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如何確定企業裁員標準
在諸多裁員實踐中,如何確定合理的裁員標準并且開誠布公地與員工溝通對于最大限度的減小裁員的負面影響有著舉足輕重的作用。以下是小編精心整理的如何確定企業裁員標準,歡迎大家借鑒與參考,希望對大家有所幫助。
辨別偏差
目前,除非是戰略性業務轉型造成的整個業務團隊裁減等情況,多數公司在確定裁員名單時的關注點是找出那些公司不想保留、希望裁減的員工。因此,這項工作變成了要求各級經理尋找“最差員工”的苦差,不敢妄下判斷的經理只能依靠已有的績效考核結果進行強行排序,而沒有考核歷史數據的經理在無奈之下甚至會組織所有人背靠背打分來確定。后者顯然有失合理,但前者也有可能出現較大偏差,主要原因有二:
其一:績效考核結果本身可能不盡合理
以績效考核結果作為裁員的唯一標準,則對績效考核結果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。但大部分國內公司在績效管理和考核方面目前仍然處于摸索和改進的階段,很難拿出令人信服的歷史數據。
退一步說,即便是在績效管理方面卓有成效的公司,由于績效管理體系和裁員的出發點和目的不同,前者的結果并不必然可以被后者所用。前者是戰略執行情況的跟蹤管理工具,它應該是設定合理目標、確定行動計劃、跟蹤執行情況、定期回顧調整以確保總體目標實現、最后根據員工業績目標的實現情況給予相應認可(即考核評估結果)的動態機制。考核只是最后將員工業績表現量化的一小部分。在績效管理體系設計中,如果過分考慮要將員工按照表現排序并進行“優勝劣汰”,則容易在關鍵業績指標選擇環節偏離了正確方向(例如:過于強求指標的可量化性、橫向/縱向可比性等,而忽略了與公司戰略密切相關但相對不好衡量的指標),在目標值設定這個很難做到絕對公平的環節更是成為了“討價還價”的戰場,而經理和員工對這套體系的誤解可能會使他們對整個績效管理體系產生抵觸情緒,不僅沒有辦法得到合理的評估結果,而且可能使整套體系完全失效甚至對公司戰略目標的實現產生負面效果。對于公司來說,通過績效管理體系確保戰略的執行要比得出員工排序要重要的多,因此,在績效管理方面做得好的公司,通常更看重的是績效溝通和改進的過程,而不是結果,因此其結果的可用性也相對降低。
其二:績效考核結果不能全面反映員工價值
公司是否聘用一名員工歸根到底是根據該名員工可為公司帶來的價值決定的,裁減一名員工也是因為他給公司帶來的價值預期相對較小。但是員工以前年度的業績表現與他未來對公司貢獻的大小之間不能劃上等號。也就是說,某員工上年度業績表現好,并不一定說明他的能力好,更不意味著他可以適應未來的公司戰略和文化并能對之產生貢獻。
換角度思考
那么怎樣才能確定相對全面且合理的裁員標準呢?我們不妨換一個角度來看。對公司來說,做出裁減或留用的決定是為了更好地發揮人力資源的最大效用,包括發揮員工個人的最大價值和整個人員隊伍的整合效應。因此,我們可以把關注點從原來的“要裁掉什么人”轉移到“未來需要什么樣的人才隊伍”上來,確定什么樣的人員是我們要保留的,具體可以從三個角度來判斷:業績、能力和人員差異性。
角度一:員工以往的業績表現
雖然上文提到了員工的業績表現作為裁員的唯一標準有不妥之處,但考核結果仍然不失為考量員工的一個重要角度,特別是在系統化地開展績效考核工作的公司。在運用以往的績效考核結果來判斷該員工未來可能的績效表現時,需要重點關注兩點:
(1)績效表現的穩定性。那些時高時低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響,或者說明該員工的工作狀態不夠穩定。因此,在有條件的情況下,盡量參考多年或多期的績效評估結果。
(2)對績效目標和行動方案的執行力度。除非是統一的績效目標,否則無論在設計績效管理體系時如何科學和嚴謹,都難以避免不同部門和崗位之間目標實現難易程度的差異,因此不能單純根據考核分值去識別真正高績效的員工。高績效員工的顯著特點是能夠根據確定的業績目標提出合理的行動方案,嚴格執行和上級充分溝通的方案,并且根據實際情況確定行動方案調整的必要性,如果需要調整,則與上級開展新一輪計劃、執行、審查的循環。因此,經理在評估下級員工是否高績效員工,更應該關注他/她對計劃的執行力度和及時糾正偏差的反應速度,具體可以從考核期間的定期績效面談紀錄中獲得相關信息。換句話說,就是更加注重員工在過程中的動態表現,而非作為最終結果的數字。
