人大工商管理學考研復習要點梳理

　　復習可以加深知識的理解。我們學習知識是非常快的，老師一節課可能就講完了十幾個知識點，這需要我們消化。以下是小編搜索整理的關于2017年人大工商管理學考研復習要點梳理，供參考復習，希望對大家有所幫助!

　　人大工商管理學考研復習要點梳理 篇1

　　1、心理能量及其與學習的關系

　　心理能量或心理力量是促使人意識到自己的需求和主體性，驅使人采取適當行為的心理力量。組織中的每一個人都存在一定的心理能量，其中一部分表現為組織努力工作的協作意愿。由這個顯在的部分有機結合而成的整體，就是企業組織整體的能量。

　　基本上說來，學習和心理能量是一種相互促進的關系，二者有較強的相關性。但不是心理能量越大，越能促進學習。在一定范圍內，心理能量的提高有促進學習過程的作用，但超過了必要的限度，反而會影響學習的效果，這是一個方面。另一個方面，不同類型的學習行為，對心理能量的要求也是不同的。

　　組織中學習與心理能量相互之間的作用有兩條軌跡：

　　(1)學習情報蓄集-成功-能量改變

　　首先，以一定的心理能量為基礎導致學習行為。學習的結果是知識和情報的積蓄、認識的深化或能力的提高，結果是事業的成功。學習導致事業的成功，其結果影響到下一階段個體的心理能量。

　　(2)學習情報共有-相互激勵-集團能量

　　作為集團的學習過程，除第一階段知識情報蓄集作用外，立足于人與人之間的考察，它具有知識情報的共有，形成共同的心理狀態，思維方式和價值觀念的作用，能在人與人之間產生信賴感、相互一體感。其結果是集團整體力量的提高。

　　2、正式組織：

　　是兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的行為或力的系統。三要素包括協作意愿、信息溝通和共同目標。

　　非正式組織：是兩個或兩個以上的人無意識地體系化、類型化了的多種心理因素的系統。

　　特點：無明確的結構、形態、可辨別性差；本質在于人與人之間的協調；側重于人們相互接觸的心理因素、非理性因素；通過感情、感覺、個性特征等因素的無行的潛移默化的影響，個人品格往往是導向因素。

　　對正式組織的作用：產生創造條件；給予活力；促進信息溝通；有助于維持正式組織的內聚力；維護個人完整人格。

　　3、組織是正式側面和非正式側面的統一

　　正式側面往往予組織管理過程中技術性、規律性、必然性、一般性強的部分和內容相聯系，反映管理過程中科學、理性的一面；非正式側面更多地與個性、心理特征、思維方式、風土文化、價值觀念等個人化、個性化的部分和內容相關，反映了管理過程中藝術性、創造性的一面。組織管理是正式組織和非正式組織的統一，也是正式側面和非正式側面的統一。

　　4、管理：

　　是組織中維持集體協作行為延續發展的有意識的協調行為。

　　5、企業：

　　是在一定財產關系支配下，按照利潤最大化的原則行動的經濟行為主體，是為了獲得利潤而從事生產經營活動，向社會提供商品或服務的獨立經濟組織。是市場經濟活動的主體

　　特征：是一個經濟組織；財產支配關系；不斷的盈利；從事生產經營活動。

　　6、產權：

　　是一個社會強制實施的選擇、確定某種經濟品的使用的權利。產權不是指人與物之間的關系，它強調由人們對物的使用所引起的相互認可的行為關系。

　　基本內容：使用權、轉讓權、收入的享用權。

　　7、有限公司：

　　是指由兩個或兩個以上的股東共同出資，每個股東以其所出繳的出資額對公司承擔有限的責任，公司以其全部資產對其債務負責任的企業法人。

　　股份公司：是指注冊資本由等額股份構成并通過發行股票籌集資本，股東以其所認購股份對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法人。

