行動學習提升領導力

　　移動互聯網時代體現了移動化、社交化和碎片化的特點。對于公司而言，傳統的垂直管理過程顯得冗雜，扁平化、網絡化的組織形式逐漸成為這個時代的主流。下面是小編為你帶來的行動學習提升領導力，希望對你有所幫助。

　　行動學習提升領導力

　　這樣的組織形式要求工作團隊和員工的工作方式也要隨之發生變化。具體的變化表現在以下幾個方面：

　　思維方式——海盜式思維方式 快速創新是移動互聯網時代的一個重要特征。軟件時代，100%可靠后再發布上線的創新速度，已經不再適合移動互聯網時代。移動互聯網時代要的是“唯快不破”的迭代開發：永遠的貝塔版(Beta外部測試版)，一周一個小版本，兩周一個大版本。

　　因此，海盜式的思維方式最適合移動互聯網的創新特點。海盜具有冒險精神，為了達到目標不擇手段，勇于嘗試，并且在整個過程中簡單快速完成任務。

　　海盜式思維是移動互聯網時代的企業團隊成員急需借鑒的思維方式。

　　首先，團隊成員應具有冒險精神，不畏懼失敗，不斷嘗試。等到百分之百可行之后再做就已經失去了最佳時機;其次，團隊成員應該進行快速嘗試，互聯網時代技術更迭迅速，速度是重要的衡量指標;最后，任何可以使用的取得成功的手段都應該積極嘗試。

　　組織形式——小而美的創新團隊 在傳統行業和企業中流行的是垂直式的管理架構，存在著明顯的等級制度，企業領導扮演的是指令者的角色，指令自上而下，代表著少數人的意志。

　　而在多變的移動互聯網時代，少數人的思想往往創新程度不夠，對于那些緊隨時代腳步的創新型業務部門而言，垂直化管理明顯行不通，建立小而美的創新團隊勢在必行。

　　在與互聯網有緊密聯系的產業與企業中，為創新業務設立獨立部門，并構建部門自身的流程、結構與文化是建立小而美創新團隊的途徑。在這個團隊中，團隊成員之間互動交流密切，每個人的意見都有機會表達，每個人都會得到被傾聽的機會。人員分配“多頭化”，溝通平等，產品推出速度快，創新周期極短，是小而美的創新團 隊的特點。

　　交流方式——探索、參與 移動互聯網時代推崇創新而多變，工作不像從前那樣流程化和固定化，團隊成員之間的交流也需要搭建一個對話平臺。在這個平臺之上，團隊成員的交流方式是探索型和參與型的，每個團隊成員都積極搜索外部想法，嘗試探索新點子，經過成員間的溝通與交流，把新想法付諸于實踐，融入團隊的行為之中。在此過程中，每一個團隊成員都必須參與其中，貢獻想法，并形成密集互動。這種探索與參與型的交流方式有助于團隊在互聯網背景下集群體之智慧做出更多創新型成果。

　　團隊領導——教練式領導 傳統威權式或家長式領導風格將不再適合移動互聯網時代，教練式領導風格會更受歡迎。教練式領導風格的最大特點就是領導對下屬只做必要的輔導而不下達指令。在教練式領導下，團隊氛圍更加融洽。教練式領導不僅關注團隊的工作績效，更為關注的是下屬的自我成長，教練式領導使得團隊成員都逐步具備自我學習和自我工作的能力，形成團隊成員之間的共振，同時也能創造出更好的工作績效。

　　移動互聯網時代工作團隊和員工的工作方式，對中高層管理者的領導力提出新的要求。除要求管理者具備相關專業知識外，還對管理者的系統思維、責任擔當、學習創新，以及在成就團隊中的激勵培養、凝聚士氣等領導力方面也提出了更高要求。

　　在我們所探索過的諸多領導力培養方法中，行動學習因為其自身的特點，對于發展和提升上述互聯網時代的中層管理者領導力具有得天獨厚的優勢和效果。

　　行動學習

　　行動學習是一種個人、團隊和組織進行學習的方法。人們通過小組的形式，解決重要的個人、團隊、組織或社會挑戰和難題，并且從這種積極改變現狀的過程中學習。行動學習相信同伴的力量、重視提問的價值、不盲從權威、鼓勵質疑和反思。

　　從行動學習的兩個基本公式(生態公式和學習公式)，我們能夠理解行動學習為什么能夠在移動互聯網時代越發受到企業界的熱棒和追隨。

　　行動學習的生態公式：L>C。學習(Learning)的速度要大于變化(Change) 的速度，否則企業和個人就會被淘汰。可以看出行動學習本質就是為應對變化，學習必須要快于變化。

