管理勵志文章
管理勵志文章1
古人云："智莫大乎知人。"人才是事業成功最重要的資本和基礎。深受中華傳統文化熏陶的李嘉誠深諳此道。得人才者興，失人才者亡，這是企業的生存法則。人的強大不僅僅在于提升自身的智慧，還在于凝練他人的智慧為我所用。善集眾人之智慧于一身者，方能成大事、做巨人。
一慧眼識才
古有"千里馬常有而伯樂不常有"的感嘆，然而，港人卻盛贊李嘉誠具有九方皋相馬的慧眼。李嘉誠正是因為極為高明地辨識和使用了眾多的"千里馬"，他指揮的高速前進的商業巨艦，才馳騁商場幾十年而無堅不摧、無往不勝。
李嘉誠為邀得袁天凡的加盟，歷盡"峰回路轉"到"柳暗花明"的曲折歷程。袁天凡的才華在香港金融界路人皆知。盡管兩人過往甚密，但袁天凡卻多次謝絕了李嘉誠邀其加入長實的好意。李嘉誠并不言棄，仍一如既往地支持袁天凡：榮智健聯手李嘉誠等香港富豪收購恒昌行，李嘉誠游說袁天凡出任恒昌行行政總裁一職；袁天凡與他人合伙創辦天豐投資公司，李嘉誠主動認購了天豐公司9。6%的股份。李嘉誠多年來的真誠相待，終于打動了孤傲不羈而才華出眾的袁天凡，他應邀出任盈科亞洲拓展公司副總經理。在袁天凡的鼎力協助下，李澤楷孕育出了叫響香港的騰飛"神話"。
二誠信聚才
李嘉誠在商界以坦誠和守信著稱。李嘉誠說："以誠待人是我生活上堅守不移的原則。"正是李嘉誠那廣為傳頌的誠信美德，使得眾多出類拔萃之才紛紛因他而來、由他而聚，心悅誠服地為李家商業王國奉獻自己的聰明才智。
李嘉誠謀事決策的成功，得益于多位頂尖智囊、高參、謀士的長期忠貞不渝地合作。杜輝廉是一位精通證券業務的專家，被業界稱為"李嘉誠的股票經紀"，倍受李嘉誠青睞和賞識。李嘉誠多次請其出任董事均被謝絕，他是李嘉誠眾多"客卿"中惟一不支干薪的人。但杜輝廉決不因為未支干薪而拒絕參與長實系股權結構、股市集資、股票投資的決策。我們無法知道杜輝廉這樣做是怎樣想的，但我們起碼可以從這樣的現象中，能夠感覺到李嘉誠人格魅力在其中產生的巨大力量。為了回報杜輝廉的效力之恩，當杜輝廉與梁伯韜合伙創辦百富勤融資公司時，李嘉誠發動連同自己在內的18路商界巨頭參股，為其助威。在百富集團成為商界小巨人后，李嘉誠等又主動攤薄所持的股份，好讓杜梁二人的持股量達到絕對的"安全"線。李嘉誠的投桃報李，知恩圖報，善結人緣，更使得杜輝廉極力回報李嘉誠，甘愿為李嘉誠服務，心悅誠服地充當李嘉誠的"客卿"和"幕僚"。杜輝廉身兼兩家上市公司主席的情況下，仍忠誠不渝地充當李嘉誠的股市高參。
三精心育才
李嘉誠能夠并善于突破固有的、傳統的育才模式，而緊跟時代的潮流，創立出新的、適合企業實際需要的人才培育模式，為公司的發展、壯大奠定堅實的人才資源基礎。
李嘉誠送長江實業的元勛周千和同其子周年茂赴英國專修法律，體現出其培育人才的超人眼光和魄力。周年茂還在學生時代，李嘉誠就把他作為長江實業未來的專業人士來培養。父子兩人同行出國進修，如此優厚的待遇開了長實公司培養人才方法之先河。周年茂學成后，被李嘉誠指定為長江實業公司發言人，兩年后憑業績，被選為長實董事，周千和升為董事副總經理，父子倆均成為長江實業公司的得力干將。
四仁義愛才
李嘉誠這樣說過："人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是很自然的，世界上任何人也都可以成為你的核心人物。"李嘉誠叱咤商場幾十年，經久不衰，與其對人才常懷仁愛之心不無關系。
在企業創辦不久，為了降低成本改善經營狀況，李嘉誠的企業被迫大量裁員。在企業遇到困難的時候，裁員是很正常的事。但是，李嘉誠卻認為，員工失去工作就意味著沒有了生活來源。從艱辛中走過來的李嘉誠對此體會尤深。李嘉誠坦誠地承認，自己經營上的失誤導致了裁員。他在向被辭退員工及家屬表示歉意的.同時承諾，只要經營出現轉機，愿意回來的員工，仍然能在公司找到他們的職位。李嘉誠有諾必踐，相繼返回的員工都能比以前更加努力地姿態從事本職工作。
五雅量容才
李嘉誠認為，企業家用人，首先要有"海納百川"的容才之量。"宰相肚里能撐船"，說的就是企業家要有廣闊的胸懷。企業家有容納人才的心胸，才能吸引人才，任用人才，否則，人才就會離他而去。古言說得好，此處不容人，自有容人處。企業家應善于任用各方面的"能人"，不能搞"武大郎開店"。企業家應該清楚地認識到，手下的人才超過自己的越多，越說明你會培養人、使用人，越能夠吸引人才；有眾多人才凝聚在你身邊，你的事業才會不斷發展，成就才會不斷擴大。
李嘉誠說："長江取名基于長江不擇細流的道理，因為你要有這樣曠達的胸襟，然后你才可以容納細流沒有小的細流，又怎能成為長江？只有具有這樣博大的胸襟，自己才不會那么驕傲，不會認為自己樣樣出眾，承認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人說的‘有容乃大’的道理。"美國《財富》雜志評論說："李嘉誠極為重視與借助專業經理人才幫助他完成宏圖大業。"
六巧妙用才
李嘉誠通曉唯才是舉的用人方略。在集團內部，李嘉誠徹底摒棄家族式管理方式，人們看不到家長制作風的影跡，完全是按照現代企業管理模式進行運作。李嘉誠常說："唯親是用，必損事業。"有位員工這樣評價李嘉誠："對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要。"
李嘉誠善用年輕人。長江實業在20世紀80年代得以急速擴展及壯大，股價由最初的6港元上升到90港元，這和李嘉誠不斷提拔風華正茂的年輕人有關。有長實系新型三駕馬車之稱的霍建寧、周年茂、洪小蓮，正是長江實業年輕才俊的杰出代表。霍建寧1985年任長江實業董事，兩年后提升為董事副總經理，是年35歲，如此年輕就任香港最大集團的要職，在香港實屬罕見。周年茂1985年任長實董事副總經理時才30歲出頭，負責長江實業系的地產發展，具體策劃了多項大型住宅屋村的發展事宜，深孚眾望。由秘書成長起來的長實董事洪小蓮，全面負責長實公司樓宇銷售時不到40歲。正是這些青年才俊的鼎力幫襯，才有李嘉誠演繹出巨額財富的驚天神話。
七寬厚待才
李嘉誠說："不是老板養活員工，而是員工養活了整個公司，公司應該多謝他們才對。"李嘉誠對跟隨他多年的有功于長江實業的"舊臣老相"，始終懷有感激、善待、報答之心，以恩、以德相報，真情切切，感人至深。
盛頌聲是輔助李嘉誠從創業到公司發達的勞苦功高的元勛之一。幾十年來，盛頌聲兢兢業業、任勞任怨地為長江實業的發展、壯大貢獻出自己的聰明才智，李嘉誠除了提拔他任長實的董事副總經理外，還委以負責長實公司地產業的重任。當盛頌聲舉家移民加拿大離開長實時，李嘉誠專門舉辦了盛大的酒會為他餞行，令盛頌聲十分感動。李嘉誠在處理公司高管人員離職時，還給他們以低價購入長江實業系股票的機會，讓下屬分享公司的利益，使得公司擁有極強的凝聚力和向心力。原和黃董事行政總裁馬世民離職時，用8。19港元/股的價格購入的160多萬股長實股票，當日就按23。84港元/股的市價出手，凈賺2500多萬港元。據香港稅務局公布的19992000年度的前10名"打工皇帝"所交納的薪俸稅金額來推算，前10名的"打工皇帝"中，出自李嘉誠旗下企業者就占了4位，其中和記黃埔董事總經理、香港電燈副主席、長江基建副主席、長江實業執行董事霍建寧更是名列"打工皇帝"榜首。李嘉誠給長實系高層經理人士的高薪俸祿，既是"人有所值"的體現，又是"厚待人才"的結果。李嘉誠說過："長江實業能擴展到今天的規模，要歸功于屬下同仁的鼎力合作和支持。"熟諳中國傳統文化的李嘉誠是真正能夠理解"一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫"的道。
