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如何培養(yǎng)骨干員工
發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)有潛力的員工是一名杰出領導者的最偉大的能力。下面小編為您帶來如何培養(yǎng)骨干員工，希望能幫助你！
如何培養(yǎng)骨干員工
一、如何發(fā)現(xiàn)骨干人才
這是科學培養(yǎng)和正確使用骨干人才的基礎。由于一個人的潛能大小、類型，總會通過一定的途徑和方式表現(xiàn)出來，在實際工作中，只要我們細心觀察、更注意了解，就不難發(fā)現(xiàn)更具潛質、列有培養(yǎng)價值的骨干人才。
1、從工作思路上發(fā)現(xiàn)。工作思路能比較綜合地反映一個人才的知識層次和運用知識的能力，體現(xiàn)出人才潛能大小和類型。所以我們可以通過撰寫的文稿、會議討論發(fā)言、所提建議和意見，觀察他們的工作思路，注意了解以下幾個方面的要素：一是戰(zhàn)略性，是站在全局的戰(zhàn)略的高度上，還是站在局部的具體事務上來考慮問題；二是超前性，體現(xiàn)了發(fā)展的眼光來預先提出對策建議，還是局限于眼前已出現(xiàn)的問題就事論事；三是創(chuàng)新性，觀察問題和所提建議是新穎、獨創(chuàng)，還是落入俗套、人云亦云；四是系統(tǒng)性，是全面系統(tǒng)地考慮，還是零碎的個別建議。從這四個方面來審視工作思路，就不難發(fā)現(xiàn)更具潛質的人才。
2、從工作精神上發(fā)現(xiàn)。素質相近的人，精神狀態(tài)如何，對其能否取得成功起著決定的作用。所以從工作精神上發(fā)現(xiàn)骨干人才，要注意兩個方面，一是有無比較高的目標要求并善于工作；二是能否持續(xù)保持良好的精神狀態(tài)。在一個單位，以下三種類型的人居多：第一種人是潛在能力大而又嚴于律已，他們會把工作當成一項事業(yè)而不僅僅是職業(yè)，從而不斷給自己提出新的目標要求，努力學習新的知識充實自己提高自己，勤懇踏實，持之以恒，主動考慮問題，大膽提出建議，不斷創(chuàng)造新的工作成績。第一種人是雖有一定的潛在能力，但對自己要求不高，精神不振，墨守成規(guī)，對工作被動應付、不得已而為之；或者精神狀態(tài)忽高忽低，取得一點成績就沾沾自喜，一遇挫折就垂頭喪氣。第三種人是工作比較踏實，也有吃苦精神，但由于潛在能力不大，完成日常事務性的工作已經顯得比較吃力，一遇到稍重要的工作只能靠加班加點來完成，很難有精力來考慮更多的問題和承擔更重要的工作。顯然，第一種人成為骨干人才的可能性最大，是需要我們去悉心發(fā)現(xiàn)并給予特別關注的人才。
3、從重大任務中發(fā)現(xiàn)。重大任務、應急性事項是各單位經常人遇到的。由于任務重、時間緊、標準高，對承擔這些任務的人才素質和能力要求也比較高，所以也是我們發(fā)現(xiàn)骨干人才的重要場所。面對重大任務，潛力比較大的人才，勇于接受并能夠沉著、冷靜、有條不紊地開展工作，遇到困難能想方設法地克服，始終保持高昂的精神狀態(tài)；而潛能一般的人，能推則推，勉強接受也會提出一些條件，開展工作忙亂無序，顯得心中無數(shù)，一遇困難就叫苦不迭，他們在重大任務中也只能起到配角的作用，難以擔當重任。
4、從競爭環(huán)境中發(fā)現(xiàn)。競爭的環(huán)境能促使人才奮發(fā)向上，能激發(fā)人的潛力，也能拓寬我們發(fā)現(xiàn)人才的視野，尋找到更具潛質的人才。在競爭的環(huán)境中，我們判斷一個人才潛能的大小，可以從兩方面進行。一是看其對競爭的態(tài)度。潛能大的人才，一般自信心比較強，他們贊成競爭，擁護改革，希望在一個公開平等的環(huán)境中顯示自己的才華；潛能一般的人才，面對競爭缺乏自信，所以他們希望用人上論資排輩，內部管理上搞“大鍋飯”，不太愿意在競爭的環(huán)境下工作。二是看其在競爭中的行為方式。潛能大的人才，在競爭的環(huán)境中始終靠自己的能力，滿腔熱情、積極主動地工作，努力創(chuàng)造良好的工作業(yè)績，來贏得競爭；而潛能一般的人，甘愿避讓，不求有功但愿無過，得過且過，工作開始消沉；或是不去努力又不甘心，只好走旁門左道，做表面文章，拉領導的感情，來達到自己的目的。因此，觀察人才對競爭的態(tài)度和在競爭中的行為方式，我們就不難分辨出人才的潛能大小。