　　行動學習的學習公式：L=P+Q。學習的效果不僅取決于過往的知識和累積經驗(ProgrammedKnowledge)，還取決于通過洞察力的提問(Questioning)來達到個人能力的提升。即通過提問，達成個人隱性及顯性的反思，推動思維和行為的改變。

　　對于中層管理者的領導力提升而言，行動學習是指通過參訓者參與一些實際的工作項目或解決企業中的一些實際問題，來發展和提升他們的領導能力。

　　具體操作中，行動學習一般包括以下要素：

　　現實難題。要解決的必須是工作現實中重要而緊迫的問題，而不是虛構的問題。這也是行動學習與一般培訓項目的區別。行動學習天然地與業務實際內容有著緊密的聯系，所有的行動學習都是圍繞現實業務中遇到的困難展開的，具有強烈的務實色彩。

　　多樣化小組。小組規模通常為4～8人，小組成員一般來自于不同部門、不同專業，從而盡量保證成員背景的多元化。這體現了行動學習的民主、開放、包容特質，有助于討論過程中形成多樣化的觀點。

　　催化師。催化師是行動學習中獨具特色而又非常重要的角色。行動學習非常重視過程的設計和思維的引導，以使會議研討更為有效。催化師主要承擔的正是過程設計和激發反思的職責。

　　質疑、反思與學習。行動學習的目的不僅是解決問題，更要引發個人、團隊和整個組織的學習與成長。在行動學習中，借助技術工具的作用，使得來自不同部門、專業的人員可以公開、坦誠地交流，激發不同角度的思考。通過傾聽他人的意見和催化師的引導，就可能引發個人對其觀點以及背后的心智模式的質疑和反思，學習就產生了。

　　采取行動。行動學習強調，要將方案付諸行動，而不能停留在空談中。離開了行動，學習也無從談起，行動學習就成了模擬訓練、思維體操，而無法得知其是否有用，也不可能對組織產生實質性影響，這樣就完全偏離了行動學習的本意。

　　下面將以聯通寬帶在線有限公司(以下簡稱“寬帶公司”)的“鳳凰”項目為例，詳細介紹企業應該如何實施行動學習，以及如何應用行動學習來提升領導力。

　　行動學習之行動

　　隨著移動互聯網時代的到來，寬帶公司近年來也一直在著力推進向移動互聯網的轉型。適應變化的正確之道，是讓企業及員工的思維與行動方式快速轉變，個人與組織學習的速度必須大于變化的速度。同時在學習中不斷提升企業管理人員領導力，企業才能擁有在轉型期穩定、甚至是快速發展的核心競爭力。

　　“重生”—項目成效

　　行動學習項目的實施在個人、團隊、業務及組織多個層面帶給寬帶公司顯著變化，真正實現了個人有成長、團隊有進步、業務有成果、組織有發展。其中核心變化是學員在律己進取、成就團隊、卓越運營等幾方面領導力的提升，這種變化為快速打造寬帶公司人才管理梯隊形成了有力支撐。

　　律己進取。“鳳凰”行動對于個人律己進取的成長改變主要體現在三個方面。第一，個人實現了從“觀”到“識”的變化。個體轉變了固化的思維方式，習得了更高效更貼近時代的思維方式，同時更關注同伴反饋和團隊合作;第二，個人實現了從“為”到“悟”的變化。個體在學習項目后懂得從實踐中進行反思，學習更多的管理技能，并且運用工作日志法指導日常實踐;第三，個人實現了從“術”到“道”的變化。項目之前，個人習慣于盲目工作，而項目后，個體傾向于在工作前設立目標，聚焦于分階段目標的實現，逐步完成任務，并且運用復盤技術針對過程中的不足加以總結和改進。經過三個方面轉化，學員個人在自我發展和團隊管理中能力提升顯著，有效帶動了業務發展。

　　成就團隊。在團隊層面上，“鳳凰”行動帶來了四個方向上的改變。第一，不同團隊成員之間的感情得以加深。在課題研究中不同團隊的成員有機會被分到同一個小組中協作訓練，在課后的實踐中也有一定的交流碰撞;第二，團隊成員間的信任感得以加強。團隊成員間通過互相啟發與反饋增強了相互間聯系的紐帶，并在深入對話以及聆聽中增強了彼此信任，有助于學習后更深層次的溝通;第三，團隊成員之間的分享得以擴大。團隊成員間共同建立的微信群承載了迅捷溝通的橋梁，成員們可以自由快速地進行線上交流，此外在學習中還涌現出一批優秀的內部講師和演講愛好者，承擔文化傳播和精神傳播的長期載體;第四，團隊的協同得以實現。來自不同團隊的人員組成的小組作為紐帶，使不同團隊成員的合作通道打開，促進了新的業務合作模式的探索，不同部門間的資源可以更容易得到整合。