管理勵志文章2
不管你是誰，無論你學什么，不論你從事什么職業，懂一些管理學的貨色老是必要的。有一套始於古代的「牧羊人領導方式」，曾贊助掌權的國王統治他的子民，因為人民和羊具備不少相似的習慣，因而古代的統治者就常被稱為國民的牧者。而且這些道理歷經時間的考驗，證明白實有效。同樣的領導情理也可讓古代的經理人加以運用，學習像牧羊人牧養羊群般地跟部屬互動，使他們樂意跟隨你的領導。牧羊人式的管理共有7個要訣：
1。了解本人的羊群
隨時懂得部屬的情形，時常與部屬來往，一次一位，不僅關心他們的工作，也要關心他們生活中所產生的要事，并且要睜亮眼睛，豎起耳朵，多多提問，最重要的是，對所問的要能有后續的掃尾動作，關懷成果。
2。發明你的羊群的特色
挑中什？員工，會影響到治理的輕易與否。意識部屬的特質，清晰部屬的SHAPE〔strengths（優點），heart（專心），attitude（立場），personality（個性），experiences（教訓）〕，斷定他們合乎公司或職位的'請求，讓他們能發揮專長。
3。輔助你的羊認得你
要樹立部屬對你所領導的團隊存在歸屬感。首先，率先表示出你的誠信，正派與容納，以贏得跟隨者的信賴。其次，不懈地傳遞你的價值觀和義務感。最后，為部屬刻畫出盡力的主旨和尺度，告知他們在團隊其中表演的角色。但別忘了，巨大的領導者不是單憑專業技巧，還得多帶點情感。
4。把你的草場弄平安
牧者賦予部屬保險感，能夠應用的方式有：讓部屬得到你的第一手訊息，強調每個職位的主要性，按期輪換部屬到新的職位上，常常在部屬眼前露臉，以及在第一時間盡快處置問題。
5。應用指引方向的牧杖
身為領導者，要明白團隊該走的方向，在前面引路，讓團隊跟著你走。在領導部屬時要采用壓服的方式，并且給部屬施展的空間，不外要讓他們曉得界線所在，但不要管得太輕微，處處限度部屬。特殊要留神的是，當部屬出了麻煩，要伸出援手把他們拉出窘境。
6。用來改正的牧棒
在部屬受到攻打時，要居間為你的部屬據理力爭。但當部屬的做法有可能迫害他自己或團隊時，則要糾正他；這樣做的目標不是要傷害他，而是要他避開損害。此外，要定期探聽部屬工作的進展，了解是否有須要幫助之處，由于你得為他們的成長負責。
7，名言名句。抱持牧者的心
要「居心」看待部屬，樂意付出和投資心力跟時光在部屬身上，使引導成為一種生涯方法，而非只是技能。
勝利的領導是雙向的互動，而不是單向的命令，好好實際牧羊人的7個管理要訣，向部屬顯示你是值得跟隨的，就能博得部屬的信任，忠誠地追隨你。
管理勵志文章3
一起來看看一個優秀團隊中的6種人：
1、“慫恿者”
慫恿者，是那種會推動你，讓你思考的人。他會一直地讓你有動力早起做事，嘗試并將事情變為可能。你會希望這個人充滿活力并保持熱情。這是靈感之聲。
2、支持者
他是一個大粉絲，一個強有力的支持者，并且還是一個為你和你的工作進行狂熱傳播的'人。讓他得到獎勵，持續讓他們參與。這是動力之聲。
3、懷疑者
他是魔鬼的代言人，常常會指出一些尖銳的問題，還能提前發現問題。你會需要他的這種態度。因為他們常常能看到你角度以外的事，并希望你的成功會與安全同行。這是理智之聲。
4、嚴厲者
他是讓你把事情做好的愛找茬的“大聲公”，也是沖動的管家，他會確保團隊目標在截止日期前完成目標。這是前進之聲。
5、連接者
他會幫助你找到新的途徑和新的盟友，這個人打破路障并為你找到魔法實現的方法，你需要他幫你接近你所不能接近的人和地方。這是合作之聲。
6、標桿
他是你可信賴的顧問，你的北極星，也是你想要趕超的那個人。他是你的指導單位，是作為時刻提醒你，你也可以做神奇事情的存在。你需要讓他感到驕傲。這是權威之聲。
你是哪種人?你的團隊有這6種人嗎?
管理勵志文章4
有太多的技巧告訴我們如何進行時間管理，可真正運用這些技巧，卻發現效果不佳。并不是計劃安排的不周密，優先級設置有問題，而是“干擾”總是偷走你的每一天，讓本文來告訴你如何防止這個時間的竊賊，真正有效地管理你的時間，延長你的“生命”。
昨天，我打著如意算盤開始一天的工作，早上走進辦公室，對當天要完成的事情有大致的計劃。我坐下來，打開電腦，開始檢查郵件。2小時后，處理了幾件緊急的事，幫別人解決了一些問題，搞定了一些通過電腦和電話扔給我處理的事情，我幾乎忘了我剛打開電腦時打算要做什么事情。我很清楚地知道，計劃又被打亂了。
當我講授時間管理課程時，我總是以同樣的問題開始：你們當中有多少人有足夠的時間，但事情卻總是無法按時完成。10年間，沒人舉手說是。
這表明我們知道無法把一天的所有事搞定。因此如何安排我們的時間成為一個關鍵的策略決定。這就是為什么說編寫一個待辦事項和忽略事項列表是個好辦法。我們最難集中注意。
但即使有這些列表，執行總是一個挑戰。當有那么多事情影干擾使得計劃偏離正軌，你怎么堅持執行？當有那么多事情要求你的關注，你怎么集中精力在少數重要的事情上？
我們需要訣竅。健身教練JackLaLanne知道所有的訣竅；他曾經銬住雙手拉著裝滿人的大船游了1公里多，并以此聞名。但他不僅僅是個演出主持人。他還發明了一些在全世界健身俱樂部使用的帶滑輪和體重選擇器的健身器械。至于他的演出，是持續時間最長的健身電視節目，共播放了34年。
但這些都不是真正讓我印象深刻的`，我相信他有一個訣竅是他真正的秘密力量。
固定程序。他在94歲時仍然把每天最開始的2小時用于鍛煉身體。90分鐘的舉重和30分鐘的游泳或散步。每天早上，他堅持這么做以達到他的目標：在95歲生日的時候，他計劃從加利福尼亞州海岸游到圣塔卡特萊島，距離20公里。他喜歡說的一句話是，“我不能接受死亡，他將破壞我的形象”。
因此他朝著目標一貫、認真地工作著，日復一日地做著同樣的事。他關注自己的健康，把它放在自己的日程安排中。
管理我們的時間也需要變得象一種固定程序。不僅僅是一個簡單的列表或對模糊的優先順序，那是無法保持一貫和認真的。它需要變成一種持續的過程，在一整天中，讓我們的精力集中在高優先的事情上，不論發生什么干擾。
我認為在8小時的工作日中可以花不多于18分鐘的時間，遵循3個步驟來達到這個目的：
第一步（5分鐘）為一天設定一個計劃：在打開電腦前，坐下來在一張空白紙上寫下什么可以讓你這一天變得非常成功，你可以切實完成什么，能讓你接近目標，并在每天結束后覺得非常高效而成功？把他們寫下來。
現在，更重要的是，把這些事情安排到你日歷和日程的時間段中，把最難和最重要的事項安排在一天最開始的時候。我是指在一天的開始，甚至在你看郵件之前。如果你的完整列表不能全安排到你的日程中，重新排列優先順序。這在你決定準備什么時候、什么地點來做這些事非常有效。
在JimLoehr和TonySchwartz所著的《全情投入的力量》這本書中，描述了一次研究，一組30個婦女同意在為期30天的時間內完成乳房自檢，那些明確她們將在何時何地做這事的人全部完成了這項活動，而其他的人只有53%完成了自檢活動。在另一項研究中，戒毒者（你還能發現更不堪壓力的人嗎？）答應在某天下午5點前寫一篇小短文。那些計劃了準備哪天在哪兒寫的人中80%完成了，而其他人都沒有完成。如果你想完成某件事，應該明確定下你準備去執行它的時間和地點。否則，把他從你的列表中去除。
