如何巧妙選擇ERP的實施顧問

　　在erp選型過程當中，問企業關心什么因素時，他們會說，關心軟件的功能，軟件的價格，軟件的品牌，軟件的聲譽，但是，很少有人會說“erp實施顧問”。很明顯，企業在選型過程中，忽視了一個非常重要的因素——erp實施顧問。

　　其實，erp實施顧問在項目實施過程中，是非常重要的。他就像一籃球隊的教練，雖然自己沒有下場比賽，但他必須火眼金金，能夠識別在erp實施過程中的失誤，使得企業少走冤枉路。

　　具體的來說，erp實施顧問主要有以下幾方面的作用。

　　一、針對企業的需求，提出切實可行的解決方案。

　　erp實施顧問非常重要的一項只能就是收集企業的需求，然后對需求提出可行的解決方案。此時，顧問有沒有能力，就在這里顯現出來。有能力的顧問，提出的解決方案會比較務實，而剛入行的，特別是沒有相關工作經驗的顧問，提出的解決方法很有可能只是停在理論的水平之上，而企業就成為了他練兵的試驗田。

　　再者，有能力的顧問當企業提出某個需求時，可以給出其他類似企業的流程以供參考，并分析各個流程的優缺點，以供企業取舍。而沒有能力的顧問的話，可能只能提出一種erp系統的標準流程，并且，對這支流程在運行過程中，可能出現的一些困難，不清不楚，不能先給企業打預防針，讓企業防范與未然。

　　二、當企業內部對某個需求有爭議時，顧問能提出可行的建議。

　　有句俗話，叫做外來的和尚好念經。企業對外來的顧問，有種莫名其妙的信任感。他說一句話，比企業自己開會討論一天都有用。有時候，企業拍桌子，摔凳子都不能確定的事情，顧問一句話，就可以解決。

　　這種對顧問盲目的信任感，就決定企業在選擇顧問時，更加要小心利益。好的顧問，對企業內部的這種爭議，不會隨便發表態度，至少要弄清其中的原委，才會發表自己的意見。并且，不會指使企業該怎么怎么做，而會說如過按照你的方法做，可能會出現什么問題；而按照你說的做，又可能會出現什么問題；別的企業一般是如何處理這類問題的。

　　因為最熟悉企業情況的還是企業自己的員工，顧問只是給出一些解決的思路，最后的決定權利還是在企業自身。

　　不給客戶做決定，這是有經驗的實施顧問必然會遵循的一個職業守則。

　　三、適度提供一些“標桿”，供企業參考。

　　若erp實施沒有目標，是非常危險的。就好象人在茫茫沙漠中行走，失去方向感，最后迷失在沙漠中。在erp實施過程中，要設置相關的目標，如erp上線后，定單的周期要縮短到幾天；庫存的準確率要提高多少手；存貨的金額減少到多少；等等。

　　好的顧問，能夠借鑒他其他的客戶，給企業提供這些“標桿”數據。企業通過對競爭對手及本行業的考察，再結合實施顧問提供的這些數據，就可以建立一些“標桿”，作為erp考核與評估的標準。

　　如此，無論是實施顧問，還是項目組成員，都會有比較大的壓力。實施項目起來，也就會有更大的積極性，不會做一天和尚，撞一天鐘。

　　標桿的作用，主要有以下幾方面作用。

　　一是有了考核依據。在項目結束前后，企業不僅要對項目組成員進行考核，而且，還要對erp實施顧問及erp軟件進行考核，決定erp項目是否成功、是否付款等等。若沒有這些標桿，就沒有了考核的依據，最后，跟軟件提供商與服務商談判時，底氣也就不足。因為其提供不出數據來說明erp實施效果到底如何。

　　二是有了這些目標后，可以促使員工，積極的去響應。而不會象原先一樣，“算盤上的珠子”，撥一撥，動一動。

　　四、幫助企業組建erp團隊和erp項目規劃。

　　實施erp項目是，企業員工基本上都沒有erp項目實施的經驗，不清楚在實施過程中會出現哪些問題，哪些任務是關鍵任務，不知道erp實施團隊需要哪些人參與。

　　所以，企業需要有經驗的erp實施顧問，幫助企業建立一個高效的erp實施團隊，幫助企業建立erp項目實施計劃，并找出里面的里程碑作業。在erp項目開始后，指導企業如何進行項目的實施工作，并分配任務。

