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企業(yè)常用的績效考核方法技巧
績效考核有很多種方法，企業(yè)完全可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇自己所需要的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的企業(yè)常用的績效考核方法，希望對您有所幫助。
企業(yè)績效考核方法
工作標(biāo)準(zhǔn)法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動定額相對照，以確定員工業(yè)績。優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評價結(jié)果易于作出。缺點(diǎn)在于針對管理崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo)。
排序法，把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評價方法。其優(yōu)點(diǎn)在于簡便易行，避免了趨中誤差，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。
硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強(qiáng)制分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯，缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定合乎事實(shí)，不同部門或范圍中的概率可能不同。
關(guān)鍵事件法，指記錄那些對部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內(nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來，其優(yōu)點(diǎn)在于比較客觀，缺點(diǎn)在于工作量大，而且還需要一個量化的過程。
目標(biāo)管理法，其基本特點(diǎn)是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，并且指導(dǎo)和協(xié)助其完成目標(biāo)，并不斷修正目標(biāo)。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，促進(jìn)了工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進(jìn)行考核，在考核指標(biāo)選擇上盡可能量化，同時結(jié)合目標(biāo)管理和一定程度上的硬性分布和強(qiáng)制排序。缺點(diǎn)是考核工作量較大，考核周期難以選擇。企業(yè)的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實(shí)際上盡管存在著各種不同的考核方法，但是其本質(zhì)上是相通的'，都是用科學(xué)的方法對員工的工作進(jìn)行量化的評價。目前的人力資源實(shí)踐中，出現(xiàn)了考核要求簡單化的趨勢。原因在于360度考核較為復(fù)雜、工作量較大，而且很多時候以季度和月度為考核周期時間太短、過于繁瑣。
企業(yè)績效考核制度實(shí)施方法
1、明確企業(yè)當(dāng)前的績考必要性及績考目標(biāo)
實(shí)際上，并不是所有的企業(yè)都需要系統(tǒng)的績效考核制度。沒有績考制度并不等于沒有績考功能，企業(yè)的薪酬、獎懲、晉升等各項(xiàng)制度都或多或少的涉及到員工的績考問題，只不過，績效考核制度是一個系統(tǒng)工程。比如，有些企業(yè)針對特定部門責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，就是一個單純的績考手段，再比如，銷售部門的業(yè)績管理與薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)很清晰的涉及績考的內(nèi)容等等。
因此，企業(yè)尤其是中小企業(yè)，應(yīng)該先了解自己的管理情況，是否有必要納入績效考核管理體系。績效考核管理，就像做投資，它的實(shí)施需要大量的人財(cái)物力資源，而它的回報未必就能大過投入，未必能如意的推動企業(yè)管理。
當(dāng)然還有一個關(guān)鍵的問題就是，企業(yè)確定推行企業(yè)績效考核管理，應(yīng)明確這么做想得到什么，即目的是什么。
目的的確認(rèn)對于具體的績考實(shí)施有指向性作用。績效考核可以是獎懲、對員工工作價值高低的確認(rèn)、激勵員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性、選拔人才并為人才合理配置提供依據(jù)、促進(jìn)部門或企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成等等。企業(yè)應(yīng)自問，我們的目的是什么?不明確目的是績考體系考核失敗的開始，沒有一個可以所有問題都解決，所有目的都達(dá)成的績效考核體系。
2、明確績考對象
不同的部門，不同的層級，不同的工作性質(zhì)，甚至于工作時間的長短不同，都對績考的成效有影響，因此，績效考核要明確考核對象，并在透徹地了解。
一般來說，績效考核也是循序漸進(jìn)的，先試點(diǎn)后實(shí)現(xiàn)，先局部后全局，先績效考核基礎(chǔ)工作后正式實(shí)施。對于中高層及部門責(zé)任人的績效考核，通常以達(dá)成企業(yè)利潤目標(biāo)為導(dǎo)向。
對于中低層員工，能常以薪酬合理、激勵員工、發(fā)現(xiàn)人才為目的。
3、績考體系需建立在規(guī)范、清晰及合理的組織架構(gòu)及職能設(shè)置之上
顯然，如果部門職能不清，部門間的邊界職能模糊，崗位的職責(zé)不明，部門或崗位設(shè)置重疊，工作流程沒有文件化確認(rèn)，責(zé)任系統(tǒng)不規(guī)范等等問題，都會讓績考體系的構(gòu)建沒有適當(dāng)?shù)母?/p>
部門或崗位的職能與責(zé)任是績考體系建立前必備完善的，否則，績效考核不可能有成效。
4、向上看，部門績效更關(guān)鍵
在不少企業(yè)，績考做到最后，變成只捏“軟柿子”的形式管理了，眼光向下，只盯著管理部門和基層人員，這樣的績考沒有任何意義。對于以利潤為中心的企業(yè)來說，績考的關(guān)鍵點(diǎn)是與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成相關(guān)的績效要素和相關(guān)核心員工。