　　特征：資本證券化、有限責任制、所有權與經營權分離、公司賬面公開。

　　8、計劃：

　　是事先對未來采取的行動所作的規劃和安排。

　　計劃與控制系統：為了促進、約束和調整企業組織中復雜而多樣的計劃和控制過程而形成的管理體系或框架。

　　9、為確定分工協作的基本框架，需確定的問題：

　　分工關系、部門化、權限關系、溝通與協商、程序化。

　　10、管理幅度：

　　受認識和情報處理能力的制約，管理者的有效協調人數有一個可觀的限度，我們稱之為管理幅度。

　　11、集權和分權：

　　集權與分權相結合是正確處理決策權限關系的基本原則。集權是指決策權盡量集中于組織上層，而分權則將決策權分散于組織下層。集權與分權不是二者必具其一的關系，因此集權和分權不是絕對的，而是相輔相成的。任何組織都既需要集權，又需要分權。所以，集權與分權問題的關鍵是分權的程度。這一程度可以從兩個方面把握：一是分散決策項目的多少。分散項目越多，分權程度越高。二是分散決策的自由度，是自主決策，還是必須上報，征得上級同意。

　　客觀地說，集權和分權各有利弊的。集權的優點是政令統一，上下左右行動協調，但也存在三個方面的缺陷：所有事項都需征得上級許可，決策周期長；缺乏第一手材料，決策科學性差；排出下級對決策的參與，使下級有一種遭冷落的感覺。

　　分權的優點是決策快速，職工參與意識強，但也存在協調困難等缺陷。

　　總之，集權和分權都存在一個度的問題。這個度又受制于許多具體因素，諸如企業工作性質、組織戰略、企業規模、企業傳統等。

　　12、制約組織結構因素中的技術特點：

　　主要包括技術復雜程度和穩定性兩個方面。技術復雜程度決定著組織的.分工和作業的專業化程度，進而決定著部門大小及構成、管理層次多少、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例、生產經營活動特點等一系列因素，造成組織結構方面的很大差異。技術復雜的組織總是有許多不同的部門構成，而技術簡單的組織根本不需要那么多的部門。

　　從技術的穩定性角度看，較少變革、比較穩定的技術，適宜采取機械式組織結構形態。與此相反，對于多變、不穩定的技術來說，具有較強適應性的有機式的組織結構形態是最有效的。

　　13、事業部制：

　　也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構形式，其遵循“集中決策、分散經營”的總原則，實現集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營地位，分別組成事業部。

　　優點：權力下分

　　各事業部主管擺脫了事事請示回報的框框，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理的主動性和創造性，提高企業經營適應能力；

　　可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業有很多差別的事業部，形成大型的聯合企業。

　　責任和權限明確，物質利益和經營狀況掛鉤缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹；獨立性強，忽視整體利益。適用于集團。

　　14、組織機構辯證法

　　組織結構：是指組織內部分工協作的基本形式或框架。

　　為確立分工協作的基本框架必須確定的問題有：分工關系、部門化、權限關系、溝通與協商、程序化。

　　制約組織結構設計和建立的因素主要來自信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模、環境變化六個方面。

　　組織活動中基礎出現且需及時調整的問題主要來自以下幾個方面：

　　分工不合理；信息系統不流暢，溝通不良；決策周期長，效率低下；機構臃腫，人浮于事；本位注意嚴重；多頭領導，不能統一指揮；授權不當，全責不明；組織缺乏創新，難以發展。