　　卓越運營。正如之前所提到的，本次行動學習項目中的八個組織議題都是業務相關的現實問題。八個組織議題分別為：如何將大數據資源服務到各業務線，實現其價值;如何跨運營商影響用戶;如何打造有運營商特色的產品;如何建設和運營基于智能管道的業務平臺;如何利用數據、流量優勢資源，盡快打造拳頭產品;如何整合公司內部資源打造有影響力的渠道;如何建立寬帶公司自有研發能力;如何在寬帶公司實現阿米巴經營。每個小組針對一個關乎業務的現實問題進行討論和探索，并提出現實可行的方案。

　　例如針對其中一個議題“如何建設智能管道的全國營運平臺”，小組團隊經過探索提出了已有能力提升和新能力開發兩個層面的努力方向。在已有能力提升上，要做到定向流量配置、查詢用戶訪問記錄和訪問鏈接重定向上的能力提升。對于智能管道未來的產品方向上也有深刻思考，在接入型產品(例如沃視窗)、合作類產品(wo+視頻聯盟成員)、運營套餐產品(不同套餐不同服務)和社區類產品(根據不同的區 域、地點、忙閑建立不同的服務體系)四個方向上做了探討。

　　互聯網新生代的思維對現有的管理模式提出了更大挑戰，也為管理者提供了一個蛻變的機遇。寬帶公司正是利用行動學習項目抓住這個機遇，讓中層管理者和骨干人員在行動中學習，在行動中反思，利用每一次反思帶來的自我覺察，使大家重新思考、重新定位，之后再揚帆起航。這一過程使學員在律己進取、成就團隊、卓越運營等方面的領導力得到極大提升，加速了學員從普通管理者向高績效管理者的蛻變，從而促進公司業績的穩定增長。

　　行動學習領導力提升促動輔導

　　什么是“五連環模型”

　　三個目標：愿景目標、表現目標、行動目標。

　　愿景目標：我們組織的愿景轉化成為本次行動學習項目或本小組期望的遠見。

　　表現目標：我們將其設計為不同的階段應該呈現的情景或具象化的表現形式。

　　行動目標：我們為實現這樣的夢想制訂的行動計劃是什么，要符合SMART的原則。

　　三個層面：個體獨立思考、團隊研討分析、集體智慧分享。

　　個體獨立思考：為了發揮群策群力的作用，貢獻每個人的智慧，挖掘組織的隱性知識。

　　團隊研討分析：通過團隊共創杜絕“一言堂”現象，激發團隊創意與新能量，建立一種共享的責任感，發展整合性的思考方式（包含理性與直覺），達到一個實際的團隊共識。

　　集體智慧分享：完成將組織知識顯性化內化成組織的內生智慧升華。

　　三個步驟：充分發散、有效整合、精確聚焦。

　　充分發散：打破常規及固化思維，提出新的見解，激發新的想法。

　　有效整合：挖掘新的洞察力，凝聚共識，形成一個能夠使團隊一起向前的共同認知模式。

　　精確聚焦：引導共識，確認決議，從集人之力到集人之智。

　　三個工具：研討方法、過程工具、反思工具。

　　研討方法：充分利用促動技術進行組合。

　　過程工具：基于要輸出的目標及學習對象設計運用管理工具組合。

　　反思工具：相同的模式只會導致相同的結果，沒有反思的學習只不過是“新瓶裝舊酒”。

　　三個階段：啟動前準備、啟動中引導、啟動后輔導。

　　啟動前準備：充分的調研和高管團隊或項目發起人的深度匯談決定了項目走向。

　　啟動中引導：跳出框框，拓寬視野，沒有創新就是死路一條。

　　啟動后輔導：集中式輔導與分散式輔導并重，否則無法落地。

　　卓越領導力離不開“行動學習”

