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2017考研人大工商管理學重要知識點整理
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1、企業遠景：實際上是對企業描述未來的發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。
要素：界定企業的當前業務、界定實現發展規劃的具體步驟、確定衡量效益的標準;界定企業遠景的特殊性。
2.1、企業使命：是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。
使命應注意的問題：企業定位、企業理念、公眾形象、利益群體。
2.2、目標體系構成：戰略目標、財務目標、長期目標、和年度目標。
企業目標：是企業希望實現的產出與績效，并以此衡量企業的生產經營活動。
2.3、企業戰略：是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而采取的競爭行為與管理業務的方法。
過程要素：經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用。
戰略層次劃分：公司戰略(經和資)、業務戰略(資和競)、職能戰略(協和資)。
2.4、經驗曲線：是指當某一產品的積累生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。
規模經濟：是指在一定時期內，趨于所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。
范圍經濟是指隨著趨于生產經營的多樣化，所生產的產品多樣化，從而使企業的成本減少。
3、企業的宏觀環境要素：政治和法律環境、經濟環境、科技環境、社會文化環境、自然環境。
4、邁克爾.波特的行業競爭分析中存在著五種力量的基本競爭力量：潛在的加入者、替代品、購買者、供應者、行業中現有競爭者間的抗衡
從戰略形成的觀點看，五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和活力能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是做強的某個力量或幾個力量處于支配地位，起決定性作用。
潛在的進入者：對于一個行業來說，潛在的進入者或新加入者會帶來新的生產能力，帶來心得物質資源，從而對已有的市場份額的格局提出重新分配的要求。特別是，那些進行多種經營的企業從其它的行業進入后，常常運用已有的資源優勢對新進入的行業生產強有力的沖擊。導致價格下降、內在成本增加、獲力能力下降。但是潛在的進入者有一定的進入障礙和退出障礙：
進入障礙：包括規模經濟、產品差別化、資金的需求、轉換成本、分銷渠道、原材料與技術優勢、政府政策。
退出障礙：固定資產高度專業化、退出成本過高、協同關系密切程度、感情障礙、政府和社會的限制。
替代品 購買者 供應者
行業內部現有競爭者的抗衡：行業內部的抗衡是指企業內各企業之間的競爭關系與過程。常見的抗衡手段主要有價格戰、廣告戰、引進新產品以及增加對消費者的服務等。
產生抗衡的原因：行業內有眾多或勢均力敵的競爭對手;行業發展緩慢;固定成本和庫存成本高;缺少產品差別化;生產能力大幅度提高;競爭戰略不同;退出障礙高。
抗衡因素的變化：行業的生命周期發生了變化;企業技術實現了革新;管理風格發生變化;企業戰略發生轉變。
2.1、成功關鍵因素：是在行業中占優勢地位，對企業總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。
2.2標桿學習：是指針對以行業的領先企業或主要競爭對手的某種具有優勢的活動作為基準，尋找差距，制定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。
3、戰略群體：是指行業內執行同樣或類似戰略，并具有類似戰略特征的一組企業。在行業中，具有相同戰略與相同地位的企業，有可能結合成戰略群體。在同一個戰略群體內，企業在生產規模和市場占有率等方面可能有所不同;但他們的性質相同，處于相同的競爭地位，因而對環境變化的反應會有所不同。
特征：縱向一體化程度不同，專業化程度不同，研究
開發重點不同，推行的重點不同。
4.1、資源的要素和不可模仿性：分為有形組成、無形資產和組織能力。
不可模仿性：物理上獨特的資源;具有路徑依賴性的資源;具有因果含糊性資源;具有經濟制約性資源。