第二步（每小時1分鐘）重新聚焦：設置你的手表、電話或電腦每小時響鈴，當鬧鈴響起時，深呼吸，看著你的列表并問你自己前一小時是否高效，然后看著你的日歷，認真地再次承諾你將如何利用下個小時。就這樣，一個小時接一個小時的管理你的一天，不要讓時間管理你。
第三步（5分鐘）檢查：關掉你的電腦，檢查你的一天，哪些奏效了？你在哪里集中精力了？在哪里你分心了？你從中學到的經驗幫助你明天更加有效。
固定程序的力量在于它的可預測性。你以同樣的方式一次又一次地做同樣的事，因此固定程序的結果是可預測的。如果你認真而明智地選擇你最關注的事情，并且持續的提醒自己要集中精力，你就會一直聚焦。就這么簡單。
這種固定程序也許不能幫你在捆住雙手的情況下拉著巡游船游過英吉利海峽，但它卻能讓你在離開辦公室時，感覺高效和成功。
在一天結束之際，這點豈不非常重要？
管理勵志文章5
有家酒店需要招聘一位廚師長。這家酒店的湖蟹很有名，每天都能賣許多只，湖蟹在進蒸籠前需要用塑料繩捆綁起來，這是個很繁瑣的工序，所有的廚房員工都不喜歡。所以，每次綁湖蟹都是廚師長帶頭，這樣其他員工才會陸續加入進來。
有兩位廚師同時應聘，按常規，兩人將在各自上崗試工3天，6天后決定聘用誰。第一位試工的廚師很勤快也很有管理頭腦，除了自己帶頭外，還經常與其他廚師來一場“綁湖蟹比賽”，但是，無論其他廚師如何加快手腳也比不上他，包括酒店老板在內的所有人都為他嫻熟的手腳折服。讓老板更加滿意的是，他懂得用比賽來提高大家的做事效率。
接下來3天是另一位應聘者，同樣的，他也是一位非常有管理經驗的廚師，而且也懂得“競爭”的道理，所以每天一開始綁湖蟹他就號召大家比賽，但是他不用手表記錄時間，光是比手腳、數個數。讓所有人沒有想到的是，這位廚師的手腳并不快，雖然喊聲最大，但每次比賽，別的廚師一認真很容易就超過了他，于是，他成為了大家的笑料。盡管如此，他卻并不覺得羞愧，反而用更大的聲音喊著一定要追上其他廚師。直到第六天試工結束，他綁湖蟹的效率依舊落在其他廚師后面。
很快，到了決定聘用誰的時候。當老板做出決定的時候，所有人都懷疑是聽錯了——他錄用了第二位廚師！作為一名廚師長，干活的效率竟然比手下的員工還慢，怎能服眾？
酒店老板說出了其中的奧秘：第一位應聘廚師雖然手腳很快，也很有發動精神，但是正因為他的手腳沒有人可以超過，所以盡管開展了比賽，由于他總是贏，讓大家缺乏了自信和動力。也就是說，雖然大家都響應了比賽，但實際上大家都覺得這是個不可能贏的比賽，反正都是輸，還能拿出真正的`努力和積極性嗎？而第二位廚師做事手腳雖然慢，但他的“步步緊追”逼迫著大家既興奮又緊張地拼命加快速度，不讓他追上，就在這追與逃之間，每個人都在無意識中提高了勞動效率。接著，老板讓所有員工再綁一次湖蟹做試驗，這次幾乎讓所有員工感到意外——他們綁湖蟹的速度居然有了意想不到的提高。
員工們沒有想到的是，剛才在老板辦公室里，第二位廚師已經當著老板的面綁過一次湖蟹，他的效率是每5分鐘可以綁25只湖蟹，速度快得驚人。“我是故意讓別人贏的。只有贏才會給人自信和動力。”他說，“我一個人少綁10只湖蟹，但是其余10個人由此得到了積極性，每個人多綁了6只，也就是說，我一個人少了10只，其余的人卻由此而增加了60只。60減去10，總效率就相當于每分鐘提高了50只！”
作為一名管理人員，他的價值不在于個人創造的效益如何，而是他所管理出來的整體效益如何。輸給下屬，這是一個管理者的智慧和胸襟。
管理勵志文章6
我們工作中不難看到這樣的現象：管理者將一個任務布置給員工時，就確定了完成任務的最晚時限。然而，一開始，很多員工都不將任務放在心上，總是將工作一拖再拖，等到時限將近，才發現工作只完成了一點點，于是就只能焦急地加班加點，甚至通宵達旦。而這樣導致的結果是，工作質量不盡如人意，甚至連是否能夠如期完成任務都成了問題。
拖延癥已經成為了一個困擾很多管理者和員工的頭痛問題，而作為一個管理者，幫助員工克服拖延癥的毛病，提升整個團隊的工作效率，已經成為了管理工作中的一項重要任務。
1、先完成棘手的工作
很多人在潛意識里的一種通病就是貪圖眼下的安逸，不喜歡先苦后甜。正因為貪圖眼下安逸的心理，讓很多人錯過了經過辛苦努力之后才能獲得的成就感和滿足感，也正是因為這個原因，很多人在潛意識里會逃避那些棘手的繁重工作，慢慢地就養成了拖延癥。
因此，管理者可以從這個方面入手，在每天的工作中，先將棘手的難以完成的任務讓員工集中精力一起完成，之后再讓大家做一些輕松、容易的工作。這樣，既可以提高工作效率，又能防止員工的拖延癥形成。
2、不要苛求完美主義
有些員工之所以拖拖拉拉、工作效率低，就是有完美主義的潛意識，總是覺得資料還不完備、時機還不成熟，再等等才能進入工作流程。管理者應該讓這樣的員工認識到，任何事都不可能做到盡善盡美，因此每個人都應該對自己的能力和工作流程有一個正確的估計，不要自視太高，也不要自卑，工作既不用苛求完美，也不能疏忽大意。
3、把大目標分成小目標
很多人之所以拖沓，是因為工作項目太龐大或者工作目標太籠統、抽象，無從下手。在這種感覺下，很多人就會放任自流，將工作一天天地拖延下去。這時候，管理者可以要求員工將大項目分成一個個的.小目標，然后做出具體的工作計劃，按照計劃去完成一個個小目標。在小目標實現過程中，管理者還可以適時給予員工一些獎勵，以激勵對方不斷向大目標邁進，這樣一來工作拖延的問題也就自然而然地解決了。
4、盡量消除干擾因素
有研究發現，互聯網已經成為很多職員工作效率低、工作拖延的一個重要原因。這些員工情愿花大量的時間和精力漫無目的地瀏覽網頁，甚至有時候只是盯著網頁發呆而已，也不愿集中注意力盡快投入到工作中去。管理者應該針對這一情況，約束員工對互聯網的沉迷。
5、緊迫感有助于執行
通常說來，當人們對一件事情失去信心的時候，對于這件事情的緊迫感也會隨之減退。更讓人擔心的是，他們已經學不會改進，離絕望也只有一步之遙了。
每一個團隊都有自己的團隊文化和獨特的管理風格，要制定適合自己團隊的改革方案，培養員工緊迫感，才能事半功倍。
管理勵志文章7
大力說：體重是管理出來的， 更好的自己，同樣是管理出來的。 前兩天收到一封讀者私信說，大力，我因為一次失戀暴飲暴食，后來養大了胃口，現在越來越胖，有種控制不住自己的感覺，又害怕，又自卑。
我本來準備回“也許你不必太計較自己的體重吧”，轉念卻想到我高中的一個朋友。 在跟她交心后，她講起小時候的事。 “我小時候就略顯胖啦，不過好在那是小學，胖著感覺還蠻可愛的。上初中后我喜歡上了一個男神，我性格好，就跟他走得非常近。可是我壓根不敢喜歡他，你知道嗎，每當腦海里閃現出嘗試追求他的念頭，我都會立馬自己掐滅。” 她眼眶微紅：“你知道胖給我帶來了什么嗎？就是我根本不敢喜歡一個人，是知道勝率太低，沒開戰就打退堂鼓。因為我自己都覺得自己不夠好，更不敢奢望被別人高高捧起。” 體重讓她愈發脆弱，神經繃緊，像一顆心驚膽戰的玻璃球，只身跟這個銅墻鐵壁的世界對撞。每一次試探和伸手，都換回轟隆作響的心痛。
有次跟那位朋友一起出去喝酒，半夜住酒店翻看綜藝節目。好死不死地翻到一期限時減肥節目，高強度的訓練下，一位選手實在招架不住，想找教練求情降低強度，教練嘆口氣說你休息吧。
那位選手去一旁休息了，過了五分鐘突然嚎啕大哭，嘴里喊著，我怎么這么喪啊，怎么根本管不好自己啊。 對體重的無法管理，讓她深陷自我懷疑。 很久以前看過一部外國的紀錄片，講的是肥胖問題。
