如何做好企業中層管理培養

中層，也叫中堅。啥意思？就是上擠下壓，你兩頭都抗得住，兩頭都唬得住，兩頭都朦得住，就是一個好中層。

發展、說服、能力、信任是做中層管理者的基本要素，這里發展可以說成是進步、改革、創新。說服包括說服你的下級和你的上級。能力包括很多：專業能力、優秀的資質、良好的教育背景、足夠的道德水準。信任包括你得到上級的信任，也包括你得到下級的信任。

下面先來談談做為一個中層管理者應該具備哪些能力？記得在公司開會，老總曾經問過這樣的問題，讓我們每人都列出了1條，都具有代表性，如角色認識能力、目標管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、溝通能力、授權能力、激勵能力、影響力、培養他人能力、創新能力、學習能力、團隊管理能力、執行力、協作能力等等，這些都是作為一個中層管理者應當具備的基本技能。 

作為中層管理者，我們的確擁有自己獨特的優勢和特長，畢竟很多都是從零開始，從基層做起的。可是在有些企業的很多人走上管理職位以后，卻出現了一些的問題：整天忙得焦頭爛額、疲于應付，工作很被動，事必躬親，不會激勵與授權下屬。在這方面，我深有體會，易造成下屬有依賴感，不能充分發揮下屬的積極性與創造性；沒有主見，被上級領導的命令與指示牽扯著鼻子走，在自己的管理工作中失去了方向。有時上級領導也不一定完全了解實際情況，當領會到上級指示，應有自己的主見辦事，任務將完成得更好些；心胸狹窄，聽不進別人的反面意見，害怕別人功勞大會對自己構成威脅，便對有功勞的同事或下屬一味壓制，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；還有一些人因為一件事與他意見不合，或者與他發生了工作中的爭執，這位主管馬上就把這個人打入另冊，說些別人不支持他的工作，這樣下屬就會將你遠離，給公司造成優秀人才的流失。

做為領導要有開闊的胸懷，我們不去推過攬功，敢于承擔責任，善于有功大家分享，充分認識到大家的意見是團隊最寶貴的資源，我們會做得更好；有些管理者不顧企業利益，將工作重心偏移到部門利益和為人處事上。他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行上下級關系的協調和部門利益的溝通，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事。更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展，成為馬路上的“拌腳石”。 

除了上述簡潔的幾點介紹筆者認為如何做好一個中層管理者，主要從以下兩點出發：

第一、管理自己。中層管理，先管理自己，再管理下屬。管理自己，有幾個方面需要著重注意。

自我崗位職責的分析

首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己的職位期望和定位、職位的發展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每一項具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。

自我能力優劣勢分析

認清楚自己，是為了更好的管理自己。經常性分析總結自己的優勢、擅長領域，才能摸索總結出適合自己的管理方式和行為方式。要是你說自己不知道自己的優勢，你可以向周圍的人尋求反饋并加以分析，周圍五六個很了解你的人談到的共同點，就是你的優劣勢。發現自己的長處，加以利用和發揮，總結自己的劣勢，及時改善和提升。彌補短板，發揮長板，人盡其才，物盡其用。

自我時間管理分析

對于每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來(公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務等)，要是沒有時間管理和規劃，很容易疲于應付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。

這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結合，有了新的臨時工作內容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優化處理。

第二、管理下屬。下屬支撐自己業績的關鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業績不好自己會連帶受損。管理下屬，有幾個關鍵環節需要把握。

職位職責管理

做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的工作職責，避免關鍵時候出現問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態。同時，下屬清楚的了解了自己工作范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利于內部團結。

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員工的績效管理

大目標只有分解成可實施的小目標，才能逐一落實。將一年的部門目標分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細分為每個人每個月、每個周的任務指標。對于下屬，采用月績效考核，周匯總考核，日匯報考核。

團隊建設管理

團隊建設需要注意的問題很多，如下屬的培訓，激勵溝通，職業生涯的規劃等等。因為不同性質的團隊，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這里就不贅述。但是，我認為團隊建設很關鍵一點，就是價值認同，利益認同，需要每個管理者多加注意。

每個人的發展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業的發展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設目標，就是要在一定時期內，員工與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。

筆者認為，要想做好一個中層管理，正人先正已，做事先做人。勇于替下屬承擔責任，要事事為先，嚴格要求自己做到“已所不欲，勿施于人”，我們通過表率的行為樹立起在員工中的威望，就能上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。 

