企業如何培養員工的積極性

“人”在企業經營的地位是無可替代的，也是核心的競爭資源。這其中的關鍵，便從人力資源管理人才觀入手，把人作為首要的資源進行開發。

培養培養員工的積極性策略：

適合激勵

僅僅靠績效、薪酬是遠遠不能達到激勵的效果。要培養好自己的下屬，還應深究激勵的一些技巧。比如如何去肯定下屬工作的價值，以激發員工內在的主觀能動性，也不失為一種很好的手段。所以，對于部門負責人來講，員工干的賣力，干的有成效，更多的時候要去表揚，要去鼓勵。你的贊揚、你的微笑必須設定一個標準，站在公平的立場上去讓下屬知悉工作的方向，工作的使命。

機會教育

機會教育是指針對下屬隨時出現的問題予以現場指導，它是培養下屬的一種有效方法。如果下屬哪個地方做的不對、做的不好，你必須及時糾正他的錯誤并督促他在以后的工作中改進。作為一名管理者，宛如排兵布陣，行軍打仗。要帶好自己的隊伍，不講究策略是不行的。故在對下屬進行機會教育需要把握好技巧。

適時授權

適時授權是一條雙贏的決策，不要老是放不下心。一名優秀的管理人員，不僅要精于業務，更要精于組織成員的分工。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，缺乏獨立思考和辦事的能力，從而導致自己累的要死，而下屬閑的發慌。所以，你要去信任自己的下屬，適當的時候讓他們嘗試一些富有挑戰性的工作，將會大大提高他們的積極性。否則，你永遠也不知道他能夠走多遠。

很多領導者都希望自己的企業成為高績效組織，因為唯有高績效才能支持企業獲得持續增長的競爭優勢。那些已經走上高績效軌道的企業有哪些特別之處？怎樣才能真正實現高績效、高增長？

翰威特的研究發現，高績效企業不但改變了傳統的績效管理機制，重新設計了更加務實和實用的績效管理體系，而且為員工創造了能夠發揮最大潛力的環境。阿里巴巴就是一個很好的例證。馬云總是提出一些看似“瘋狂”的業績目標，并帶領阿里人向著目標奔跑，其背后的關鍵動因在于阿里巴巴獨特的價值觀考核體系。阿里巴巴將企業價值觀通過細致的過程管理和文化凝聚力來保證結果的實現，把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合。

在高績效的企業里，員工和管理者之間是一種開放的、相互信任的關系，這是建立高績效組織的關鍵和基礎。要想建立這種關系，管理者和員工都必須清晰地明白組織和個人的工作目標，能夠真誠地交流和溝通，全身心投入以實現目標。

除此之外，高績效企業都注重培養管理者管理績效的能力，使他們能夠幫助開發和培養員工的潛能和創造力，并且引導員工拓展自身的能力。英國維珍集團的董事長理查德。布蘭森認為維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現。顧客自然也會喜歡和你打交道。”而要實現這一點“你需要的是那些擅長激勵、激發別人最大潛能的人”。

績效管理的目標設計也充滿技巧性。很多管理者為了提高工作效率，為企業或團隊成員制訂了大量的目標，但卻收效甚微。為了讓目標更有效，管理者應盡量制定積極的、具有挑戰性，能夠寬容錯誤的目標，并且將那些復雜任務的目標簡單化。比如，“你現有的40個客戶中，盡量保持至少35個”要比“你現在的40個客戶中，流失的客戶盡量不超過5個”更有利于調動員工的積極性。

目標確定之后，如何讓員工全力以赴去實現它呢？首先要讓員工意識到目標對于自己的重要性，比如讓員工對目標進行公開承諾，這樣他們就會為自己的承諾負責。其次，管理者還可以根據目標描繪一個鼓舞人心的圖景，讓員工從目標中看到自身利益，以吸引員工。比如，杰克。韋爾奇曾發布“使通用電氣在任何競爭領域都成為勝者”的公司令，令員工士氣大振。最后，在目標的實現過程中，還要不斷提高員工的自信和自我掌控感，給員工以鼓勵。

不過，目前有相當多的中國企業還沒有建立完善的組織和管理體系，社會也沒有形成高度職業化的氛圍。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規范到職業化的軌道上來，顯然是必然之選。

由于所處的發展階段及面臨的管理主題不同，中小企業切忌生搬硬套成熟企業的人才激勵模式，否則，不僅會浪費稀缺的激勵基金，而且還會激起了員工的強烈不滿。

提起人才激勵的重要性，無論是ceo，還是hr經理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。正是基于對自身發展階段及管理主題的忽視，很多企業生搬硬套成熟企業的人才激勵模式，不僅浪費了稀缺的激勵基金，而且還激起了員工的憤怒。

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企業人才激勵的策略

為幫助中小企業找到切實自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿

s公司是一家研發型中小企業，近年來發展迅速，銷售額年增長率超過80%.為調動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發展，人力資源部根據員工的崗位等級對原有薪酬進行了調整。調整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。