臃腫癱坐在沙發上的主人公緩緩說道：“你知道肥胖最糟糕的感覺是什么嗎？可能不是別人的看低或嘲諷，不是潛在的`高血壓患病風險，甚至也不是穿不上好看衣服的苦惱。肥胖最糟糕的地方在于，你好像失去了對人生的掌控力，你管不住自己的嘴和胃，你的意志薄弱如紙，你甚至管不住洶涌的自卑心。” 主人公稍作沉思后，總結道：“因為胖，你整個人生的大半部分都被體重牽著走，這才是最可怕的地方。”
就我覺得，其實“瘦子們”最招人嫉妒的地方，大概是自我管控力吧。大魚大肉說不吃就不吃，規定自己過了晚上九點就要滴水不沾，以及在最難熬的食物誘惑面前，跨過想大快朵頤的欲望，她們也能讓理智扳回一城。 在我曾不斷變胖的日子里，我終于領悟到，“瘦”不是最關鍵的，有決心有毅力管理自己，這才是最難得的品質，這才是在急速翻新的世界里，保持內在均衡和innerpeace的法寶。
我曾寫過：贅肉是向生活妥協的認輸牌，因為它證實了你軟弱、浮躁、沒耐力，把對美好形體的追求，排在了貪圖享樂的懶散后面。在“無所謂啦”的墮落中，你默許了自己離那個“更好的自己”遠一點，再遠一點。 倘若將“變瘦”敷衍成一句口號，回頭繼續四仰八叉地在沙發癱著，那么所有期待過的美好，照舊不會登門拜訪。體重是管理出來的，更好的自己，同樣是管理出來的。
管理勵志文章8
我們再工作學習的時候，往往剛開始的一小時效率很高，但越到后來越不想工作，效率越來越低。如何提高自己的效率，讓自己能更好的集中精力呢？這里推薦番茄工作法。番茄工作法是個簡單易行的時間管理法，即工作25分鐘讓自己休息5分鐘，在這五分鐘時間喝喝茶，上上洗手間，讓疲勞的大腦休息休息，然后再繼續下一個番茄時間。如此循環，你會發現，這短短的5分鐘，讓自己的效率大大的提高了！
讓我們來看看具體的番茄工作法。
原則
1、一個番茄時間（25分鐘）不可分割，不存在半個或一個半番茄時間。
2、 一個番茄時間內如果做與任務無關的事情，則該番茄時間作廢。
3、永遠不要在非工作時間內使用《番茄工作法》。（例如：用3個番茄時間陪兒子下的`棋、用5個番茄時間釣魚，等等。）
4、不要拿自己的番茄數據與他人的番茄數據比較。
5、番茄的數量不可能決定任務最終的成敗。
6、必須有一份適合自己的作息時間表。
目的
1、減輕時間焦慮
2、提升集中力和注意力，減少中斷
3、增強決策意識
4、喚醒激勵和持久激勵
5、鞏固達成目標的決心
6、完善預估流程，精確地保質保量
7、改進工作學習流程
8、強化決斷力，快刀斬亂麻
做法
1、每天開始的時候規劃今天要完成的幾項任務，將任務逐項寫在列表里（或記在軟件的清單里）
2、設定你的番茄鐘（定時器、軟件、鬧鐘等），時間是25分鐘。
3、開始完成第一項任務，直到番茄鐘響鈴或提醒（25分鐘到）。
4、停止工作，并在列表里該項任務后畫個X。
5、休息3——5分鐘，活動、喝水、方便等等。
6、開始下一個番茄鐘，繼續該任務。一直循環下去，直到完成該任務，并在列表里將該任務劃掉。
7、每四個番茄鐘后，休息25分鐘。
在某個番茄鐘的過程里，如果突然想起要做什么事情——
a.非得馬上做不可的話，停止這個番茄鐘并宣告它作廢（哪怕還剩5分鐘就結束了），去完成這件事情，之后再重新開始同一個番茄鐘；
b.不是必須馬上去做的話，在列表里該項任務后面標記一個逗號（表示打擾），并將這件事記在另一個列表里（比如叫“計劃外事件”），然后接著完成這個番茄鐘。
經驗技巧
根據個人實際情況，合理設置自己一個工作日內的番茄時間段，盡量將重要的工作放在頭腦高效的時段，比如上午8：30——11：00，下午15：00到17：00等。不一定所有工作都要納入番茄時間段里，找到適合自己的工作節奏。
1、做好準備工作，明確各個番茄時間內對應的任務，最好將任務簡單寫到紙質便簽/日記本中，便于實施畫X，強化反饋。
2、每4個番茄時段內的task的上下文差別不要太大，盡量減少task間的切換成本（進入某個task的工作狀態是需要時間的）。
3、在番茄時間段內task沒完成咋辦？ 這個估計經常發生，似乎只好在下一個番茄時間段里繼續做了。其他task順延。必要情況下加班完成。一旦出現這種情況，就需要你加強task劃分能力，盡量做好task完成時間的預估，不斷提升精確估計能力。
4、打擾是不可避免的。電話、郵件都可能打斷你的工作。如果必要，可在你的番茄時間段中預留出一些處理打斷的時間，比如25 5，預留5分鐘。當然我們應該盡可能避免這種打擾，可用一些廣為流傳的技巧：比如在允許的范圍內適當將mail接收的間隔延長；高掛“免戰牌”，顯式告知他人你已經“out of services”了；不啟動即時通信工具，或設置即時通信工具的狀態為外出或極其繁忙狀態等等。
評價
關于番茄工作法，Mario Fusco這樣說過：
不值一提，我認為番茄工作法有很多缺陷。如果我正處在番茄時段當中，這時有客戶從大洋彼岸打來電話，我該如何說？難道讓我說，等一會兒再打，我正處于番茄時段當中呢？不是吧。
如果有人過來和我說話，而我恰巧處于番茄時段當中，我個人的做法是暫時停下手頭的工作與他交談，因為如果不這樣做我沒法接受。我當前所做的事情還沒有重要到能夠拒絕和他人聊天的程度。
番茄工作法對我的幫助在于能夠讓我在一個時間段內集中于一件事情上。如果沒有時間約束，我可能會在各種事情上不斷變換思路，我想同時學習很多東西，但實際上卻收效甚微。
管理勵志文章9
無言的結局
20xx年以來，品牌戰略越來越成為中國企業運作的“焦點訪談”，其話語權的壟斷地位有意無意地為職業精英在心向往之中默許和加強。然而喧囂日上的言必稱之口頭禪并未在實踐中達成預計中不可追趕之奇跡，品牌運作大多只是無奈的“mission impossible”,品牌的崇拜者和狂想者只能不解地看著答案在風中飄蕩！
原因在哪里？你被原則蒙住了雙眼，you are alone in the real world！
顧客角度并非真品牌
長期以來主流理論一直一致在鼓吹“品牌是最純粹的顧客導向因而品牌威力無窮”，廣告巨擎奧格威的觀點“品牌是在消費者的心目中建立的產品與消費者之間的一種關系和紐帶，品牌所囊括的內容包羅萬象、錯綜復雜——品牌的屬性、名稱、包裝、歷史、聲譽、價值、廣告風格、文化、個性等的無形組合構成了品牌。消費者自身的知識、體驗和購買及使用經驗，也會影響品牌在他們心目中的地位”也被無數一知半解和想所當然的人士深信不疑。
“純粹顧客導向”已經在筆者的.“九問科特勒”一文做了淋漓盡致的批判，這里就不再重復了。事實上，過于強調品牌的消費者導向是絕對不符合關系營銷這一大趨向所致的，品牌既是老公、父親，又是朋友、上司，消費者不過是品牌應當傾聽的眾多呼聲中的一種聲音而已。
我們只用看一看通用汽車今天如何生產汽車，就可以明白顧客導向并非真品牌。通用汽車的關鍵特色部分現在是由美國政府所設計；通用汽車的排氣裝置是由某些州的政府重新設計的；生產所需的原材料則由控制著稀有材料資源的供應商們所卡著，其廣告宣傳沒有經過法律顧問的點頭是絕不可能發布的。
過分的消費者導向使得品牌戰略進入“單相思”狀態，在一種狹隘的追求中一再夢魘，無法考慮整個品牌生態環境的均衡反應，這就是很多宣稱“要讓消費者感動”的品牌運作最后只能讓自己流下淚千行的原因了。
管理勵志文章10