角度二:員工能力和未來業務需求的匹配
在人力資本對于競爭越來越重要的市場環境下,建立一支與業務發展所需能力相匹配的人才隊伍顯得尤為重要。簡言之,就是根據公司戰略和業務發展的需求確定對人才隊伍的總體能力需求(對公司最重要的能力是什么,例如:學習和創新能力,或者是客戶關系建立和維護能力等,取決于不同的公司戰略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如:對工程項目經理崗位所要求的項目管理能力等),然后識別具備或者接近具備這樣能力的人員,放在合適的位置上,并進行持續的培訓和發展。如果用在裁員工作中,則見下圖:
根據能力鑒別符合未來崗位需求的人員需要有良好的能力管理基礎和較為充裕的準備時間,更加適合于主動推行流程優化或業務逐步轉型而使崗位和人員結構性調整成為必須的公司。這類公司對于因結構性調整而導致的裁員有著更充裕的準備時間和管理更細致化的需求,同時也提供了更好的管理變革契機。而對于那些迫于經濟和市場壓力而進行裁員的公司,多數并沒有很長的準備時間可以斟酌考慮,強調的是“快刀斬亂麻”。因此,只有已經建立了能力素質模型進行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對員工進行裁減或保留的判斷。
角度三:保持未來人員隊伍的差異化
人力資源效用最大化最終講究的是員工隊伍整體創造的效益,因此在制定裁員名單時應該適當關注保留下來的員工隊伍是否還有足夠的多樣化來保證整體隊伍的活躍和高效。一般來說,除了大多數企業通常關注的員工背景、年齡、知識結構等方面以外,還可以從以下兩個方面來考慮員工隊伍的多樣化建設:
(1)根據其個性決定的、在團隊中通常扮演的角色。對于經常需要以團隊形式開展工作的公司來說,員工的團隊合作能力很重要,但是如果留任員工都屬于團隊領導型人才,則該團隊也很難獲得成功,因為一個成功的團隊需要不同的角色。根據Meredith Belbin博士的研究,一個成功的團隊通常需要有以下角色的存在:實施者、主席/協調人、塑造者、種植者、資源兼容者、監控與評估者、團隊協作者、掃尾者等。而在團隊中(特別是規模足夠大的團隊中)擔任何種角色通常是由員工的性格特征和一定的后天訓練決定的,因此,在確定留任員工時,要考慮哪些員工可以承擔起團隊中的那個或者哪些角色,如果暫時缺少部分角色,哪些員工使可以被培養為那些暫缺的角色。
(2)根據員工職業發展的定位。一個公司中總是有不同類型的員工,根據托馬斯·德朗(Thomas J. DeLong)和維尼塔·維杰亞拉加范(Vinneta Vijayaraghavan)的研究,員工可分為A、B、C角:前者就象舞臺上的大牌明星,通常是公司的“明星員工”,雄心勃勃并且能力卓越,是獲得快速提升的A角,它們構成員工隊伍最上面的10%;后者是為了保住飯碗而苦苦奮斗的C角,構成最下層的10%;而最多的是位于中間的B角,他們“永遠不會獲得最多的收入或爭取到最大的客戶,但也不大可能使公司陷入尷尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因為“不愿意引起他人的注意”、“非常重視工作與生活的平衡”或者“能力所限或缺乏創業精神而成為平凡之輩”等等原因,但他們的作用卻不可忽視——“因為他們主觀上總是想穩定地呆在那里,客觀上也較很少受到外界的誘惑或者內部權力更迭的影響,歷經多次變革而具備了相當的沉穩,成為經濟困難時期的‘壓艙石’,重組時期最快適應且幫助大家樹立信心者,并在管理層新老交接過程中起到了重要的平衡作用”。
作為公司領導者,在確定未來人員構成時,除了要設法保留具備卓越才華、富有沖勁但卻更容易流失或走入極端的A角,也需要保留相當比例的B角來保持隊伍的穩定、忠誠和持續性,形成一種彼此制衡、相互促進的動態平衡。在大規模裁員時,如果團隊中只保留了優秀的A角,可以想象,在未來的日子里,團隊的整體戰斗力會因內耗而大大削弱,最終會成為短期內可能有不錯表現、但長期來看極不穩定的一支隊伍。
以上提出了裁員是應該考慮的三個維度,如果三者的結果沖突,應以能力分析的結果為主,業績其次,最后才是員工多樣性的考慮。由此可見,建立一套合理的能力素質模型、開展良好的能力管理對于企業非常重要,不僅是在業務高速發展期能對招聘、培訓、員工評估發展的支持作用,在業務轉型、戰略性撤退等階段也能對合理重組員工隊伍起到舉足輕重的作用。