企業(yè)必須關(guān)注那些“位高權(quán)重”“不好得罪”的企業(yè)中高層，他們或者關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力或者是某職能部門的責(zé)任人，他們的績效考核與評估工作越早走上軌道，企業(yè)也越早一點(diǎn)走上更加規(guī)范績效的軌道。
5、多部門聯(lián)合推行，關(guān)注財(cái)務(wù)第一手?jǐn)?shù)據(jù)
績效考核關(guān)系到公司各部門的利益，因此，各部門的認(rèn)同與參與非常重要;而由于任何部門或個人的業(yè)績是相關(guān)聯(lián)而不是獨(dú)立的，也因此，需要掌績考的相關(guān)數(shù)據(jù)，同樣需要各部門的認(rèn)同與支持。因此，建議企業(yè)在推行績效考核系統(tǒng)時，應(yīng)建立由人力資源部牽頭，由公司總經(jīng)理或總經(jīng)理委托人掛帥，財(cái)務(wù)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參與的績效考核小組來統(tǒng)一推行，人力資源部擔(dān)當(dāng)組織、協(xié)調(diào)和專業(yè)支持的.角色。
特別要說明的是，必須關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)，因此財(cái)務(wù)部的參與非常必要。
6、績考結(jié)果的處理
績考的結(jié)果怎么處理?處理得是否合理?直接關(guān)系到績考的成敗。
績考結(jié)果的處理與績考目的緊密相連，但是以下幾種處理是必需的:某一周期的績考結(jié)果必須與相應(yīng)周期的薪酬掛鉤;調(diào)薪或崗位晉升應(yīng)充分考慮一年以上的綜合性績效考核結(jié)果;績考結(jié)果的差異必須在管理層面上有相關(guān)的獎懲體現(xiàn)等。
績效考核方案的實(shí)施技巧
績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實(shí)施，只不過在確定實(shí)施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權(quán)，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那么他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發(fā)現(xiàn)其實(shí)企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。了解了這個初衷之后，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進(jìn)績效考核方案的推進(jìn)。
其次，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。雖然說很多中小企業(yè)主時常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實(shí)施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實(shí)施的時候又怎么會有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結(jié)果，只是簡單的把績效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實(shí)最重要的是要引起各個部門的重視。
再次，在績效考核制定之初，就應(yīng)該和各個部門進(jìn)行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運(yùn)用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻(xiàn)和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實(shí)的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠(yuǎn)也無法客觀反映員工的真實(shí)水平。
其次，績效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實(shí)惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計(jì)算績效工資，根據(jù)市場的情況和公司的經(jīng)營方針、政策。適時調(diào)整銷售的計(jì)劃，將銷售和業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績效考核應(yīng)該以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項(xiàng)目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項(xiàng)目，則研發(fā)機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況來確定研發(fā)基金是否可以進(jìn)行分紅。通過這些獎勵措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項(xiàng)目如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的'，如果人力資源從業(yè)者足夠?qū)I(yè)，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當(dāng)中，對考核方案的推進(jìn)和實(shí)施起到非常重要的作用。進(jìn)行績效考核最重要的目的是促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過程的管理”，對于中小企業(yè)來說是非常重要的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)并沒有完備的測評系統(tǒng)，能夠及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒有很好的預(yù)警機(jī)制，針對存在的問題進(jìn)行及時的處理，要想在中小企業(yè)推行績效考核，對于人力資源部門來說也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過硬的專業(yè)知識，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
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