如何解決招聘難題

　　身為一名hr，招聘是日常工作，招聘過程中總會遇到一些難題，怎么解決呢?以下是小編整理的如何解決招聘難題，希望對大家有所幫助。

　　一、早準備

　　年后招工，年前就得做好充分的準備，年后全力開干。年后還在開會商量招工方案的企業，要把HR負責人拖出去先打三十大板。年前就應做好人員規劃，確定需要招聘的部門、崗位、人數、要求、時間，確定好招聘渠道，提前進行內外宣傳，確定好招聘分工及責任，提前做好人員培訓，檢討招聘、面試、入職、試用流程，盡量簡單高效。

　　二、早開工

　　早開工就是要比別的企業先行一步。大多企業是正月初八開工，我記得那時我們招工人員正月初四就開始招工了。正月初四雖然外面沒什么人找工作，但開工早，年前沒有考慮到的東西，年后能快速地準備。開工早還能讓人力部門、業務部門感受得到公司缺人的緊急程度，對于提升招工人員士氣是有幫助的。

　　三、真重視

　　什么叫真重視?就是老板、企業的核心高層要真正重視年后招工這件事。大家知道，對于企業來講，年后這段時間的招工是非常重要的時機。真正聰明的老板，這個時候應該把重心放在人員的補充上面，哪怕再忙，至少要抽出時間來參與招工的動員大會，偶爾前去巡視一下招工情況，去慰勞一下招工的人員，讓大家感受得到企業對招人的重視程度。人事負責人叫一百遍，不如老板親自走一遍，特別是民營企業，老板的作用不可小視。

　　四、親帶頭

　　親帶頭是指人力資源部門的負責人要親自帶頭去招工。公司缺一堆人，年后開工還坐在辦公室的人力資源部門負責人要拉出去斃了。人力資源部門負責人要親臨一線，親自去督導大家，關注、跟進、檢查，指導招工，隨時根據現場的情況，做相應調整和安排。我記得以前我們招工的時候，我是流動穿梭在不同的招聘攤位間，看到別的公司的招聘宣傳、方式、要求，我們會及時比照，隨時進行調整， 并及時糾正、指導，解決招聘人員的問題。火車跑得快，全靠車頭帶，身先士卒帶來的效果，比你那些大道理有效得多。

　　五、定責任

　　責任明確、目標清晰，去招工的人不能有閑人。每個人要干什么，內容都清清楚楚，每個人要干的活，目標都明明白白。負責人每天盯著目標的完成情況，完不成目標要及時檢討原因并作出改善，超額完成目標的要及時鼓勵，讓招工人員在壓力和動力的驅使下全力以赴。出去招工的小分隊，不能都是平級，必須要有一個能管事的小隊長，小隊長負全責，并有權隨時撤換不合格的小隊員。

　　六、維好穩

　　光招工，留不住，就像往沒底的桶中舀水。人事負責人，一手要抓“招”，一手要抓“穩”，兩手都要硬。一般來講，招得多，走得多，招得快，走得快。如何在招得多和招得快的同時讓走的人盡量少一些呢?

　　1、還是要從招聘入手。招聘的時候，要做適當地篩選，針對明顯不符合公司要求的，我們還是要盡量地淘汰掉，不能為了進人就只保證數量，而不管他適不適合就把人招進來。明確篩選的標準、篩選的方法以及考核各小組招人的質量是必要的。

　　2、做好入職培訓。無論人員需求多么緊急，入職培訓都不能省也不能草率應付，這是磨刀不誤砍柴工的事情。入職培訓沒做好，為人員流失埋下了隱患。入職培訓非常的重要，特別是關于員工心態的培訓。這個時候應該要提前給他們做一些有關公司企業文化、公司的制度要求等相關方面的培訓，讓他們清楚公司的要求，同時也能為入職后應對各種問題好心理準備。入職培訓是人力資源部門還有部門的管理人員和新員工建立感情一個很重要的機會。在招聘的時候接觸都是很短暫的，入職培訓的時候，我們作為他的培訓老師和他之間就會有一些互動，今后員工有什么問題的時候，我們可以讓他有一個可以去尋求解決的渠道和窗口。

　　3、明確部門責任。新員工進到部門，部門不冷不熱，工作也不及時安排，對他要求又高，既無人關心關懷員工，又無人指導員工工作，出了問題，就批評、處罰，很多員工無法融入就走了。所以一定要明確部門責任，特別是要建立部門第一把手的流失責任，讓他去分解到下面班組。一定要安排部門專人跟進新進人員，對新進人員的工作安排、管理、培訓、問題解答，一定要有專人負責，這樣可以大大降低人員流失。

　　4、做好新人跟進。人力資源部門作為員工引進人，應該及時關心關懷員工，不定期抽查，跟進員工工作、管理、生活等方方面面的問題。人力資源部門要成立一個跟進的小組，需要安排一個資深的HR去跟進。因為讓普通員工去跟進，他既沒辦法去很好地安撫員工，也不能深入了解員工，更不能很好地把一些問題幫員工及時解決，所以需要資深的員工甚至主管級以上的員工去跟進。這樣既能在第二次跟進的時候做進一步員工穩定工作，又能將員工的一些合理問題及時解決掉，這也是穩住員工的關鍵。