　　組織結構的形式主要有：直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司和分公司。

　　企業無論采取那種何種或幾種的綜合，都會面臨一系列客觀存在的矛盾和沖突：

　　集權和分權集中和分散調和與對立效率與戰略

　　對于上述4對矛盾，實際上是組織面臨的基本矛盾。自律與他律的矛盾，矛盾雙方既相互制約、相互滲透，又可以在一定條件下相互轉化。

　　同時組織結構還會面臨穩定和革新的矛盾。組織結構的這種自我調整和完善，不失為一種能動的、長期的平衡方法。

　　15、制度規范：

　　是組織管理過程中，借以約束全體組織成員、行為、確定辦事方法，規定工作程序的各種章程、條例、守則、規章、標準、辦法等的總稱。

　　種類有：基本制度，管理制度、技術規范、業務規范、個人行為規范

　　特點：權威、系統、科學、無差別、借助強制力、穩定性。

　　管理制度：對企業管理各基本方面規定活動框架、調解集體協作行為的制度。

　　16、制度化管理：

　　以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式。

　　特征：在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權力和職責，并且把這些權力和責任作為明確規范而制度化。

　　形成一個有序的指揮鏈或等級系統，并以制度形式鞏固下來。

　　以文字的形式規定職位特征以及對人的要求。實施企業中，所有權與管理權相分離。

　　管理人員在實施管理中的特點：因事設人；擁有自己職能所必要的權力；受到限制。

　　職務是職業，有固定的報酬，具有按資歷、才干晉級的機會，忠于職守，不是忠于人。

　　17、“經”與“權”的關系

　　經與權是中國的傳統說法。經指規范、原則、制度；權指權宜、權變，即衡量是非輕重，因時、因地、因事制宜。經與權，即所謂原則性與靈活性，堅持按照制度辦事與適當變通之意。在管理中，經就是堅持管理的基本原則、基本制度，堅持原則性；權就是從實際出發，根據情況的變化采取適當措施，必要時采取變通辦法。

　　顯然，經與權是一對矛盾。管理中需要按規章制度辦事，堅持原則性，這是制度化管理的基本要求；同時，管理過程中也不能沒有靈活性。如何處理經與權的關系，是擺在管理者面前的一個難題。在處理過程中，我們需注意兩個方面：

　　根據我們權宜組織中的實際情況，應加強經的一面，推行制度化管理，即使犧牲部分靈活性也在所不惜。因為傳統的和現實的種種原因，導致我國現實中原則性太少二靈活性太多。

　　在基本方面、關系全局的方面應堅持原則不動搖，而在決不的、無關宏旨的方面可以適當放寬，多些靈活性。

　　18、人員配置：

　　是對企業各類人員進行適當而有效的選擇、使用、考評和培養，以合適的人員去充實組織結構中所規定的各項任務，從而保證企業正常運轉并實現預定目標的職能活動。

　　作用：充分開發企業的人力資源有效發揮組織結構功能。

　　提高群體素質，形成最佳工作組合。

　　強化管理職能，完善企業管理系統原則：系統開發、協調發展、選賢任能。

　　適才適能、揚長避短、群體相容。

　　人員配置計劃內容：工作系統分析、人力資源計劃。

　　人事計劃

　　19、管理職位設計與評價方法：

　　比較法、職位系數法、時距判定法。

　　20、激勵功能：

　　有助于激發和調動職工的工作積極性；有助于將員工個人目標導向實現企業目標的軌道；增加企業的凝聚力。

　　21、動機：

　　在需要的基礎上產生的，引起和維護著人的行為，并將其導向一定目標的心理機制。

　　功能：始發功能、導向和選擇功能、維持與強化功能。激勵=效價×期望值

　　22、需求激勵模式：

　　是以需求作為主要作用機制，針對職工需要提供誘因，通過滿足需求達到激勵目的的模式，該模式的主要理論基點包括：職工的需要是多方面的，多種需要在職工需要體系中處于不同的層次地位；未滿足的需要是激勵行為的基本動力。當底層次的需要滿足后，人們會轉向高層次的需要，高層次的需要對職工行為的激勵作用更強大、持久。關于職工需要層次和內容的研究，尤以美國心理學家馬斯諾的“需求層次論”的影響最為廣泛。

