷力去激勵和影響他人實現(xiàn)企業(yè)的最終目標，還能自如地應對環(huán)境中的變數，挑戰(zhàn)和不確定性，與市場中不同的利益群體打交道。

　　提升領導力的途徑，領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。

　　愿景比管控更重要：愿景就是公司對自身長遠發(fā)展的規(guī)劃和描述。而優(yōu)秀的領導者會與員工分享企業(yè)的愿景，并讓員工參與規(guī)劃愿景讓員工理解企業(yè)的發(fā)展方向。從而擁有相同的努力目標，制定并與員工分享美好的愿景，是領導藝術的重要組成部分。

　　信念比指標更重要：每一個企業(yè)的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準則。

　　人才比戰(zhàn)略更重要：對于企業(yè)領導者而言，人才比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能有所作為，沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

　　團隊比個人更重要：在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級領導者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

　　授權比命令更重要：員工需要空間，只有這樣才能充分地調動員工的積極性，最大程度釋放他們的潛力。就是說授權時，要預先設定好工作的目標和框架，但不要做過于細致的限制；不要事無巨細地控制、管理和命令。以免影響員工的發(fā)揮。

　　平等比權威更重要：在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。平等還要求領導者要真心地聽取員工的想法和意見。

　　均衡比魄力更重要：很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛的將軍一樣。其實，這樣的領導并不是一個好領導。均衡的、多元化的領導者善于用理智的、全方位的思維分析復雜的事情，并針對不同類型的團隊，不同發(fā)展階段的團隊靈活選擇管理方式。

　　理智比激情更重要：領導者應善于認識自己，能夠在工作中理智地進行自省、自控和自律，清醒地知道自己的長處和不足，只有充分地自省，才能在各種復雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

　　真誠比體面更重要：真誠是所有卓越的領導者共同的品質。不以真面目視人的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，那么，原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

　　領導力就象美，美是多面性的，它難以定義，但當你看到時，你就知道。如何提升領導力就像發(fā)掘美一樣，需要從不同層面學習，實踐，不斷提升自身的潛質，在打造最完美的自己。

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