如何做好企業中層管理培養 [篇2]

中層管理人員作為企業的中堅力量，在企業組織中肩負著領導和下屬的雙重角色，在企業各層級之間發揮著溝通橋梁的作用。中層管理人員大部分是從基層成長起來的，具有良好的專業技能，同時也是企業高層管理人員的后備力量，需要掌握更高的領導和管理技能。中層管理人員管理觀念的轉變，管理技能的提高，管理知識的補充和更新事關企業的生存與發展。通過培訓提高企業中層管理人員管理能力，是企業獲得較高生產效率和競爭優勢的最理想、最便宜，也是最有效的途徑。

一、當前企業中層管理人員培訓現狀和存在的問題

1.對培訓的重視程度不夠和缺乏系統的培訓計劃。筆者曾做過一項調查，發現只有3%的企業高層管理者對中層管理人員的培訓非常重視。只有3%的領導非常重視。由此可見，在大多數企業中，沒有把中層管理人員的培訓放在戰略的高度來思考，沒有足夠的重視。而作為中層管理人員本身，他們對培訓的積極性不高，從調查中發現，只有不到40%的人員表示會積極地參加企業組織的培訓，而超過60%的人員選擇服從組織安排。從調查中還發現，大多數企業對中層管理人員的培訓管理缺乏系統化和規范化，有一半以上的企業對中層管理人員的培訓沒有系統的培訓計劃和長遠的規劃。

2.忽略培訓需求分析。進行培訓需求分析是開展有效培訓的前提，而從目前大部分企業中層管理人員培訓的現狀看，培訓前期需求調查環節往往被忽視，企業內部沒有有效開展培訓需求的調查和分析。從筆者的調查中發現，有超過60%的企業在培訓的前期沒有對中層管理人員進行培訓需求調查，使中層管理人員的培訓工作缺乏針對性和實用性，需求與培訓往往脫節。

3.在確定培訓師資、方法、內容、時間方面缺乏針對性和有效性。在培訓師資方面。從筆者的調查中發現，大部分中層管理人員希望由行業內專家來對他們進行培訓。而企業在實際的培訓過程中培訓師資一般會選擇由公司高層管理人員、高校教師等來擔任。

在培訓方法方面。從對中層管理人員的調查反饋結果來看，大多數中層管理人員認為體驗式教學和案例討論對他們更有效。在實際的培訓過程中，企業針對中層管理人員的培訓主要以講座講授為主。

在培訓內容方面。在調查中，大部分中層管理人員認為崗位能力培訓對他們來說是最重要的。而在實際的培訓工作中，企業對中層管理人員的培訓以專業知識培訓為主，一般領導和管理能力培訓和崗位能力培訓次之。

在培訓時間方面。從調查中發現，在實際的培訓工作中，對中層管理人員的培訓時間主要定在作息日和節假日、甚至是下班時間，這很大地影響了他們參加培訓的積極性；而企業中層管理人員認為培訓的時間應主要定在工作日，不能占用休息時間，并且每次的培訓的時間應以1—2天和3—5天為主，以一個季度參加一至兩次培訓為宜。

4.缺乏培訓效果的反饋。從筆者調查的情況看，很多企業在中層管理人員的培訓中忽視對培訓效果的評估，特別是在培訓后中層管理人員的技能和素質是否得到了改進或提高，通過培訓是否更好地達成績效目標，這些方面基本上還是空白。培訓工作沒有與中層管理人員的薪酬和績效考核相掛鉤，沒有與員工的個人職業生涯規劃相聯系，因此培訓效果受到嚴重的影響。

二、做好中層管理人員培訓的建議

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1.從戰略高度重視中層管理人員的培訓問題。企業應具有戰略和長遠的考慮，把中層管理人員培訓視為一項戰略投資，并采取行之有效的措施保障中層管理人員的培訓。企業應將培訓工作納入到企業發展戰略規劃，與企業生產經營和未來長遠發展緊密結合起來，與中層管理人員的崗位任職資格要求結合起來，與中層管理人員（尤其是年輕的中層管理人員）個人職業生涯結合起來。