　　生理、安全、社交、尊重、自我實現，其價值在于管理者可根據五種基本需要對職工的多種需要加以分類。提供誘因，進行激勵，同時更加注重高層次需要的激勵作用。

　　23、運用強化激勵模式的方法：

　　正、負強化和消退：對行為不施加任何刺激，任其反應，頻率逐步降低，以至于自然消退。

　　激勵的原則：系統性、物質和精神激勵相結合的原則、差異化原則。

　　激勵方法：工作豐富化、職工參與管理、獎酬、宣傳教育。

　　24、領導功能：

　　能夠給下屬以有效的激勵；不同反響的鼓舞能力；設計和維持一個良好的工作環境。

　　領導權力的表現形式：法定權、獎勵權、強制權、統御全、專長權。

　　25、領導環境相對獨立的因素：

　　集權程度和對工作的評價；企業尊重結構的復雜性以及與次相應的對成員的技術、知識水平的要求；企業組織的整體規模；工作群體的結構；企業組織的層次和信息傳遞。

　　領導有效性：下級的支持、相互關系、員工的評價、激勵程度、溝通的效果、工作效率、目標的實現。

　　26、組織溝通的原則：

　　正確性、完整性、及時性。人際溝通的完整過程：溝通主體、信息、編碼、媒體、解碼、溝通的客體、反饋。

　　27、企業發展矛盾沖突的原因：

　　由于企業組織本身的地位和特點包含了各種矛盾的成分在內；由于企業內外均存在變化著的、打破現有平衡的力量。

　　矛盾基本的方面有：環境要求與組織內部要求之間的矛盾；組織目標與個人目標之間的矛盾；科學、理性與個性之間的矛盾。

　　28、體系慣性：

　　是在企業運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。

　　個人慣性：指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準則和思維方法、工作習慣等。

　　29、論變革

　　企業變革是對舊有模式的一種轉換。模式也稱為范式、范型，他是在某種環境條件下，企業發展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式，從思維習慣到價值觀念都成為某種具有內在一致性的特定類型的狀態。

　　變革的困難：

　　企業變革涉及價值觀念、思維方式、學習過程和管理方式多方面，是一項復雜的系統工程。因此進行變革會遇到一定的困難。

　　首先，在于一定的模式已經在人們的頭腦中，具有潛意識的特定。

　　其次，缺乏一般輿論和觀念的支持是一個重要原因。再次，困難來自領導人的阻力。

　　最后，即使在環境完全改變了以后，舊有的模式也并非立即失去作用，依然可以維持一段的時間，使人看不清模式轉換、組織變革的必要性。特別是在新的模式形成之前，舊有模式依然在頑強的發揮作用，維持自身。

　　變革的步驟：

　　提出問題、探索變革、全面展開、模式重塑。

　　30、論成熟和革新

　　變革包含了企業組織的技術、市場、制度、管理方式等幾乎所有的主要方面。然而，對市場經濟條件下的企業來說，最主要的最常見的，是市場戰略、市場經營方面。企業在市場經營中的成熟化與革新，更具有一般性。

　　所謂成熟，也可叫飽和，即企業在目標市場領域內達到了較高的市場占有率，主營項目失去發展潛力，需要考慮重新調整主營方向或經營戰略的狀況。重新調整的過程。由成熟而革新，是企業發展的基本形態。