4.2、核心能力：就是公司在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手作得更好的能力。
5、價值鏈及構成：企業每項生產經營活動都是其創造價值的經營活動，那么，企業所有的互不相同但又相互相聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程。
分為主體活動(包括：內部后勤、制造、外部后勤、市場營銷、售后服務);支持活動(包括采購管理、技術開發、人力資源管理、基礎結構)。
形成價值鏈聯系基本原因：同一功能可以以不同的方式實現;通過支持活動保證主體活動的成本或效益;以不同的方式實現質量保證功能。
6、SWOT分析及選擇
7、多元化競爭、內外因、相關、非相關多元化。 多元化經營的公司一般是從以下幾個方面考慮它的戰略形成問題：1.制定進入新的經營領域的步驟;2.提高所進入的經營領域的聯合業績;3.實現相關業務單元的協同作用;4.建立投資的優先次序，將公司資源投入到最有吸引力的業務單元。
公司進行多元化的內部原因：1.實現企業的規模經濟;2.在眾多業務中形成范圍經濟;3.建立進入障礙;4.增加對市場的控制能力;5.降低經營風險;6.保證產品和服務質量;7.促進企業加強內部管理;8.糾正企業目標差距。
外部原因：1.產品需求趨向停滯;2.市場的集中程度;3.需求的不確定定性。
多元化成功考慮的因素：1.進行和原企業要有共同的市場或共同的技術;2.在初級階段，至少不超過成熟階段;3.一定的時間性;4.加強企業內部的協調。
相關的多元化經營，是指企業進入與現有業務在價值鏈上存在有價值的競爭性的新業務的活動。相關的多元化經營戰略：是指企業在多元化經營中在相關業務中尋找“戰略匹配關系”的計劃與方案。
戰略匹配和競爭優勢多數發生在以下4個方面：1.技術匹配;2.運作匹配;3.市場匹配;4.管理匹配。
相關多元化的形式：1.進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域;2.探求密切相關的技術和專有技能;3.將技術秘訣和專有技能從一種經營業務轉移到另一種業務;4.將產品的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品或服務中;5.并購有助于鞏固或提高企業目前經營地位的新業務。
不相關多元化的條件：1.新業務是否可以達到公司獲力能力和投資回報率的目標;2.新業務是否需要注入資金，以更新固定資產和提供流動資金;3.新業務是否可能出現業務兼并上的困難，或者違背政府有關產品安全或環境的規定;4.新業務是否處在有著重大潛力的行業里;5.這一行業對經濟蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策的變動的敏感程度。
優勢：經營風險可以在一系列不同行業獲得分散;2.通過向有利潤前景的行業進行投資，可以最大限度的發揮企業的財力資源;3.可以更加穩定企業的獲力能力。
劣勢：正確評價每項業務的難度大;2.企業總體績效差;3.很難證明利潤的穩定性。
8、并購：是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的公司戰略之一。通過并購，并購公司使目標公司經營資源的支配權發生了轉移，獲得了對被并購方企業資產的支配權。
9、競爭戰略：一般是指企業管理者如何為獲得競爭優勢、取得競爭的成功而制定的行動計劃。一般競爭戰略包括，成本領先戰略、產品差異化戰略和重點集中戰略。
成本領先戰略：是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。
采取成本領先戰略的動因：形成進入障礙;增強討價還價能力;降低替代品的威脅;保持領先的競爭地位。
總之，企業采取成本領先戰略，可以有效地面對行業中的五種競爭力量，以其低成本的優勢，獲得高于其行業平均水平的利潤。
戰略實施的時機和條件：企業要獲得成本優勢，就必須使自己的價值鏈的積累成本低于競爭對手的積累成本。有兩個途徑：一是要更好第管理企業價值鏈各種活動的成本要素，比競爭對手更加有效的開展內部價值鏈活動。二是改造公司價值鏈，省略或跨過高成本的價值活動。
考慮的因素：在實踐中，成本領先戰略要取得顯著的效果，還要考慮到企業所在的市場是否是完全競爭市場、該行業所有的企業的產品是否是標準化的產品，大多數購買者是否以同樣的方式使用產品，產品是否具有較高的價格彈性、價格競爭是否是市場競爭的主要手段等。
弱點：競爭對手開發出更低成本的生產方法;競爭對手采取模仿的方法;顧客需求的改變。
