績效從溝通而來

　　企業以財報反映整體獲利，員工的績效就要透過年度績效考核來檢視，就像健康檢查結果一般。下面是小編為你帶來的績效從溝通而來，希望對大家有所幫助。

　　績效從溝通而來：

　　績效面談可讓主管與部屬建立互信與共識，也是持續性管理的潤滑劑，操作流程可分為三大部份：面談前的準備、正式進行面談與追蹤輔導。

　　1、面談前的準備

　　不論主管或員工在績效面談前都需要進行準備工作，準備越充分，面談就會進行得越順暢。

　　2、主管的準備

　　主管充分準備與否是績效面談成功的關鍵因子，首先主管應準備部屬的個人資料，更要確認其工作目標與組織目標間的關聯性，并了解目前公司績效管理的相關規定。接下來，就是要回顧部屬工作表現記錄。「重要工作表現記錄」是日常管理的工具，也是績效考核與面談的重要參考依據，記錄內容可包括每次與部屬溝通或討論的結果、達成工作目標的狀況、部屬重要的優缺行為或職涯發展規劃等，都可作為面談時的參考資料。最后就是規劃面談的流程，安排適宜的時間、地點，事前規劃面談的順序與暖場，建議從部屬好的地方開始談起，進而討論需改進的部份，整合個人與組織目標并討論未來發展。有結構化且順暢的面談流程，將會讓面談更有效率。

　　3、部屬的準備

　　部屬可整理相關工作記錄，并依KPI設定進行自我評量，自評部份可掌握以下兩大重點：一、目標達成的狀況？二、如果沒有達成目標，主要原因是什么？未來希望主管提供協助為何？在面談過程中，若能厘清主管期望，且與主管共同討論未來的改善方案，除了可提升績效外，也是一個進行向上溝通很好管道。

　　4、正式進行面談

　　面談開始后的各個環節皆需謹慎用心安排，即使主管與部屬非常熟稔，正式會面時的暖場也不可免，以利塑造良好的面談氣氛。在面談時，建議要以團隊為前提來和員工討論績效，不只和員工討論工作結果，還要討論做事方法，了解個人在團隊中的付出，并進行回饋;當團隊表現不如預期，但員工表現相對優異時，主管仍要肯定員工的努力，但不要讓員工誤以為只需要追求個人成就，就可以不顧團隊成敗。

　　5、追蹤輔導

　　當員工沒有達成目標時，主管可思考是否可透過正式或非正式的訓練來提升員工知識或技能，進而達成改善績效之目的。若仍無法改善時，就需要進行「工作績效改善」的程序，經由雙方充分溝通、檢討，協助員工厘清問題，并以正式文件寫下具體的解決方案或改善計劃，設定于特定時間范圍內執行，例如三十天或九十天，并定期追蹤、檢討，以達成積極輔導與績效改善之目的。

　　6、許員工一個未來

　　績效面談的目的是為了提升員工表現，而績效管理的目的是為了整體績效最大化，而不只是過去一年績效，還要有利于未來績效，在主管協助下部屬充分發揮潛能，適才適所，人員符合企業未來需求，對員工或企業都是雙贏的局面。

　　績效溝通的過程：

　　一、績效計劃溝通

　　績效計劃溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。其實，績效管理知識的培訓過程也是溝通過程，在培訓中，培訓者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學員的意見等。通過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家。績效指標體系的建立以及目標值的確定等更是離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標的設定時，應該從上往下溝通，因為，績效指標體系是從公司的戰略分解與員工崗位職責相結合來確定的。在績效指標體系的目標的確定過程建議采用混合式的溝通，因為，目標值的確定是雙向過程，目標不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標和目標，便于他們完成目標。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。

　　二、績效實施溝通

　　績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。

　　三、績效結果溝通

　　績效結果溝通主要是指績效結果的應用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，因為，績效考核最終目的是提高公司和員工的業績和不斷循環地改進和提高。要做到這些，溝通就不可少了。績效結果應用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結果負責，引導員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因，并制定改進的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。