品牌管理是近年剛剛被重視的課題，由于研究及實踐的缺乏，中國企業的品牌管理普遍存在薄弱環節，筆者在多年的研究摸索中，從品牌的規劃到品牌管理操作的各個層面針對這些薄弱環節“對癥下藥”，總結了一套簡明規范的'“8B”品牌規劃管理體系，由于涉及保護問題，暫不宜公開，現將筆者認為的幾一些薄弱環節發表，希望與業界人士共同探討。
1、缺乏戰略意識
缺乏品牌戰略意識，表現在只考慮賺錢，沒有打造長久品牌的意識。這樣的觀念必然造成品牌自基礎建設到系統推廣操作缺乏規范。缺乏戰略，表現在急功近利。前急：缺少系統市場研究分析，盲目、倉促現象屢見不鮮。后急，一上就要見效益，幾個月不見效益就要撤。
聽某專家講中國做企業和國外做企業的差別，說我們是兔子做法，一下子要是竄不出去就要撤退，而國外是駱駝做法，考慮5年后怎么做。基于中國國情，國外品牌在中國不會投入5年但最起碼考慮2-3年了，而我們還只考慮今年，今年要完成多少。隨著市場的成熟和規范，兔子做法將漸漸失效，我們需要強化戰略，否則，即使前2年我們賺了錢，但2幾年后可能市場就丟給別人了。
2、缺乏系統性
缺乏戰略意識的品牌操作必然不會系統，而品牌管理是一個系統工程，而我們的很多企業一般認為，只要起個名字，設計個包裝，整句廣告語就是OK了。這是一大誤區。
按照溫韜的“8B”品牌規劃管理模式，除基本市場規劃外，另分為8個部分：目標市場定位、品牌屬性定位、大賣點提煉、品牌核心價值理念定義、品牌架構規劃、品牌識別系統規劃、品牌傳播規劃、品牌形象檢視等。“8B”系統的特點在于其簡明性、規范性、系統性。將企業市場行為全部納入品牌管理系統規范運作。比如，在我們的系統中，如名稱、形象設計等僅僅屬于品牌識別系統中的一部分，象產品的工業設計我們也將其納入品牌識別系統整合操作，我們常常會講義客戶對產品進行改進，因為我們知道，產品是最基本的品牌識別之一，比如諾基亞手機、奔馳、寶馬、沃爾沃、蘋果電腦等，長久的品牌必然有自己鮮明的產品外觀識別。
管理勵志文章11
俗話說強將手下無弱兵，在職場中的你如果遇到一位強勢的上級，而你恰恰也是強將手下的強兵，那么你們在遇到分歧時必然會來一場火星與地球的碰撞。但從本文中講的幾個歷史故事來看，碰撞的結果往往對強兵不利。在強勢的上級面前，你需要掌握弱勢管理的方法和權變手段。
弱勢管理并非只是自上而下的管理。有時候，管理者也需要對自己的上級進行管理，這屬于廣義弱勢管理范疇，其方式方法都與管理下屬迥然有異。
為什么要管理上級呢上級是人而不是神，總有自身的不足之處和性格弱點，其管理也就不可能完全科學、準確。最典型的一種情況就是上級由于在資源權、獎罰權、信息權、專業權、人格權上的不足，本應該采用弱勢管理思維，但偏偏反其道而行，處處高壓強勢。
在強勢的上級面前，同樣需要弱勢管理的方法與權變手段。下面以幾個故事為例說明之。
情況一：產生分歧時
第一個故事，二戰時期，德軍進攻蘇聯本土，蘇軍總參謀長朱可夫大將與上級斯大林元帥出現了嚴重的分歧。根據敵軍兇猛態勢，朱可夫認為有取有舍、積蓄力量、適時反擊是唯一可行的方法。但這與斯大林寸土必爭想法恰好相悖。從軍事上講，朱可夫判斷是對的。但斯大林有政治上的考慮，無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮。結果是朱可夫被當場解職，發配到基層作戰。這是一個典型的分歧案例。
許多營銷管理者遇到外行領導內行的情況，經常會寧折不彎、堅持真理。但他們往往忽視了：上級有更宏觀的視角，要為整體利益負責。局部的失敗，也許能獲得全局上的成功。簡單講，就是你說的未必就一定對。上級即使由于專業知識的不足，做出錯誤判斷，你也不能越俎代庖，挑戰領導權威。簡單講，就是你對了也不可損害隸屬關系。謀國不成，謀身也做不到。這種雙敗結果的形成，是由于雙方都不懂得弱勢管理。
上級固然在不該強勢時強勢，而下級則問題更大，把跟手下人講話的方式照搬過來對待上級，仍是強勢管理的架式，這就有些角色錯亂了。
那么應該如何去做呢我們看上面故事的另一個插曲。
朱可夫丟掉總參謀長之后，能力、名氣都稍遜一籌的華西列夫斯基走馬繼任。他知道上級習慣于強勢管理，所以從不在會上與之爭執，但會經常找機會與斯大林閑聊，在喝茶時輕描淡寫、漫不經心地談軍事策略。幾天后，斯大林布置工作，決策之英明總會得到大家的由衷贊嘆，但沒人知道這些思路的關鍵部分都是華西列夫斯基的幕后貢獻。戰后，華西列夫斯基深受賞識，官至極品、位列元帥。
弱勢管理管理上級第一法則：迂回作戰，與上級不拼蠻力。
情況二：遭受委屈時
第二個故事，白起是繼孫子之后，古代最為有軍事才能的戰將之一。白起的得意之筆就是秦趙長平之戰，擒殺紙上談兵的趙括，圍攻趙國都城邯鄲。但此后的故事才對管理者更具借鑒意義。眼見都城不保，趙國玩陰的，用反間計賄賂秦國宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲憊，日久生變為由，促使秦王下令班師。白起回國后，把功虧一簣的遺憾跟老板一講，秦王就明白自己錯了。于是好言相求他再度出征。
但白起感覺自己委屈大了去了，從此托病不出。如是者再三，原來白起只是與范睢結仇，最后變成跟老板置氣了。偏巧，秦國其他將領也真不爭氣，打一仗敗一仗，傷亡慘重。白起聽到后還挺美，說：當初不聽我的，現在如何
秦昭王聞訊大怒，貶之出咸陽，想一想又怕白起投敵叛逃，派使者拿寶劍追上去，令其自裁。白起伏劍自刎時說：我何罪于天而至此哉遭受委屈時，作為一名管理者必須意識到：反復提及、糾纏于上級的失誤于事無補、勢得其反，公開認錯的上級要具備足夠的能力與自信。能間接認錯的，已屬于好上級。簡單講，就是你委屈了，別讓上級更委屈。
上級決策失誤后，你要設法將之彌補，而不是在一旁幸災樂禍，否則雙方就出現了根本利益上的背離和目的上的分歧，這時候你有再大的價值也只能被放棄。簡單講，就是允許異曲同工，但不可以同床異夢。
有一位企業老總，向筆者坦言，他的企業中只有兩種能人，一種是有能力又能控制得了的，一種是有能力但控制不了的，前者讓他欣喜，后者讓他恐懼。從心理學上講，恐懼產生攻擊。對于下級來說，表達委屈不是不可以，但做法上一定不能讓上級感到反感和威脅。
弱勢管理管理上級第二法則：既往不咎，跟上級不耍脾氣。
情況三：做出功績時
第三個故事，樂羊是戰國時代的一名空降兵職業經理人，受聘于魏文侯，領兵征伐中山國，得勝還朝。回到魏國，老板率領各位高管為他大擺宴席，但絲毫沒提獎賞的事。
曲終人散之際，魏文侯讓人搬出兩大箱子東西給他。樂羊扛回家打開一看，冷汗都下來了。原來里面全都是朝廷重臣攻擊他的奏章，有說他在外收受賄賂的，有說他要自立為王的。
第二天一早，樂羊到宮中謝罪。魏文侯笑答：你以為你在前線的功勞都是你自己的嗎沒有你，我打不下中山國;但沒有我，誰能這么信任地使用你呢
這的.確值得我們深思。許多營銷管理者，只看到了自己是市場業績的直接創造者，卻沒有意識到上級的正確授權與暗中支持，同樣不可或缺。個人的能力與努力，是取得業績的必要條件，但決不是充分條件。取得一點成績就趾高氣揚、不可一世，這就如同埋下他日禍根，在企業用人之際可能還無妨，但一旦應景兒時就會是個死結。
在現實中，我們也可以看到這樣的例子。
一家企業連續銷量下滑，最后老板把大學時住上下鋪的同學、公司現任常務副總派去管營銷。一年之內，銷售起死回生，大幅增長。慶功宴上，一幫不知深淺的業務人員舉著酒瓶，齊聲高呼常務副總萬歲，把老板看得目瞪口呆、浮想聯翩。不久，常務副總被調離營銷、打入冷宮。