　　行動學習法的產生和發展概況

　　行動學習法產生于20世紀50年代，由英國國際管理協會（International Management Center）主席要格·瑞文斯（Reg Revans）創立，又稱“干中學”，就是在行動過程中學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目，或解決一些實際問題，來發展員工的能力。這些項目或者實際問題包括帶領企業扭虧為盈、參加業務拓展團隊、參與項目攻關，或者在比自己高幾個層級的卓越領導者身邊工作等。

　　行動學習法有兩個著眼點：一是發展或重塑領導者，二是解決企業自身的戰略或運營問題。大規模地運用行動學習法能夠重塑企業的經營方式和組織文化。

　　行動學習包含了一些獨特的學習理念：它認為學會學習是個人發展中最為重要的因素，行動的過程就是學習的機會，同時要關注以往經驗的總結與反思。通過對過去事件的理解，在掌握知識技能的前提下，不僅要能指導、會行動，而且要能從深刻的反思中獲得經驗提升，使個人通過反思和體驗過程獲得專業發展。它的貢獻在于使學習者得到“漁”而不是“魚”，通過增強人的靈活性和適應性，使組織可以在充滿未知因素的激烈變革中穩操勝券。

　　行動學習可用下面的公式表示：L=P+Q。L是“學習”（Learning）；P是“結構化知識”（Programmed Knowledge），也就是一些已經“成型”的思路和方法；Q是“質疑”或“詢問”（Questioning Insight）。我們需要接受指導，學習那些已經“成型”的思路和方法，從而幫助我們更好地理解所面對的事物，更有效地應對變化的環境，解決遇到的問題；還必須學習那些“在今天看上去不必要，在明天卻很有用；或者對以前無關緊要，對現在卻很重要的”知識或技能。為此，我們需要“主動自覺地探索我們所不熟悉的領域，在未知的、冒險的和混亂的條件下提出有用的、有洞察力的問題”。

　　行動學習的基本信念是：沒有行動就沒有學習，沒有學習就沒有明智的行動。

　　行動學習有三個主要因素：參與者、問題以及分享小組或團隊。他們通過相互支持與相互挑戰（質疑）取得進步。行動學習意味著自我發展與組織發展的雙贏結果，基于問題的行動既解決問題，又改變著解決問題的人。行動學習的成功主要依靠詢問，而不是想當然的知識或指導。伊恩·麥吉爾（Ian McGill）和利茲·貝蒂（Liz Betty）在《行動學習法》一書中指出，行動學習是一種以完成預定的工作為目的，在同事的支持下持續不斷地反思和學習的過程。在行動學習中，參與者通過解決工作中遇到的實際問題，反思自己的經驗，相互學習和提高。

　　從這些定義和闡述可以看出行動學習的一些特征：

　　（1）實踐是學習的媒介。在行動中學習，在學習中行動。行動學習最突出的特點是實踐性，不僅根據實際情況提出問題，更要提出行之有效的方案解決問題，行動學習的參與者就是行動的執行者。行動學習的參與者要基于對經驗的總結，在分析問題、解決問題的過程中反思并相互質疑，找到有效辦法并付諸行動。

　　（2）小組學習方式。行動學習強調學習是一個團體活動的過程，行動學習小組是有效的學習形式。小組具有學習交流、激發思考、澄清問題、提供支持和批評意見等多項功能。成員在小組內向其他人陳述問題并尋求反饋，其他成員作為支持者、傾聽者、觀察者、協商者和提問者，幫助陳述者探索問題和形成新的行動要點。

　　（3）沒有專家。在行動學習中，沒有人知道答案，小組成員為了尋找答案才聚在一起并互相學習。

　　（4）專注于提出問題，而非急著提供解決方案。行動學習法強調提出有價值的問題，在提問中學習。參與者不但可以學習系統性知識，更重要的是能夠學到如何高效地學習。

　　（5）自我發展和組織發展的結合。既能解決當前問題，又能提升參與者解決問題的能力，組織由此獲得顯著的長期效應。

　　（6）持續性。行動學習是一個循環往復、永無止境的過程。通過找問題-反思-行動-再找問題-再反思-再行動，不斷重新聚焦，將問題化整為零，大問題分拆為小問題，大目標分解為小目標，先易后難，突出重點，循序漸進，不斷推動認識的深入，不斷促成問題的解決。