　　5、靈活快速協調應對機制。大家知道新員工進來以后，有的部門可能真的不合適他，比如說環境不合適，但是如果就因為這個，已經招進來的人又走掉確實有點可惜。比如，有的員工進入企業一個部門，這個部門是站立式作業，但是他真站不了，那就換成去坐立式作業的部門，確實上不了夜班的，就安排到沒有夜班的工作上。只要員工提出來的理由真實、合情、合理，我們就應該有套機制去快速響應、處理。

　　HR在招聘中遇到的難題

　　一、健全招聘流程制度 拒絕人情招聘

　　關于在企業招聘過程中的人情關系問題，一般HR都會面臨著兩難的抉擇。如果不招的話得罪舉薦人，如果招了又擔心其能力無法滿足企業需要。在這種情況下，專家建議健全公司招聘流程和人才制度，能不能招，能不能留，不由某個人說了算，而是由流程說了算。這樣才能從根本上杜絕這一現象，減少HR的工作難度。

　　二、厘清權責，有效規避招聘風險

　　有HR人員反映，在招聘過程中，HR部門與用人部門經常會出現意見不一致的情況。在此時，如何規避用人風險對于HR部門來說就顯得尤為重要。而要做到這一點，招聘流程的前端流程系統設置就顯得尤為重要，選人權和用人權必須進行責任分配。員工進入公司，人力資源和用人部門主管都要面試，當兩方不一致的時候，誰有決定權，就誰做決定，誰就要承擔責任，責、權、利相統一。這樣才能有效避免在出現用人問題后，所有責任都歸咎于HR的尷尬局面。

　　三、企業發展需要全才HR

　　作為一名優秀的HR必須成為企業的全才，而不能只滿足于成為招聘領域的專才。合格的HR必須對所在企業的行業態勢以及挑戰機遇有充分的了解，對于企業產品的整個生產流通流程有客觀的認識，涉及企業招聘所有崗位的相關專業知識技能。全都需要HR人員去逐類逐項的進行深入了解，只有對業務精通的全能型HR才能為企業招來最合適的人才。

　　四、預做離職分析 避免招聘真空期

　　作為企業的HR需要對離職員工的走向以及競爭對手的招聘數據和相關情況做提前的預判分析，只有這樣，才能在員工流失之前打出招聘廣告，避免出現青黃不接的招聘真空期。

　　五、制定崗位勝任能力模型進行理性招聘

　　人力資源專家強調，因地制宜的根據企業情況對管理崗位建立勝任能力模型，對于企業任用選拔人才有著極為重要的意義。而建立勝任能力模型的首要依據則是企業的發展戰略，不同的崗位在綜合素質匹配和企業戰略執行高度方面必須設定相應的能力要求資格考核準入機制，這樣才能有效滿足企業對不同人才的階梯化需求。

　　六、面試后友好跟進，做好人才儲備

　　在面試過程中，尤其面對眾多優秀候選者的時候，HR往往會很難做出抉擇，直接的拒絕對于企業和候選者來說都有一定的損失。這時候如果能夠以最為友好的方式，表現出對應聘者的青睞，并表示以后有機會將主動聯系，進行后續合作的意愿。就會讓應聘者最大程度減少對因落選而產生的負面情緒，提高企業在其心目中的印象分數，并為后續招聘做了提前的人才儲備。

　　解決招聘難的問題

　　一、走出人事部去了解

　　在過去，我們都是等其它部門報告用人計劃才去招聘，等他們在提出的時候往往是他們實在支撐不住了才報需求。在這個時候，我們都是被動的，發布招聘廣告，收取簡歷，安排面試，至少要10天的時間。這引起了用人部門不滿，認為我們辦事沒效率。

　　建議經常和其他部門溝通，了解人事變動，詢問是否需要招聘，有沒有新業務拓展等，提前做好準備。

　　二、傳統渠道和新興渠道兩者結合

　　傳統渠道都是招聘會、網上招聘等。但90后中已經不流行這些應聘方式。在這個時候，我們需要用更多的新興渠道，如：騰訊朋友網，微博，互動社區等。

　　職位、含金量比較高的職位我們還是通過正規的途徑來招聘以顯示其專業性。

　　三、內部人員介紹

　　事實上，這種方法許多公司都在使用，甚至獎勵成功介紹新員工入職的員工。但首先應該注意建立優秀的企業文化，以人為本，創造一個和諧的工作環境，與員工之間的諾言要遵守，不要欺騙，這樣，有職位產生了空缺，員工也很樂意介紹認識的人來應聘。否則，他自己都想走。

　　四、接受應屆畢業生

　　部分企業認為現時的90后應屆畢業生不靠譜，吃不了苦，容易離職，不能錄用，一定要招經驗人士。這部分企業往往只重視眼前的利益，目光短淺。其實，90后跟以前的80后一樣都是在不認可中度過的，以后也將成為社會的中堅力量，是一種必然趨勢。

　　如果公司環境不差，生活條件較好的他們不會因為在乎工資低而馬上離開的。其實大部分企業跟他們簽訂的合同只有一兩年，既然企業不打算長期錄用，為何要新員工長期做呢?接受大中專院校畢業生是我們的社會責任。

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