表面看這是無端招禍，又不是他讓底下人這么喊的。但實際上，常務副總的舉止細節已經透露出傲氣。管營銷前，跟老板說話，坐在椅子上規規矩矩;管營銷后，總愿意翹個二郞腿，一旦打入冷宮，兩腿擺放就又恢復早先的樣子了。
弱勢管理管理上級第三法則：居功不傲，防止上級秋后算賬。
情況四：遇到猜忌時
最后一個故事，是關于戰國末期秦國老將王翦的。在滅了韓、趙、魏、燕等國之后，秦軍揮師攻楚。秦王請老將出山。老將軍率大軍50萬，遠征途中不天天想打仗的事，而是接二連三地寫信向秦王要田、要地、要房子。搞得下屬一個勁兒地勸：多寒磣人呀，您老這么計較不是讓朝臣笑話嗎王翦說：別人笑話不笑話不打緊，秦王高興就行。我帶著舉國之兵出來，秦王最擔心的就是別搞出什么內外勾結、另立山頭兒的事。我這樣做是表明無反叛之意，讓老板放心。后世將這種做法稱為求田問舍，講的是如何避免上級猜忌的韜晦之策。
作為現代企業的一名營銷管理者，當然不能天天向領導要待遇，但必須意識到：在強勢上級面前，自己也表現出強勢狀態是很危險的。如果你的上級是強勢的，那么無論他是否正確，你都應該通過弱勢管理來配合。而不是非要比出誰是強中更有強中手，來一次火星撞地球。
我們可以看到這樣一個現象，就是兩級管理者之間，始終是強弱組合最為有利。上級強勢，下級以弱勢應對;上級弱勢，下級以強勢補充。這就像諸葛亮這樣的人物只能在劉備的手下出現，而一旦換了強勢的上級曹操，恐怕只有懂得弱勢管理的人才能生存下去。
弱勢管理管理上級第四法則：強弱配合，防止上級猜忌你。
現實中，許多管理者，做出了業績，但永遠原地踏步、升不上去;還有些人僥幸升職，但很快又被打回原形。這些大多是由于不懂如何對上級實行弱勢管理的緣故，如果能了解這幾個方面，那么就基本掌握了高管語言，與上級的溝通、交流就可以達到隨心所欲、水到渠道的境地。
管理勵志文章12
1、彼得原理
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。 這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
2、酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的'是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。 爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
3、木桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
4、馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他5座城邑。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
5、零和游戲原理
零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
管理勵志文章13
一個百萬富翁和一個窮光蛋至少在一個方面是完全一樣的：他們一天都只有24小時，1440分鐘。但是大部分的人卻總是在抱怨他們的時間不夠多，事情做不完……時間的特征：不可逆轉，不會停下來，不能儲存等待；對所有的人公平，有限性，能快能慢；沒有替代品，零彈性，也是無情的。時間管理的重要性：不懂管理時間的人，不可能是有效的管理者；一個人連時間都管不了，則什么也管不了；有效的時間管理，是一切工作管理的基礎；你要么是時間的主人，要么是時間的奴隸。在什么情況下是浪費時間：拖延、電話、電視、交通、突然來訪、會議、缺乏計劃、缺乏先后順序、想到什么做什么、不懂拒絕、不良的習慣等等。“時間就是生命”、“時間就是效率”、“時間就是金錢”、“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，諸如此類的描述我們每個人都可以脫口而出。對待時間的方式，可以決定我們的命運，并且顯示巨大的不同。我們的手中，握著的可能是失敗的種子，也可能是成功的無限潛能，答案需要我們自己選擇——隨波逐流將一事無成，全力以赴便會前程錦繡，讓瞬間創造永恒，成功從我們珍惜時間開始！對每一個成功的人來說，時間管理是很重要的一環。時間是我們最重要的資產，每一分每一秒逝去之后再也不會回頭，問題是你如何有效地利用你的.時間呢？研究時間管理之道，首先你必須知道，一個小時沒有60分鐘。事實上，一個小時內只有你利用到的那幾分鐘而已。那么，你一天要浪費幾個小時呢？如果你真想知道，不妨來做一個實驗——首先，你找一份記事歷，把每一天劃分成3個8小時的區域，然后再把每個小時劃成60分鐘的小格。在這整個星期里，你隨時把你所做的事情記錄在你劃的表格中，連續做一個星期試試看，再回頭來檢查你的記事歷，你就會發現，由于拖延和管理不良，你浪費了多少寶貴的光陰。當你了解到你是如何在使用你的時間之后，再回頭重做一次實驗。
這一次多用點心來計劃你的時間，把需要做及想要的事仔細安排進你的時間表，再看你的效率是否會好一點。記住一件事：時間是你唯一可以賣給他人或自己的東西，你對時間的利用率越高，你越可以靠它賣得好價錢。有人說，人生最寶貴的兩項資產，一項是頭腦，一項是時間。無論你做什么事情，即使不用腦子，也要花費時間。因此，時間是組成生命的核心因素。一個沒有時間的人不再稱之為人，而一個死去的人也無法擁有時間。時間伴隨著我們的一生，我們可以自由支配。然而我們當中的很多人都忽視了時間的存在。我們需要做的是學會管理好自己的時間：我們無法阻止時間的流逝，但是我們可以利用時間。我們要成為時間的主人，而不是成為時間的奴隸。陶淵明說：“盛年不重來，一日難再晨。及時當勉勵，歲月不待人”；岳飛在《滿江紅》詞里大聲疾呼：“莫等閑，白了少年頭，空悲切！”；20xx年前孔子的弟子曾子在《論語》中說：“吾每日三省乎己”，這些其實就是最早的時間管理。在人的一生中，時間是最容易流失的，一天數次反省自己，才能很快地進步。而時間也將貫穿于每個人的一生，我們的生命的價值及意義的體現不可能脫離有限時間的束縛，而對時間的認知和應用它來創造價值的能力就顯得非常重要。管理時間=管理我們自己，成功從珍惜時間開始！時間管理十法則：1、做事有計劃——明白自己將要做什么。2、真正把時間看得很寶貴——時間是財富。3、懂得處理事情的輕重緩急——懂得做先做的事。4、凡事不能拖拉——今天能做的事今天做。5、重點的事重點對待——懂得關門做事。6、要為下屬形成一些習慣和程序——讓他們知道什么時候該做什么和不做的后果。7、懂得分工授權——實際上下屬可以幫您處理許多煩瑣事務，花很多時間處理小事情是非常不明智的。8、不要貪大求全和拘泥形式——做事情看效果，而不一定看是否所有的程序都走到。9、不要去處理重復出現的事情——這樣的事您應該總結一下，看看能不能程序化，或者把引起這種事情的原因杜絕掉。10、善于利用零星時間——利用這些時間來整理思路或看書等。
管理勵志文章14
當初柳傳志在創立聯想集團時，只有十一個人。30多年過去，如今整個聯想集團的人數已近7萬人。從Lenovo到聯想控股，選用人才理念一直延續。而聯想是如何選人、用人、留人的?又有哪些標準?
分享署名聯想控股微空間(LEGEND_HOLDINGS)上“史素姣”的分析文章：聯想集團是如何選人、用人、留人的?