　　行動學習法的步驟

　　戴維·L. 達特里奇（David L. Dotlich）和詹姆斯·L. 諾埃爾（James L. Noel）認為，實施行動學習法可以采取以下四個步驟：

　　①由發起人發起行動學習項目，包括確定研究的課題、指派具體負責人或機構、提出要交付的成果和驗收方式；

　　②行動學習的具體負責人（機構）制定實施方案、選擇參加人員、尋找外部支持專家、落實經費；

　　③嚴格按照計劃實施；

　　④按計劃由發起人組織成果驗收。

　　我國培訓機構在開展行動學習項目時，通常遵循以下幾個步驟：

　　（1）確定問題。由培訓機構與組織商議，確定組織中需要解決的現實問題。問題的解決能夠給組織帶來顯著的收益，并為參與者帶來學習和發展的機會。

　　（2）組建小組。行動學習的小組（團隊）一般由4-8人組成。小組成員背景不同，最好有互補的專業知識、技能或經驗，并且對要解決的問題都有一定程度的認識，對問題的解決應有所貢獻。學習小組根據問題的難易程度以及時間期限確定會議次數。

　　（3）進行質疑與反思。小組成員定期舉行會議，按照設定的框架和程序，對自己及其他成員的觀點進行質疑，并在行動的基礎上不斷反思，從而對問題的本質有更深刻的認識，并提出富有創造性的解決方案。每次會議都要重點記錄每一學習階段所汲取的經驗教訓，以備將來查詢參考。

　　（4）制定行動計劃。行動計劃的制定和產生要基于小組成員的相互交流和深入思考。學習小組大部分的時間和精力將用在問題辨析和方案測試上。

　　（5）付諸行動。在小組學習后，小組成員合作或者獨立工作，收集相關信息，搜尋支持要素，執行行動計劃。行動學習成果必須通過行動的過程才能得到驗證，通過行動才能對組織產生實質性的影響；同時，小組成員只有在行動的過程中才能進一步反思以加深對問題的認識。付諸行動是行動學習中不可或缺的組成部分。就一個規范的行動學習項目而言，以上幾個步驟缺一不可。

　　行動學習法的應用

　　1.行動學習法在企業中的應用。目前，行動學習法在企業得到廣泛使用，美國通用電氣公司的“群策群力”“變革加速計劃”“領導力發展”項目，花旗銀行的“業務經理的領導力——取得突破性業績”和“挑戰團隊”項目等都采用了行動學習法。這種在公司內部發動并實施的行動學習，被稱為“以企業任務為導向的行動學習”（Business Driven Action Learning，BDAL）。總的來說，行動學習法主要應用于以下三個方面：

　　一是文化變革機制，可以落實組織與文化變革戰略，增進不同部門人員的相互理解，提高組織的核心競爭力。

　　二是人員發展機制，尤其是針對管理者的發展。對企業中高層管理者進行領導技巧和系統解決問題方法的培養和訓練，學員參與到項目當中，通過對問題的處理和解決增強自身能力，從而達到開發人力資源和發展組織的目的。

　　三是提高收入或者降低成本，可以使企業擺脫單純依賴外部咨詢機構解決問題的狀況，解決涉及整個組織不同部門的復雜問題，如業務重組、技術融合以及消除客戶與公司之間的壁壘等。

　　2.行動學習法在公務員培訓中的應用。除了在公司中得以廣泛使用，行動學習法在公務員培訓中也被大量使用。它通常不是作為單一的培訓方法使用，而是與講授式、案例教學、專家指導等其他培訓方法一起綜合使用，主要應用于提升領導力方面的培訓。英國政府管理學院（NSG）的“高層管理培訓”（TMP）和“領導力提升培訓”（ALP）項目、阿富汗公務員學院的“公務員領導才能發展”（Civil Service Leader ship Development）項目、韓國中央公務員培訓學院（COTI）的“高級公務員培訓項目”，以及英國伯明翰·伯恩維爾學院（Birmingham Bourneville Colege）的“公共服務的領導力培訓”（Diploma In Public Service Leader ship）項目，都使用了“行動學習單元”。以上項目的培訓對象是政府部門的中高級公務員，培訓期限一般為半年以上。

　　行動學習單元一般依照以下程序開展：首先，教師講解什么是行動學習法以及基本的方法和要求，并要求學員把行動技能應用于今后的學習和工作中。之后，學員自由組成4個行動學習小組，每組不超過7人。每個小組成員提出自己工作中遇到的需要解決的真實問題，請本組學員共同提出解決辦法。小組定期舉行會議，討論所面臨的問題的性質、問題解決方案及其可行性等。每次討論之后，學員在實際工作中執行行動學習方案，在下次會議上將解決問題的進展情況向小組報告。通過設計行動學習單元，學員將理論與實際相結合，在小組成員的幫助下尋找解決問題的方式、方法，提高解決問題的能力。

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