　　由成熟二革新，一般有兩個方向。一個方向是開發新領域、新行業，轉換主營結構；另一個方向是通過更新換代在原市場范圍內開拓發展道路。

　　革新的滯后性：對成熟化視而不見。

　　對模式轉換的必要性認識不足，規模和收益上的障礙，本業意識的障礙，革新的過程。

　　認識、探索、決策、穩定。

　　人大工商管理學考研復習要點梳理 篇2

　　1、企業遠景：實際上是對企業描述未來的發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。

　　要素：界定企業的當前業務、界定實現發展規劃的具體步驟、確定衡量效益的標準；界定企業遠景的特殊性。

　　2、企業使命：是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。

　　使命應注意的問題：企業定位、企業理念、公眾形象、利益群體。

　　目標體系構成：戰略目標、財務目標、長期目標、和年度目標。

　　企業目標：是企業希望實現的產出與績效，并以此衡量企業的生產經營活動。

　　企業戰略：是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而采取的競爭行為與管理業務的方法。

　　過程要素：經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用。

　　戰略層次劃分：公司戰略(經和資)、業務戰略(資和競)、職能戰略(協和資)。

　　經驗曲線：是指當某一產品的積累生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。

　　規模經濟：是指在一定時期內，趨于所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。

　　范圍經濟是指隨著趨于生產經營的多樣化，所生產的產品多樣化，從而使企業的成本減少。

　　3、企業的宏觀環境要素：政治和法律環境、經濟環境、科技環境、社會文化環境、自然環境。

　　4、邁克爾.波特的行業競爭分析中存在著五種力量的基本競爭力量：潛在的加入者、替代品、購買者、供應者、行業中現有競爭者間的抗衡。

　　從戰略形成的觀點看，五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和活力能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是做強的某個力量或幾個力量處于支配地位，起決定性作用。

　　潛在的進入者：對于一個行業來說，潛在的進入者或新加入者會帶來新的生產能力，帶來心得物質資源，從而對已有的市場份額的格局提出重新分配的要求。特別是，那些進行多種經營的企業從其它的行業進入后，常常運用已有的資源優勢對新進入的行業生產強有力的沖擊。導致價格下降、內在成本增加、獲力能力下降。但是潛在的進入者有一定的進入障礙和退出障礙：

　　進入障礙：包括規模經濟、產品差別化、資金的需求、轉換成本、分銷渠道、原材料與技術優勢、政府政策。

　　退出障礙：固定資產度專業化、退出成本過、協同關系切程度、感情障礙、政府和社會的限制。

　　替代品，購買者，供應者

　　行業內部現有競爭者的抗衡：行業內部的抗衡是指企業內各企業之間的競爭關系與過程。常見的抗衡手段主要有價格戰、廣告戰、引進新產品以及增加對消費者的服務等。

　　產生抗衡的.原因：行業內有眾多或勢均力敵的競爭對手；行業發展緩慢；固定成本和庫存成本；缺少產品差別化；生產能力大幅度提；競爭戰略不同；退出障礙。

　　抗衡因素的變化：行業的生命周期發生了變化；企業技術實現了革新；管理風格發生變化；企業戰略發生轉變。

　　關鍵因素：是在行業中占優勢地位，對企業總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。

　　標桿學習：是指針對以行業的領先企業或主要競爭對手的某種具有優勢的活動作為基準，尋找差距，制定出趕超策略，提自己競爭力的活動。

　　戰略群體：是指行業內執行同樣或類似戰略，并具有類似戰略特征的一組企業。在行業中，具有相同戰略與相同地位的企業，有可能結合成戰略群體。在同一個戰略群體內，企業在生產規模和市場占有率等方面可能有所不同；但他們的性質相同，處于相同的競爭地位，因而對環境變化的反應會有所不同。

　　特征：縱向一體化程度不同，專業化程度不同，研究開發重點不同，推行的重點不同。

　　資源的要素和不可模仿性：分為有形組成、無形資產和組織能力。

　　不可模仿性：物理上特的資源；具有路徑依賴性的資源；具有因果含糊性資源；具有經濟制約性資源。

　　核心能力：就是公司在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手作得更好的能力。

　　5、價值鏈及構成：企業每項生產經營活動都是其創造價值的經營活動，那么，企業所有的互不相同但又相互相聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程。

　　分為主體活動(包括：內部后勤、制造、外部后勤、市場營銷、售后服務)；支持活動(包括采購管理、技術開發、人力資源管理、基礎結構)。

　　形成價值鏈聯系基本原因：同一功能可以以不同的方式實現；支持活動保證主體活動的成本或效益；以不同的方式實現質量保證功能。

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