論建筑施工企業真實存在問題

　　建筑行業、裝飾和土建哪個更有發展前景?這個問題確實很棘手，但是小編知道目前BIM在建筑業火的不行，其實建筑行業有很多心酸事兒是你們跟多人不能體及的，今天小編九和各位聊聊，論建筑施工企業真實存在的那些心酸事!

　　論建筑施工企業真實存在的那些心酸事!

　　1、所謂萬科和綠地項目沒影了，不干了的依據在哪里?身為行業相關人士，土建項目量有所減少，但絕不像您說的這么夸張。先貼出萬科最新研報，綠地懶得找。

　　2、您知道為什么農民工會提前回家過年嗎?因為我國大多數地區冬季是無法施工。

　　3、之前兩三年零經驗的施工員6k工資?不知道從哪得來的信息，不過了解到的信息是，兩三年前中建系統的本科應屆生標準工資是1800，加上其他的一般都在3000左右。

　　4、對BIM是持謹慎的態度。也別那么肯定的拍板，很懷疑有人真的知道BIM?

　　5、首先，一個工程的總工就是從資料員做起的;一個年年拿國家獎學金的也是從資料員做起，人家現在是注冊巖土工程師。眼高手低是不行的。誰愿意去做資料員呢?不巧你趕上項目部空缺。先老實干著，想去現場可以讓工程部的同事帶著，相信一般不會有人拒絕。

　　輪崗制很普遍，但上了戰場你得有槍。對行業前景的擔憂沒有必要，不是你關心的。沉浸下來把基礎知識先鞏固好。我們國家的經濟結構受政策影響比較大，行業政策是領導人去制訂的，你看到的想到的他們看不到想不到嗎?問問行業的朋友，有多少是覺得充滿信心的?

　　如何理解我國大型建企“轉型升級”的含義?從當前建企企業家的眾多觀點來看，認識是很發散的：有的認為投資房地產將自己從乙方變成甲方，就意味著轉型升級了;有的利用手中不多的資金卻大搞多元化投資;有投建材生產的，有投證券的，有投高科技的。將主業做強，將粗放經營轉型為精細管理，將項目承包經營轉型為集約經營，提升落后的管理方式，作為轉型升級戰略的反而是少數，這說明我們當前行業“轉型升級”存在嚴重誤區。

　　這一誤區的產生當然有其歷史必然的原因，中國建筑業高速發展了近30年，在這高速發展過程中，眾多大型建企雖做過大量管理改革，但未能改變管理粗放、效益低下、危機叢生的行業生存狀態。正因長期未能找到突破點，就有了更多向行業外突圍的想法。現就對各種主流的轉型升級策略的問題逐一分析。

　　一、對進軍進軍房地產的研討

　　建企的甲方很大一部分是房產開發商，建企對房產開發這個上游行業既熟悉又羨慕，超高的利潤，高高在上的甲方地位，杯光斛影的工作方式，相對建筑業的苦日子真有天壤之別。

　　建筑企業家對進軍房地產業充滿信心的依據似乎很多，轉型成功的企業數量已有一批，像中海發展，更是最近地王創造者(70.6億拿下上海長風地塊)，風光無限。中國建筑近期剛IPO成功，拿下501.6億人民幣融資額，為下一步發展注入雄厚資源。這么成功的IPO，資本市場投資者追捧中國建筑的卻是房地產板塊，而不是產值占70%以上的建筑主業板塊。在這樣的誘惑和市場環境下，建筑企業家是比較難把持的。中國建筑的IPO成功對中國建筑業的發展示范作用，業內的主流解讀不一定是合適的。

　　筆者的看法是，中海地產的成功范例不能成為眾多大型建企進軍房地產的樣板或佐證。中海地產成功的幾大重要條件，一是二十余年深厚積累，二是杰出的領軍人物，其他建企還不具備，無法復制。

　　國內建企企業家，要捫心自問，做房地產對自己企業來說是機會還是一種戰略?“轉型升級”是一種戰略，筆者認為進軍房地產不可能成為我國許多大型建企的一種戰略，做幾個項目也就罷了，多幾個賺錢的機會而已。

　　房地產業經過二十余年的發展已進入高度專業化、高水平競爭的時代。不能光看房地產商光鮮的一面。本輪經濟危機若不是中國政府大量流動性注入房地產業，房地產業應是哀鴻遍地了。全球經濟危機，就是美國房地產業泡沫引起的。國內的順馳幾乎要與萬科爭第一，卻陷資金鏈斷裂，落入破產重組境地。當前中國房產泡沫已高高在上，因地方關系好搞一兩個無風險的項目另當別論，但要想進入房產主流市場作為一個重要產業(主業)去發展，通過招拍掛拿地進入市場化經營絕非易事，絕不比搞好建筑主業容易。房產業的資金、人才、運營能力的積累已比建筑業高出很多。房產業的特征是十個項目賺，一個項目被套，就可能有滅頂之災，所以不可等閑視之。

　　二、對多元化擴張的研討

　　一輪高速發展后，許多建企發現自己做得這么大了，賺的錢卻很少，很苦很累，資金安全風險又大，自身的經營改革也做過不少努力，收效甚微(本輪經濟危機初期更是出現大量項目停工緩延)，就想通過多元化來規避風險，增加贏利能力，就辦了很多與主業不相干的企業。一般來說，這樣“轉型升級”戰略達不到預期效果，反而容易走向反面。

　　從實證上看，“多元化”鮮有成功案例，前些年在國內企業界紅極一時的多元化杰出代表GE公司(原CEO韋爾奇)在本輪危機中也遇到了極大困難，并未成為規避風險的最優戰略。即使GE在最風光的時候，GE模式也與中國企業毫不搭界。GE的多元化相對比較成功，非常重要的一點就是高級經理人才的培養能力。鼎盛時期，世界500強CEO中有150人是從GE出來的，僅這一點，中國企業就不可能具備做多元化的條件。我國企業多元化發展失敗的案例不勝枚舉，德隆、顧雛軍、三九等可羅列一大堆，海爾近年經營陷入困境，與多元化戰略有極大關系。

　　“多元化”戰略行不通，在理論上有三個問題，這是一般企業家難以逾越的。

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