聯想選人看“三心”
在聯想有“三心”的說法，就是“責任心”、“上進心”和“事業心”。對于普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好;對于中、高層干部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺;而對于核心層來說，比如說對于聯想的領軍人物，則要求他們有事業心，把做企業當成自己一生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎么讓企業長久發展下去，一代一代地把事業心傳下去。
隨著時代發展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。
好奇心代表著人的一種學習能力，這是企業最需要的能力。通過考察一個人的好奇心，能看出他是否有成長的潛力。
同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個人情商高低的重要標準。互聯網思維最本質的就是客戶思維。有客戶思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶的角度去思考問題。
決心指的是當你遇到挑戰、壓力的時候，你是不是還能堅持完成目標。
聯想式人才培養兩大秘訣
聯想集團國際化以后，用了一套工具HRP(即人力資源規劃)，對人才進行盤點。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人該提拔了。
這個模型把人才培養分成三部分：70%在崗位上鍛煉，沒有一個企業家是靠課堂上培養的，一定是在崗位上鍛煉出來的;還有20%來自人和人之間的學習，比如上級對你的輔導;最后大概有10%來自課堂學習。
所以，如果你是企業的一把手，那么你就是人力資源的第一人，而不是HR。
人才培養有兩個秘密武器：
秘訣一，CEO上任的第一件事，就是讓最好的`人才在最好的環境條件下得到培養;
秘訣二，人才培養有很多環節，包括選用、企業文化、公司機制體制等，每一個環節你都要做好并教會別人。
如果一家企業管理者是一個不重視、信任人才的人，引進再多的方法，找再多的HR也沒有用。
“復盤”是在崗位鍛煉中提升能力的好方法。在聯想，無論大事小事，每做完一件事都要復盤，通過復盤讓員工成長，提升組織能力。通過回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗這四步法，得出結論，做出改變。
我們跟很多管理者說，第一，要在內部建立一個開放的環境;第二，想一下你的責任在哪里。如果一把手不去深刻反思的話，那你什么時候能夠改變呢?
過去聯想集團管理者都是跟員工開大會，國際化以后，我們要求每個管理者要定期跟直接下屬，甚至是隔級下屬一對一的談話。有些話是不適合在大會上說的，一對一的談話更能令人敞開心扉，同時，也能夠表示你對這個人的尊重。
在企業里，每個人的問題都是獨特而重要的，所以企業培訓也一定是個性化、移動化的。培訓課程的移動化是發展趨勢。
所以在聯想我們提出一個理念，就是基本需求平臺化、個性問題定制化、重點問題精細化。
真正的人才靠愿景留下來
為什么有些企業總是招不到人、留不住人?人往往在去一家企業之前，都會打聽這家企業老板的風格、企業的氛圍等等，再作出決定。所以，企業的價值觀、企業文化是非常重要的。
從企業成立之日起，企業文化就開始有了。創始人的所作所為、一言一行都在樹立自己的文化。企業文化某種意義上就是創始人的文化、一把手文化。
構建企業文化包括四個層面，最核心的就是價值理念，然后再慢慢延伸到制度層、行為層、物質層。
很多企業總是找出口號性的標語，貼到電梯里或者墻上，其實他只做了最里面的理念層和外面的物質層，即“文化上墻”。實際上，企業文化必須要落實到行為層面，才叫文化真正的落實。
企業文化的落實要從這幾個方面來做，用領導行為來感化、制度流程來固化、考核培訓來強化，最重要的是管理者要以身作則。
招人也好，培訓也好，最終是想把“人才”變成“人財”。如果花大成本招人進來，卻沒有用好、留好他，就是給競爭對手培養了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認可企業文化、你們的人生價值觀是否一致?真正的人才是靠愿景留下來的，你們是否有共同的夢想去創造未來。
管理勵志文章15
最適用的時間管理貼：為什么我們不能？
很多大學生來信給我訴說一樣苦惱：就是不論做什么事情都容易中途而廢，不能貫徹始終。
特殊愁悶的是有同學說：我發現自己以前做一件事還能堅持到最后，現在大學了就不能堅持下去，有什么好方法解決嗎？
要堅持做一件事情，實在是需要意志力——也就是自我掌握自己行為的能力。而絕大部門人，包含我在內，生成都是有意志單薄的時刻，能總是做到自我控制是很難的。
為什么這位大學生覺得自己本來能堅持而現在不能堅持，我想他說的以前應該指高中階段吧。我給他的答案是想想你原來為什么容易堅持？
我猜想我的回答對他沒有贊助，因為很少人能從過去的閱歷中學到教訓。除非他理解把看起來十分簡略的事情拆解成一件件彼此獨立的細節并加以審慎的思考,人生語錄。下面的文字就談談我的分析，我愿望除了分析堅持以外，也讓你們看到一種思考問題的模式。
1、我們沒有構成固定的時間節奏感
高中階段我們都比擬容易堅持做一件事。一個主要的起因是我們有良好的生活，我們每天按時起床，按時上課，按時自習，按時睡覺。
在一個有法則的生活里，人是容易有絕對固定的受控時間去實現自己既定的目的。到了大學階段，課表不是每天雷同，生涯也開端多了許多可能性，這象征著你的生活變得豐盛的同時，你取得各種自在的同時你開始失去你從前養成的節奏感。你開始緩緩更輕易變成被不同的事件推進去舉動的人，而不是保持在固定的時光干一點什么的人。
這種被碎片化事情推動的景象，不僅僅是在大學，始終到了，都會越來越重大。我的第一個倡議是：要養成堅持的習慣，你最好要讓自己有一些固定的時間去做固定的事情的習慣。
我為什么總是建議大家做一些小事情？好比每天堅持在某個固定的時間寫日記，練字，錘煉，所有你愛好的事情都好，不需要太多的時間，哪怕就15分鐘，進行宗教的祈禱都好。這些小事情會慢慢形成你新的時間錨點，有了這些時間錨點，你才能在不同的環境里慢慢養成你生活中的新節奏感。有了時間節奏感的人，能力逐步掌控自己的時間，開始為自己的目標取得進展。
有很多朋友問我每天堅持答復大學生的問題累不累？我的謎底是不累。如果沒有意外中止的話，我每天大略是晚上10點到12點間才進行回復工作，雖然我要回復很多問題，但是這些問題都是集中疾速回復，不需要我隨時響應，而且我在固定的時間響應工作，也使我的工作堅持在我能蒙受的節奏內，我的工作壓力仍然受控。
要是我養成隨時看后盾信息，隨時看新聞回應的習慣，這樣會讓我陷入碎片化響應的模式中，嗯，這不恰是很多人刷微博的狀況嗎？這種模式會讓你的興致和精神無法有效集中到一個主題上，進而導致你所有的事情都隨留神力轉移，而不是隨便志力堅持。
大家要清楚，對自己時間無法掌控的人更容易覺得累，而不是對自己時間有掌控的人，我們只是更有產出。按你的工作狀態和辦法做到這些產出是很累，但在我看來，我不外是在玩游戲罷了。
2、我們沒有找到好的氣味相投者互相激勵
再察看高中和大學的不同，很大一個原因在于高中的同學往往都是類似的行為模式，而大學里的同學各自興趣不同，興許你想上自習的.時候，你的好基友邀請來一盤“擼啊擼（LOL）”，這個時候你的事情重要還是朋友之間的響應重要？
這是一個很麻煩的問題。你和怎樣的人來往越多，你就越可能變成怎么的人。
在高中，因為有各種軌制和外力約束，大家都被群體化成一種行為模式，往往能為某個特定的目標長期全力以赴，互相追趕激勵，很多人認為自己在高中學習進程中很有空虛感，和這個環境是分不開的。
我上班當前和我很多從小玩到大的老鄉關系越來越淡，倒是和一些不在一個城市的友人關系很好。我發現一個特色，我們這些玩得好的人往往是統一個生活節奏的人。