　　績效溝通的技巧：

　　1.溝通時態度應該坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用帶威脅性的詞語，以詢問的方式進行研究，通過詢問獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題。

　　2.溝通時應該具體，盡量獲得與員工績效有關的具體信息（表揚時應指出員工在哪一點上做得好，反映了員工的哪方面品質，其所帶來的影響如何）。

　　3.要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作，不能簡單地認為員工應該知道自己的想法，想當然在這里只有百害而無一益。

　　4.不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績效管理的原則。

　　5.注意傾聽，少說多聽是溝通的又一個重要的技巧，因為多聽才能獲得更多需要的信息。

　　6.溝通應及時，出現問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。

　　7.溝通應具有建設性，作為溝通的結果，管理者應提出建設性的意見，以幫助員工更好地調整自己，更好地完成績效目標。

　　有效的績效溝通技巧：

　　1、有一個前提、一種理念

　　對員工利益和成長負責任的理念和態度。許多企業在進行績效管理過程中，主要考慮企業的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負責。績效管理實際上僅僅是企業經營過程中的一種監控，對于部門、對于員工的監控，而不是完整意義的績效管理。

　　許多企業的核心理念提的是“以人為本”，實際管理時間過程中沒有真正體現出“以人為本”的，也沒有真正以人為資源。這些企業拒絕對員工負責任；企業對員工沒有承諾，或者承諾不兌現，員工對企業沒有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。這樣的績效溝通，無論多么有技巧，效果也不會好。

　　華為的管理人員的績效溝通的指導原則之一就是對員工的成長負責任。每一位管理人員的績效溝通正是以這里為起點的、不計一城一池之得失——核心目的不是員工上個考核周期內做得怎么樣，而是把員工當成企業的資源，根據公司和人力資源部的委托進行有效管理、培育、增值；不是單純的代表企業權益所有人進行核查、質詢、評價，而是當成有效資源進行深度發掘、培育、增值。這樣的績效管理恐怕是大多數企業所不具備的。

　　2、溝通的目的要明確、反饋、激勵、輔導

　　在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態度、情緒、業績成為溝通的主導內容。管理者需要對于員工的主要工作及其表現有著比較全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分的評價下屬的工作表現，能夠發現其情緒的變化、能力的優缺，真實的進行反饋，適當的進行激勵和輔導。那么，這就管理者在進行績效溝通之前就要明確績效溝通的目的，在日常的管理過程中做足功夫，才能在績效溝通過程中有內容可言。

　　許多管理者把主要精力放在業績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業績水平，而沒有更多的目的。這樣績效溝通往往演變成一場爭論，最后不歡而散。所以，有效的績效溝通——功夫在詩外。

　　3、溝通的內容要全面

　　有效的績效溝通包括四個層面的內容、一、目標任務、標準、工作流程；二、結果、績效、員工能力；三、職業生涯設計、潛力發揮；四、個人和組織利益、生活目標、感情因素。

　　績效溝通是信息雙向溝通的過程，主要是任務目標的達成為主要目標的，是管理PDCA的一個環節。管理者首先針對的工作任務、流程，對事不對人，客觀準確的分析、反饋、評價，以利于今后工作的完善、提升。

　　管理者不僅僅是談員工個人的工作和績效、職業生涯等職業要素，還包括了解員工的想法、思想動態、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業要素。這是似乎與員工的業績無關，實際在實踐過程中往往成為影響員工工作態度、工作結果的關鍵因素。

　　現在的工作者都是職業人，應該具備自我調節的能力。但是，職業人并不等于機器人，在面臨巨大、忙碌的事業挑戰和壓力時，這些職業人常常產生各種抱怨、動搖。這是企業應該注意的。

　　聯想集團十分注重員工的生活和感情，各級管理者在績效溝通的時候會專門詢問下屬的生活和感情的情況，并積極予以協助。因此聯想的團隊非常團結、非常有戰斗力，號稱“斯巴達克鐵軍”。