差別化戰略：是指企業為滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優勢，而提供與眾不同的產品和服務的戰略。
采取差別化的動因：形成進入障礙;降低顧客敏感程度;增強討價還價能力，防止替代品威脅。
企業根據市場的要求，考慮突出哪一個環節的差異
化，常見的有：外部后勤活動;產品研究與開發活動;生產制造活動;外部后勤與分銷活動;生產營銷、銷售和顧客服務活動。
弱點：企業形成產品差異化的成本過高，大多數購買者難以承受產品的價格;競爭對手可以推出類似的產品，降低企業產品差別化的特色;競爭對手推出更有差別化的產品，使得企業原有的購買者轉向了競爭對手的市場;購買者不再需要本企業長期賴以生存的那些產品差別化的因素。
重點集中戰略：是指企業把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的企業或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務的戰略。
能夠取得好的效果的情況：在目標市場上，競爭對手很難滿足顧客在專業化或特殊化上的需求;企業擁有足夠的資源和能力能有效服務與集團的目標小市場;目標小市場具有很好的成長能力，而且足夠大，企業可以獲得利益;在目標小市場上，企業能夠憑借其建立起來的顧客忠誠度，有效地防御行業中的挑戰者。
條件：購買者群體之間在需求上存在著差異;在企業的目標小市場上，沒有其它競爭對手試圖使用重點集中戰略;在市場容量、成長速度、獲力能力、競爭強度方面具有相對的吸引力;本企業資源勢力有限，不能追求更大的目標市場。
弱點：競爭對手實施;替代產品出現;需求差別變小;在成本上日益擴大，抵消了企業為目標市場服務的成本優勢，導致失敗。
10、國際戰略的四個要素：要素稟賦;需求狀況;相關行業和支持行業;公司的戰略結構和競爭。
進入國外市場五種模式：出口、技術授權、特許經營、合資、獨資等。
技術授權：是指技術許可企業通過簽訂合同的方式，向技術受許可企業提供所必需的專利、商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權。受許可企業應向技術許可企業支付使用費，并承擔保守秘密等項義務。
類型：獨占、排他、普通、分、較差許可。 特許經營：是企業賣給被特許經營企業以有限的權利，可以使用企業的商標品牌等資產，而收取一次性付清的費用和被特許經營企業的一部分利潤。同時被特許經營的企業要嚴格遵守許可方的經營規定。
類型：國際戰略，多國本土化戰略、全球戰略和跨國戰略。
11、企業整合戰略基本有四種形態
企業整合：是指企業在同一行業生產鏈的不同階段上的不同方向的一體化活動，或者是不同行業同一階段上的一體化活動。不同方向的活動是縱向整合，而同一階段的活動是橫向整合。
類型：縱向整合戰略、橫向整合戰略、同心型整合戰略、多元化整合戰略。
12、新興、成熟和分散戰略
新興行業中，應該考慮：1.促進行業結構形成;2.改變供應商和銷售渠道;3.正確對待行業發展的外差因素;4.適應變化的流動性障礙;5.適當的進入時機。
成熟行業的特點：1.低速增長導致競爭加劇;2.注重成本和服務上的競爭;3.裁減過剩的生產能力;4.研究開發、生產、營銷發生變化;5.行業競爭趨向國際化;6.企業間的兼并和收購增多。
衰退戰略選擇：定位、領先、回收、放棄。 衰退行業的特點：1.衰退原因多樣化;2.衰退的方式和速度不確定;3.形成新的需求結構;4.退出障礙的影響。
在衰退中取得成功的企業所采取的戰略主題：1.充分利用和挖掘正在成長的細分市場;2.通過改善質量和革新產品形成差別化;3.不懈追求降低成本。
行業分散的原因：1.進入障礙低;2.缺乏規模經濟;3.產品的差別化高;4.討價還價能力不足;5.運輸成本高;6.市場需求多樣化;7.行業的初級階段;8.產品/服務趨向國際化。
戰略有：連鎖經營、特許經營、橫向整合、重點集中在細分市場上。
難點：避免全線出擊、避免隨機性、避免過分集權化、避免對新產品做出過度反應。
13、戰略與文化
14、戰略選擇與控制
15、戰略制定的程序：1.識別和鑒定現有戰略;2.分析外部環境;3.測定和評估自身價值;4.準備戰略方案;5.評價和比較戰略方案;6.確定戰略方案。
16、影響戰略選擇的行為因素：
過去戰略;對外界的依賴程度;對風險的態度;時間因素;競爭者的反應。
17、戰略實施的類型：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。
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