比方我的紅顏良知“蕭秋水”，我們就成為一種相互激勵的關聯。我的提高是她盡力的理由，她的靈感是我工作的推動，咱們彼此成為對方的鼓勵，最好的錯誤教導。順便說一句她也有微信大眾賬號，想關注的自己能夠去搜。
3、我們沒有取舍一個更合適目標的環境
在大學往往缺少和你有同樣目標的同伴，這也導致你很難一個人特破獨行下去，究竟人是群體性動物，很難解脫從眾的天然基因行為模式。
在一些211、985高校，為什么大家大學上自習的氛圍依然濃重？因為這里最大的行為模式就是考研和出國，或者參加優質精英社團。一旦你進入這樣的學校，你很容易被這樣的氣氛同化，也就變成這樣的人。
在高中即使你的同學不求長進，我也不太擔憂你不會堅持，因為班主任，家長，班委會，學校形成了一張網，為你設計好了天天的行為模式。中國的高中不如看做是一種學習集中營模式更為適當，它的升學率是以就義人的個性，人的自由意志為代價的。
但這種模式在短期內能讓你在某個點上快捷打破，懷才不遇，所以還是有其存在的理由。到了大學，無論是班主任還是輔導員，又或者是班委會和學校，對你的管理是很粗放的，沒有人天天監視你上自習，甚至是上課！
在這種環境下良多人才會發明不外力束縛，他很難樹立對本人的行動把持才能。
不僅僅是大學，即便是在職場，我也是比較反對在家辦公這種模式。真正辦過公司的人都知道，讓新員工在家辦公而不是集中到辦公室管理，豈但不會發生工作效力，往往還可能毀了一個人的職業生活，因為他會養成很蹩腳的工作習慣。
絕大局部人分開環境的約束就一無所成。想享受自由的生活條件是你自己為自己抉擇了某種有節制的生活。
這是像我這樣經由十幾年修煉的人才干委曲做到的功力。所以大家可以懂得為什么考研時那么多人會去報考研班，一需要同伴環境，二也須要上課的環境。沒有這個環境，他們無奈約束自己的行為。
4、我們根本就丟失了自己真正想做的目標
還有一位同學留言說：我是一名大一學生，從去年開始到現在我做了很多盤算，打算，但是我簡直沒怎么履行過，當初上課我沒啥興趣，要不看小說，要不睡覺，要不情愿發愣，但過后我又特懊悔，特糾結，我感到自己對不起父母，在這里，我過得混沌，看不到啥盼望，一味活在自己的空想世界里，甚至我有不惦念書的動機，我很煩，特煩，可是我到底該咋辦？我想轉變這種現狀，但我要怎么做？！
這是一個更大的問題，我們即便可能堅持，但是前提是為自己找到一個堅持的理由，或者叫目標。
高中階段我們有一個明確的目標，考大學，而且被同伴和環境驅動去努力。到了大學，就業一時半會還很遠，考研也得三年后，經過十二年艱難求學的日子，人都想為自己放松一下，大學又不缺乏這種放松的方式。但正在這種放松的環境中，我們想不起自己的目標了。這是第一個問題：沒有目標了。
高中有一個事實的目標叫上大學，上好大學。其實大學倒是有一個現實的目標叫就業，就好業。
為了上好大學高中發展了一套以拿分為導向的應試教育系統，固然這套體系影響人的思維開放性，但是就是能拿分，所以在高中這套課程體制所有的人都認同，它能幫你拿分。
但在大學里課程體系設置往往和讓你看不到和就業這個目標的關系，它的實用性和社會現實脫節確實很嚴峻，在學習的過程中，你往往看不到自己和就業需要之間的進展，只是感到到自己一每天在混日子。
如果你沒有措施衡量你現在離目標的間隔是否更近，你就會慢慢忘卻你的目標。甚至慢慢用還在學習這件事情撫慰自己在瀕臨目標，其實這是自欺欺人。
如果不自欺欺人，大學生就應該主動在大一懂得自己想去的就業單位，了解他們的就業崗位，了解這些崗位對人的素質請求，自動在大一就明白自我成長的目標和實現的手段，并找到恰當的手段權衡自己的進展。這原來應該是一個好的教養體系應該做到的事情，但是在中國，你是選擇埋怨國度呢仍是先去改良自己？
5、我們無法斷定自己所作所為是否讓自己離目標更近
有的大學生倒是有這樣的主意，但是依然很難堅持。為什么？在高中你碰到任何自己不能沖破的艱苦，都有老師教你答案。但是在大學，一切仿佛都沒有人給你答案，或者給你太多的答案。到底哪種是你想要的？這真很難講。
所以很多同學在走向目標的路上，往往看不清自己堅持的方向是否是對的，因為缺乏獨立斷定的能力，而總是猜忌自己的選擇是否不是最佳的，在這種畏手畏腳的遲疑中，如果沒有太多的進展，也就漸漸廢棄了堅持。
6、我們的性格中太多壯志凌云的成分
還有一些同窗看到了進展，然而也沒有終極堅持下去。這很可能和他的性情有關。心理學家說習慣推遲滿意感的人才更容易勝利。
推遲滿足感這個概念可能有的同學并不明白，這里我分享一個摘抄來的故事，也許對你有啟示。
未幾前，一位30歲的財務剖析師懇求我的輔助，她想改正在最近多少個月里，老是遷延工作的惡習。我們探討了她對老板的見解，老板對她的立場；她對威望的意識以及她的父母的情形。我們也談到她對工作與成績的觀念；這些觀點對其婚姻觀、性別觀的影響；她同丈夫跟共事競爭的欲望，以及競爭帶給她的膽怯感。只管一再努力，但這種慣例心理分析和醫治，并未涉及問題的關鍵。終于有一天，我們進入久被疏忽的一個范疇，才使治療呈現了轉折。
“你喜歡吃蛋糕嗎？”我問。她回答說喜歡。
“你更喜歡吃蛋糕，”我接著問，“還是蛋糕上涂抹的奶油？”
她高興地說：“啊，當然是奶油啦！”
“那么，你通常是怎么吃蛋糕的呢？”我接著又問。我也許是有史以來最笨拙的心理醫生了。
她不假考慮地說：“那還用說嗎，我通常先吃完奶油，而后才吃蛋糕的。”
就這樣，我們從吃蛋糕的習慣動身，重新探討她對待工作的態度。正如我預感的，在上班第一個鐘頭，她總是把容易和喜歡做的工作先完成，而在剩下六個鐘頭里，她就盡量躲避辣手的差事。我建議她從現在開始，在上班第一個鐘頭，要先去解決那些麻煩的差事，在剩下的時間里，其余工作會變得相對輕松。斟酌到她學的是財務治理，我就這樣說明其中的情理：按一天工作七個鐘頭計算，一個鐘頭的痛苦，加上六個鐘頭的幸福，顯然要比一個鐘頭的幸福，加上六個鐘頭的痛苦劃算。她完整批準這樣的盤算方式，而且堅定照此履行，不久就徹底戰勝了拖延工作的壞弊病。
推遲知足感，意味著不貪圖臨時的安適，從新設置人生快活與疼痛的順序：首先，面對問題并感觸苦楚；然后，解決問題并享受更大的快樂，這是惟一可行的生活方法。
其實，我們早在小時候（通常從五歲開始），就可以學會自律的準則，防止只圖面前安逸帶來的不利。例如在幼兒園里，有的游戲需要孩子們輪流參加，假如一個五歲的男孩多些耐煩，暫且讓同伴先玩游戲，而自己等到最后，就可以享受到更多的樂趣，他可以在無人催促的情況下，玩到盡興方休。對六歲的孩子而言，吃蛋糕時不把奶油一口吻吃完，或者先吃蛋糕，后吃奶油，就可以享受到更甜蜜的味道。小學的孩子準確看待家庭功課，是實際“推遲滿意感”的最佳手腕。孩子滿12歲時，毋庸父母督促，首先做完作業，再去看電視。到了十五六歲以后，他們的實踐更可以得心應手。到了青春期，他們處置相似問題，應當造成一種習慣或常態。
7、我們會因為一點點小成功替代了真正的目標
在心理學上有一個效應，但人為目標斗爭得到一點點進展的時候，往往會獎賞自己放蕩一下下，這樣就很容易讓自己脫離正確的軌道。所以當你發現自己已經獲得了一點點進展的話，必定要提示自己，要持續加油，因為目標還沒有實現呢！
好吧，總結一下，為什么我們不能堅持？
1、我們沒有形成固定的時間節奏感
2、我們沒有找到好的志同志合者互相激勵
3、我們沒有挑選一個更適合目標的環境
4、我們基本就喪失了自己真正想做的目標
5、我們無法肯定自己所作所為是否讓自己離目標更近
6、我們的性格中太多好吃懶做的成分
7、我們會由于一點點小成功替換了真正的目標
我不知道你是哪種原因造成的不能堅持，也許還有更多的原因，我想通過高中和大學的對照，讓我們看到很多細節的不同，這些不同的細節偏偏影響了你現在的行為，你如果要改變，也只能針對每個細節，一點點去想辦法完美。
我還是想說：每天堅持做一件小事，會改變你的性格。我提議你們不妨從按時吃早飯開始，如果你想曉得為什么按時吃早飯會帶來意志力的進步？可以看看《自控力》這本書。
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