　　在erp實施過程中，客戶要進行基礎數據的收集、核對，流程的梳理、確認，這些內容都要在顧問的指導下進行。

　　五、充當“獵頭”，幫企業找人。

　　erp實施顧問，有時候還充當著“列頭”的角色，幫助企業物色erp系統管理員。erp系統是個非常龐大的系統，其涉及到企業的方方面面。這么大的一個管理系統，如何才能在短時間內，培養出一名合適的管理員呢?恐怕比較難。

　　而有經驗的顧問，因為在erp業內，有比較廣泛的交際關系，能夠幫助企業尋找一位有經驗的系統管理員，至少以前從事過erp管理的人才。這能夠幫助企業減少不少的培訓成本。

　　同時，實施顧問為了erp項目的順利開展，其給企業尋找的系統管理員肯定不會差到哪里去，不然，其不是拿起石頭，砸自己的腳。這比企業自己去尋人，效果要好的多。

　　即使erp實施顧問的作用有這么大，那企業該如何選擇呢?筆者個人認為，企業在選擇erp實施顧問時，至少要考察以下三個標準。

　　一、是否有項目經驗，特別是本行業的項目經驗。

　　任何經營者，都不想自己的企業作為他人練兵的場所。所以，選擇顧問的第一個標準，就是要看對方有沒有項目的實施經驗。

　　但是，企業要如何去判斷對方有沒有項目經驗呢?筆者認為，可以從以下幾個方面判斷。

　　1、聽顧問自報家門。讓顧問自己介紹一下，以前實施過的項目。然后，找到這家公司，去打電話詢問，他們的erp項目是否由這個顧問負責，他負責哪些內容，及erp的實施效果。

　　2、現場提出一些管理難題，看看對方能否馬上提出一些可行的解決方案，注意，這里最好能讓顧問提出不只一種的解決思路，并讓其分析不同解決方法的優越點。

　　通過這兩招后，我想，這個顧問的“身世”企業應該就比較清楚，就可以做出一個明確的選擇。

　　二、對方提供的erp實施顧問，是否穩定。

　　企業對這位顧問滿意后，還要做一些工作，防止顧問中途的變更。一般來說，顧問中途的變更有以下原因：

　　1、顧問跳槽。顧問因為各種原因，離開顧問公司，從而軟件服務商不得不更換顧問。

　　2、有些軟件公司，因為其實力的限制，一些優秀的顧問只負責前期的工作，當合同簽定后，他們就會更換顧問，讓一些新手來跟蹤這個項目，他們則遙控指揮。

　　3、顧問工作的調動。企業有時后，為了擴大規模，會把一些有經驗的顧問，派到外地去開拓市場，做邊疆大吏。

　　無論是以上的何種原因，顧問的中途變更，對企業來說，都是非常不利的。所以，企業在一開始，就要把這風險轉移給服務提供商。在合同上寫明，不允許中途，調換顧問。若調換，要承擔什么損失，或者至少要經過企業同意。

　　筆者的一個朋友，其公司實施erp項目時，顧問換了二個。一是需求調研剛做后，因顧問離職，換了一個顧問。因這個顧問能力比原先那個要強，只對方顧問團隊中，比較有經驗的顧問，雖然，這中間耽擱了不少時間，做了不少的重復工作，企業也就認了，畢竟對方認識到自己的“錯誤”，派了一個比較有實力的顧問。可是，沒想到，erp項目第一階段結束后，對方以該顧問外派為由，又給企業換了個顧問。雖然新派的顧問能力也過的去，但是因其對企業的業務不是很熟悉，特別是對企業做的一些二次開發不了解，給后期的erp維護與erp的二期工程帶來了不少的麻煩。最后差點鬧的雙方“水火不容”，最后，只有雙方老總出面，協調。

　　可見，顧問的頻繁更換，對erp項目的打擊是非常大的。

　　三、顧問的個人能力，如培訓、協調能力。

　　除了以上這些硬性標準外，客戶還要考察該顧問的個人能力，如其協調能力、溝通能力、處理矛盾的能力等等。

　　因為在erp實施過程中，不可避免的會激化某些矛盾，此時，顧問就有必要同項目負責人一起去調解；同時，顧問也要有一定的溝通能力，通過提問、現場觀察、座談會等形式，去了解客戶內心真正的需求。

　　所以，企業在選擇顧問時，不要看著這個顧問比較帥，或者手里那著什么什么項目管理證書之類的本本，要通過跟其交流，判斷其是否具備這些能力。

　　總之，企業在選型時，要把erp實施顧問的選擇放到一個比較高的高度，否則的話，最后吃虧的還是企業自己。

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