5、通過考察發(fā)現(xiàn)。任職考核、年度考核以及專項工作考核、日常考核，是對職工德能素質、工作成績進行的綜合考察，也是我們發(fā)現(xiàn)骨干人才的重要機會。我們要通過考核工作，準確地區(qū)分骨干人才和非骨干人才，必須要注意以下幾點：一是考核方法要科學，通過民主測評、民主評議、個別談話、查閱有關資料等方法，多角度、多層次、全方位地考察干部。二是以工作成績?yōu)橹鳌９ぷ鞒煽冎饕且粋�人能力和努力程度的結果，是考察干部必須關注的重點內容，因此我們要區(qū)分骨干人才和非骨干人才，就要看其能否經常在工作中做出突出的成績。三是要注意了解職工在工作上是否具有創(chuàng)新性和開拓性。認真踏實地做好日常工作，使工作有所推進、逐步完善，是值得肯定的。但我們要發(fā)現(xiàn)的骨干人才應該是具有創(chuàng)新思維、開拓能力、戰(zhàn)略眼光，在關鍵環(huán)節(jié)、方向性問題上能以工作起到積極推動作用的人才。
二、職業(yè)生涯規(guī)劃
對選定的骨干人才，制定切合實際的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。發(fā)展規(guī)劃的內容必須同培養(yǎng)人達成共識，并定期對規(guī)劃實施情況進行效評估，了解骨干人才所遇問題和所需支持，結合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃，提出修正建議。
三、輪崗
骨干人才在晉升到后備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉；輪崗是為骨干人才能快速正確的達到所晉升崗位任職資格的有效途徑。
聯(lián)想集團在需要填補重要位置之前，就開始進行崗位培訓或輪崗，以使其獲取更多的工作經驗和更多的本崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位。聯(lián)想實行輪崗，保證員工個人潛能的充分發(fā)掘，找到自己最適合的崗位，通過后來者對前任工作的揚棄，保證該崗位得到創(chuàng)新、進步。
四、推行導師制
導師是對骨干人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對骨干人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。骨干人員的業(yè)績考核結果對導師的業(yè)績考核有一定比例的影響；
五、培訓
在公司的培訓體系和實施計劃中，把對骨干人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發(fā)展的實際需要、人力資源規(guī)劃和骨干人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負責制定骨干人才培訓計劃，并根據(jù)骨干人才的發(fā)展情況對計劃定期進行修正；
聯(lián)想的人才培訓計劃從新員工入職時開始，內容涵蓋了企業(yè)文化、業(yè)務技能、交流能力和管理能力等方面，由培訓師到員工中進行培訓，使公司內部的員工進行階段的學習，從管理、參與、實際演練等方面進行提升，通過培訓提升員工。一但他具有了技術優(yōu)勢和時間管理能力和協(xié)調溝通能力，聯(lián)想的舞臺就開始接納他成為一個管理者。而事實上，聯(lián)想的管理者平均年齡不到40歲。
六、考核與約束。
公司通過大量的資源支持給予骨干人才更多的職業(yè)發(fā)展機會和更大的發(fā)展空間，因此需要骨干人才體現(xiàn)更多的價值。一方面，對骨干人才的考核有更高的業(yè)績標準，同時為了避免骨干人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。
相應地，在激勵機制方面，麥當勞的激勵機制運用得也很充分。每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。積分獎勵方法，在麥當勞內部營造出了持久的競爭氣氛。
培養(yǎng)骨干員工方法
一、以身作則。