公司裁員賠償標準:
一、公司裁員賠償標準
依據勞動合同法的規定,用人單位進行裁員時,要對被裁勞動者進行一定的經濟補償,每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。
《中華人民共和國勞動合同法》
第四十六條 有下列情形之一的,用人單位應當向勞動者支付經濟補償:
(一)勞動者依照本法第三十八條規定解除勞動合同的;
(二)用人單位依照本法第三十六條規定向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協商一致解除勞動合同的;
(三)用人單位依照本法第四十條規定解除勞動合同的;
(四)用人單位依照本法第四十一條第一款規定解除勞動合同的;
(五)除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同,勞動者不同意續訂的情形外,依照本法第四十四條第一項規定終止固定期限勞動合同的;
(六)依照本法第四十四條第四項、第五項規定終止勞動合同的;
(七)法律、行政法規規定的其他情形。
第四十七條 經濟補償按勞動者在本單位工作的年限,每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的,按一年計算;不滿六個月的,向勞動者支付半個月工資的經濟補償。
二、經濟性裁員必須符合法定條件并履行法定程序
所謂經濟性裁員,是指用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間或生產經營狀況發生嚴重困難,為改善生產經營狀況而辭退成批員工。經濟性裁員是用人單位克服經營困難的內在需要的通常作法,法律予以允許。但是,裁員同時也涉及被裁勞動者的合法權益。因此,為保障用人單位與勞動者雙方合法權益的有效平衡,法律對用人單位經濟性裁員作了一些適度的限制:首先,對于可以進行經濟性裁員的用人單位必須是瀕臨破產,被人民法院宣告進入法定整頓期間或生產經營發生嚴重困難,達到當地政府規定的嚴重困難企業標準,確需裁減人員的企業。此外,上海市對實施經濟性裁員也有嚴格限制,即上述企業必須在實施停止招工、清退各類外聘人員、停止加班加點、降低工資四項措施后仍無好轉的,才能實施經濟性裁員。其次,對符合進行經濟性裁員條件的用人單位,應按下列程序裁減人員:
(一)提前三十日向工會或者全體職工說明情況,并提供有關生產經營狀況的資料;
(二)提出裁減人員方案;
(三)將裁減人員方案征求工會或者全體職工的意見,并對方案進行修改和完善;
(四)向當地勞動行政部門報告裁減人員方案以及工會或者全體職工的意見,并聽取勞動行政部門的意見;
(五)由用人單位正式公布裁減人員方案,與被裁減人員辦理解除勞動合同手續,按照有關規定向被裁減人員本人支付經濟補償金,出具裁減人員證明書。
三、裁減人員的優先留用與重新招用時的優先錄用
依照勞動合同法第四十一條的規定,裁減人員時,應當優先留用下列人員:
1.與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的;
2.與本單位訂立無固定期限勞動合同的;
3.家庭無其他就業人員,有需要扶養的老人或者未成年人的。三類優先留用的勞動者之間并沒有誰優先的順序,用人單位可以根據實際需要予以留用。另外,根據該條的規定,用人單位裁員后,在6個月內重新招用人員的,應當通知被裁減人員,并在同等條件下優先招用被裁減的人員。如果被裁減的職工在6個月內又被原單位重新錄用的,對職工裁減前和重新錄用后的工作年限應當連續計算為本單位工作時間。與勞動法相比,勞動合同法增加規定了用人單位有通知被裁減人員的義務,以使被裁減人員慎重考慮,及時行使優先就業權。之所以賦予被裁減人員優先就業權,主要考慮:一是被裁減人員并不是因為個人有違法違紀違規的行為而被解除勞動合同的,是因為用人單位經營出現嚴重困難等情況服從大局而被解除勞動合同的,因此在用人單位生產經營正常后,重新招用人員時,應優先照顧被裁減的勞動者;二是被裁減人員對用人單位比較熟悉,技術也相對熟練,對用人單位來說并不完全是負擔;三是可以有效防止用人單位以經濟性裁員為借口,隨意裁減勞動者,從而更好的保護勞動者的合法權益。
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