　　4、溝通的程序要明確、要到位

　　溝通程序一般是：

　　（1）事前精心準備。首先回顧《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》等等；收集相關資料，包括平日的績效觀察、績效跟蹤記錄；搜集其他相關部門、員工的對于該員工工作表現的評價；準備面談提綱，這是許多管理者忽視的地方，實際上對于績效溝通內容的簡單理解造成的。

　　（2）陳述面談目的。管理者要清晰、明確的告知下屬溝通的目的在于對于過去工作的回顧、總結，對于下一階段工作的計劃安排，是就事論事的管理環節之一。

　　（3）回顧計劃及完成情況。管理者應該根據《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》對下屬的工作進行回顧，讓下屬認識到自己的工作與公司、部門目標之間的關系以及自己的完成情況。在這個過程中，管理者要注意事實的準確詳實，描述的客觀公正，進行積極正面的評價，善意的提出建設性意見。

　　（4）告知下屬評估結果。這個考核結果是基于《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》做出的，而不是管理者主觀的打分。這樣的考核結果具有客觀性、公正性，能夠拿得出證據，讓下屬心服口服。

　　（5）商討下屬不同意的方面。這時候需要管理者的積極傾聽。由于考核與被考核雙方的地位不同、認識不同，對于考核結果的認可程度不一致是很正常的事，管理者需要以積極的態度，參與似的傾聽，了解下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極予以協助。最終，雙方爭取能夠達成一致，為后期的工作合作奠定良好的基礎。

　　績效溝通的四大基本原則：

　　1、建設性

　　正面的反饋要讓員工知道他的表現達到或超過了領導的期望，讓員工知道他的表現得到了領導的認可，以此強化員工的積極行為，使之在今后的工作中繼續發揚，表現出更優秀的業績。反面的反饋則要給員工提出建設性的改進意見，以幫助員工獲得改善與提高。

　　2、真誠性

　　真誠是基礎，是前提，不必過于謙遜，也不可夸大其辭。要讓員工真實地感受到你確實是滿意于他的表現，你的表揚出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯關系。只有心與心的交流才會對員工真正地有所觸動，也只有發自真心的表揚才可能成為員工前進路上的不竭動力。

　　3、具體性

　　對員工的評價，無論表揚還是鞭策盡可能做到具體，避免籠統、大而化之的泛泛之言。舉個例子，員工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的計劃書。此時若能對員工說、“你的計劃書結構完整、邏輯清晰、數據翔實、論證充分，在辦公會上得到了領導們的一致認可；另外，當大家得知你為了完成這份計劃書加了整整一夜的班，對你的敬業精神更是大加贊賞。”員工所感受到的就不僅僅是加班的辛苦得到了領導的理解，付出的成果更得到了領導的肯定。顯然，這樣的溢美要比諸如“加班辛苦了，表現很好”之類的泛泛之言更能激發員工的斗志。

　　4、客觀性

　　在進行績效反饋之前，主管人員有必要認真思考一下這個問題、影響員工績效的因素究竟是什么？績效不良是否真的為員工個人懈怠或差錯所致？其實，影響員工績效的因素主要有兩個方面、一方面是個人因素，如個人的知識、技能、經驗、思維、敬業度、承諾度等，這是最普遍最常見的因素；另一方面則是系統因素，即指那些員工個人不能控制的因素，如工作流程不合理、資源匹配不足、溝通協調不暢、主管嚴重的官僚主義等等。而這樣的因素在員工績效產生的過程中是可能存在的。把一個原本優秀的員工放到一個病態的系統環境中，恐怕也很難產生出好的績效。然而現實的情況是、此類系統因素常常為我們的管理者所忽略了甚至是有選擇性地“屏蔽”了。但員工有能力洞察到這些，也會在心里記住這些，并很有可能在績效溝通的過程中提出來。如果主管人員對此缺乏預見性并有所準備，那么績效反饋很可能會演變成無休止的爭論。

　　坦誠開放的績效反饋有利于促進評價雙方建立良性的合作關系，營造和諧的溝通氛圍，同時也對管理者的管理意識、管理能力及管理風格提出了更高的要求。

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