沒人能否認榜樣的作用。如果你注重儀表，關注細節(jié)，你的員工也會慢慢注意起來，他會經常自問：我這樣，達到領導的標準了嗎?你的辦公自動化水平不錯，你的員工就會在學習電腦上加大功夫；你如果不拘小節(jié)，你會發(fā)現(xiàn)員工也凡事要求“差不多”“大概齊”；如果你不準員工帶項鏈、戒指等飾物，你卻帶個婚戒、又把項鏈時隱時現(xiàn)地藏在制服里，你不要期望員工能做得很好，因為她可以這樣應答你的質問：“忘記摘掉了”，“別人看不到的”。有位專家曾經總結說：真正壞了規(guī)矩的往往是領導者，因為普通員工通常不敢，所以造成級別越高，越常常破壞規(guī)矩。酒店內常用“服務就象在舞臺上表演一樣”來告誡員工：客人在看我們的表演，所以一定要注意對客服務的細節(jié)。其實，管理者又何嘗不是在表演呢?他們的一舉一動、一言一行也成為員工觀看的演出。員工在緊盯著他們的表現(xiàn)，聆聽著他們的對白。所以，你如果希望員工做成什么樣子，那你就做成什么樣子。以身作則可以說是無言的榜樣、身體力行的教育、最佳的角色扮演。
二、樂于分享。
有業(yè)內專家把培訓簡單定義為“經驗分享”。人們通常這樣比喻分享的重要性：你有一個蘋果，分享給別人，還是一個蘋果，但你有一個思想，我有一個思想，分享起來就是兩個思想。無論是管理者還是老員工通常有一個思想誤區(qū)：中國有句古話：教會徒弟，餓死師傅。大家都不愿意在一些關鍵技術上進行分享。其實酒店內本無特別高精尖的技術，提供給客人應是良好的服務，客人這種體驗的獲得需要全體員工的配合，一人稍有差錯，就可能導致前功盡棄，我們彼此分享如何為客人做得更好，使酒店效益更好的訣竅，當所有人都明白了服務的技能、技巧后，才可能使客人對所有細節(jié)產生良好的感覺。每名員工都在擔任一個角色，分擔工作的壓力。只有每個人都努力表演，才能推動劇情的向前發(fā)展，這樣的表演才吸引入，這樣的團隊才有凝聚力，才能無堅不摧。作為這個團隊的帶頭人，樂于把自己寶貴的經驗拿出來分享，使每個人信心和能力都得到增強，分擔你的壓力，何樂而不為呢?有些人擔心下屬超過自己，但他能做得更好，不就是襯托出你的管理、領導的高明之處嗎?反之，他做得不好，人們就會想到是你培養(yǎng)訓練得不夠。分享不僅能帶給其他人收獲，你也同樣可以從分享過程中獲得反饋、獲得靈感、學到新知也未嘗可知。
三、機會教育。
不要一提起教育就想起一個教室、一個白板、一本書，其實教育員工可以隨時隨地，出現(xiàn)問題時就是一個教育的好機會。他盤子端得不穩(wěn)，馬上告訴他如何糾正，他報告寫得不合格，馬上告訴他怎么寫：他與別的部門溝通不好，帶著他去現(xiàn)場溝通。管理者領導員工就像帶隊伍，行兵打仗、沖鋒陷陣，不講究戰(zhàn)略、戰(zhàn)術是不行的。現(xiàn)場管理也好，走動式管理也罷，都是機會教育，抓住一切出問題的好機會進行有針對性的教育。因為實踐往往比理論更讓人印象深刻。
四、適時授權。
廚師的信心可能來源于一盤盤菜的烹制后：教師的信心可能來源于一次次的課堂經歷后；軍人的信心來源于一槍槍準確的射擊后，那么，員工的信心來源于哪里?可能來源于滿意的客人，可能來源于你的信任和授權。在他可能承受的壓力范圍內，指定一項工作任務，提供必要的支持，讓他鍛煉和成長是培養(yǎng)員工的一個重要方法，雖然這種實踐的過程可能要浪費時間、精力、人力和物力，但實戰(zhàn)的效果可以加快培養(yǎng)的速度。這個道理和一個士兵上了戰(zhàn)場才知道戰(zhàn)爭真正是怎么回事是一樣的。管理者永遠親歷親為，事必躬親，員工可能會永遠有依賴性，缺乏獨立性、思考性，最后的結果是領導累得吐血、下屬閑得發(fā)慌。適時授權是一條雙贏的決策。
五、即時激勵。
激勵不只是物質上的，一句：“小李，干得不錯”作用要比100元獎金來得更直接、更動人。近幾年，越來越多的酒店開始注意對客服務的個性化，提供個性化服務需要通過員工辛勤的努力。那么，員工的個性是否得到注意，于是，對員工實行人性化管理也要提上日程。作為管理者，通常都有較好的自我調控能力，但員工并不一定能站到那個高度，一番辛勞之后，主管連個體己貼心的話都沒有；得到客人的感謝之后，領導連個贊許的微笑都沒有，員工如何能繼續(xù)埋頭苦干?你的贊揚、你的微笑設定了一個標準，員工知道這樣做會再次得到你的認可，他的工作就有了方向感、使命感。一流服務員比普通服務員突出之處在于他除了能做到認真服務，還能做到發(fā)自內心的主動服務。所以，要激發(fā)員工內在的主觀能動性，這樣培養(yǎng)出一流的服務員就容易多了。
當然，培訓與培養(yǎng)員工是勞力耗神的工作，但磨刀不誤砍柴工，刀磨好了，剩下的事情就簡單了。
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