2.在企業內營造良好的學習氛圍，有效激勵中層管理人員參加培訓。培訓和學習需要一種氛圍，如果一個企業從高層管理者到基層員工都非常重視培訓工作，非常樂意和積極參加培訓和學習，那么這就營造了一個良好的學習氛圍。企業應把調動全員學習的理念落實到企業流程、制度中，引導企業中層管理人員積極參加培訓學習。同時，企業還要采取有效措施，激勵中層管理人員參加各項培訓，抓住中層管理人員關注的需求焦點，通過精神激勵、物質激勵、崗位晉升激勵、發展激勵等多項激勵方式，使更多的中層管理人員變被動學習為主動學習，提高培訓的參與度和積極性。

3.進行中層管理人員培訓需求分析。培訓需求分析是制訂培訓計劃和實施培訓工作的前提，也是進行培訓評估的基礎，從中層管理人員需求特點出發，進行行之有效的中層管理人員培訓需求分析是搞好培訓工作的關鍵。通過對中層管理人員的培訓需求分析，找出針對不同的中層管理人員需要開展什么樣的培訓，也就是中醫上的“望、聞、問、切”。總體上培訓需求分析可以從三個方面入手：第一、戰略層面的培訓需求分析，即：根據公司人力資源發展規劃，分析企業中層管理人員培養方向；第二、工作層面的培訓需求分析，即：根據工作說明書，對照工作要求和工作所要達成的績效，分析中層管理人員與工作要求的差距；第三、個人層面的培訓需求分析，即：用中層管理人員現有的職業素質、專業水平、履職能力等與崗位素質要求進行對照，尋找差距和不足，針對差距和不足設定培訓目標、實施相關培訓。

4.設計好針對中層管理人員的培訓內容。對中層管理人員的培訓內容會因行業特點、崗位職務和企業發展戰略不同而各有差異。但總體來講，可將對中層管理人員的培訓內容概括為以下幾個方面，第一、商業倫理培訓，包括：職業道德、職場規則、企業社會責任等；第二、常規管理理論知識，包括：現代企業管理理論、現代企業制度、人力資源管理、領導科學與藝術、管理與溝通、變革與創新、會計基礎、生產運營與管理等；第三、管理技能培訓，包括：如何進行時間管理、如何管理和激勵下屬、溝通和談判技巧訓練、團隊合作能力訓練、如何進行目標管理等；第四、業務能力培訓，包括：專業技術知識的提高、現代辦公軟件的使用、會議組織能力、工作報告的制定等；第五、企業中層管理人員自身心理素質、思維方式、價值觀念的培訓。

5.選擇合適的中層管理人員培訓的方式方法。根據企業的預算、時間等方面要求，針對所需培訓的內容不同，結合參訓中層管理人員的實際情況，可以選擇不同的培訓方式和培訓方法，培訓方式包括：第一、自主培訓，企業完全依靠自身力量組織培訓。第二、合作培訓，企業和高等院校、外部培訓機構聯合，共同開展企業中層管理人員的培訓工作。第三、外包培訓，企業將中層管理人員的培訓工作全部交由外部培訓機構實施。 第四、網絡培訓，在互聯網上開展培訓，中層管理人員通過賬號登錄互聯網來進行學習和培訓。

選擇了不同的培訓方式后，為了更有利于參加培訓的中層管理人員吸收和消化，從而真正達到培訓的效果，我們還可以選擇不同的培訓方法，具體的培訓方法包括：課堂講授法、案例分析法、情景模擬法、小組討論法、體驗式培訓等。

以上所介紹的各類培訓方式和方法各有利弊，關鍵是根據企業的實際和參加培訓中層管理人員的具體情況，選擇不同的培訓方式、方法的組合。總之，有效的培訓方式、方法才是最好的。

6.建立中層管理人員培訓效果評估系統。在整個培訓系統中，培訓評估是一個重要的組成部分，它可以保證整個系統循環的完整性。對中層管理人員的培訓，同樣需要進行有效的培訓效果評估。通過培訓效果評估，可以幫助企業糾正培訓過程中的偏差，對實際培訓工作進行調整，使整個培訓活動健康有序地進行。進行培訓評估時，從三個層面來進行評估：第一、學習層，主要評估反映參加培訓的中層管理人員對培訓內容的掌握程度；第二、行為層，主要是評估參加培訓的中層管理人員在培訓后行為是否有改善，是否運用了在培訓中所學的知識、技能等等；第三、績效層，主要評估中層管理人員參加培訓后對企業的最終貢獻程度。

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