但讓人意想不到的是，薪酬調整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。

面對這些突如其來的問題，s公司的總經理非常苦惱：為什么增加了工資，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？

問題診斷：對自身的發展階段和管理主題認識不足

為了找到問題的根源，我們從企業發展階段、管理主題、人才激勵現狀、員工的工作性質等方面對s公司進行了系統診斷。分析

新進人員開始從事于新工作時，成功與失敗往往決定其受雇的最初數小時或數天中。而在這開始的期間內，也最易于形成好或壞的印象。

工作與新上司亦與新進雇員一樣地受到考驗，由于那工作需要他，不然他就不會被雇用，所以主管人員成功地給予新進雇用人員一個好的印象，亦如新進人員要給予主管人員好印象同樣的重要。

新進人員面臨的問題

。陌生的臉孔環繞著他。

。對新工作是否有能力做好而感到不安。

。對于新工作的意外事件感到膽怯。

。不熟悉的噪音使他分心。

。對新工作有力不從心的感覺。

。不熟悉公司法令規章。

。對新工作環境陌生。

。他不知道所遇的上司屬那一類型。

。害怕新工作將來的困難很大。

友善的歡迎

主管人員去接待新進雇用人員時，要有誠摯友善的態度。

使他感到你很高興他加入你的單位工作，告訴他你的確是歡迎他的，與他握手，對他的姓名表示有興趣并記在腦海中，要微笑著去歡迎他。

給新進人員以友善的歡迎是很簡單的課題，但卻常常為主管人員所疏忽。介紹同事及環境

新進人員對環境感到陌生，但如把他介紹與同事們認識時，這種陌生感很快就會消失。

當我們置身于未經介紹的人群中時，大家都將是如何的窘困，而新進人員同樣地也感到尷尬，不過，如把他介紹給同事們認識，這個窘困就被消除了。

友善地將公司環境介紹給新同事，使他消除對環境的陌生感，可協助其更快地進入狀態。

企業詳細說明公司政策和法規

新進人員常常因對公司的政策與法規不明了，而造成一些不必要的煩惱及錯誤，所以新進人員報到之初，為使他感到愉快使其有賓至如歸的感覺，第一件必須做的事，就是讓他明白與他有關的公司各種政策及規章，然后，他將知道公司對他的期望是什么，以及他可以對公司貢獻些什么。

企業使新進人員對工作滿意

最好能在剛開始時就使新進人員對工作表示稱心。

這并不是說，故意使新進人員對新工作過分主觀，但無論如何要使他對新工作有良好的印象。

回憶一些當你自己是新進人員時的經驗，回憶你自己最初的印象，記憶那時你是如何的感覺，然后推己及人，以你的感覺為經驗，在新進人員參加你單位工作時去鼓勵和幫助他們。

老員工與新進人員做朋友

以誠摯及協助的方式對待新員工，可使其克服許多工作之初的不適應與困難，如此可降低因不適應環境而造成的離職率。

通過以上幾點進行全方位的改革，員工的積極性才會有所提高，企業的效率也會越來越高，進而增加企業的收入。

企業如何培養員工的積極性 [篇2]

員工在工作了一段時間后會少了當初投遞簡歷，參加面試，初入職場時候的那股熱情與積極性。如何提高員工的積極性呢？小編給大家支支招。

1、管理體制決定員工的工作積極性

管理體制是“游戲規則”，好的管理體制能夠將一個“壞人”變成“好人”相反，也能夠把“好人”變成“壞人”比如企業的組織職能劃分不清，薪酬制度不合理、晉級制度不公平，這都是體制問題，其中任何一項都會影響到員工積極性。這是在根本上解決員工積極性問題的方法，所以不論付出怎樣的代價都應該早點完善。

2、領導者的領導方式影響員工的積極性

為什么大企業的執行力好，工作效率高。大企業的員工穩定性、協調性強。這不僅僅是因為“大”，而是因為大企業擁有高級經理人。高級經理與中、小企業管理者的區別是擁有更多更專業的管理方法。比如在什么時候批評，用什么方法批評，批評到什么程度最恰當，這些都是現在中、小企業經理們需要學習的知識。其實員工的積極性，與其領導者的管理方式有直接關系，不懂管理的管理者是“只有要求，沒有標準”而專業的管理者是“有要求、有標準、有理念”。所以中、小企業要解決員工積極性的問題，必須要抓緊時間學習，提高管理骨干的領導能力，這樣才能保證企業能夠適應未來的競爭趨勢。

3、 績效考核是手段

通過績效考核,獎優罰劣,使先進員工有成就感,落后員工有危機感,在組織內營造良好的比學趕超的正確導向。

首先,對員工進行合理分工。崗位設置雖然科學合理,但有時因為常規性工作與一段時期的重點工作的要求不同,會帶來工作量的差異,可能出現忙閑不均的情況。因此,要對員工根據崗位要求和工作實際進行合理分工,有意識地鍛煉培養員工的綜合能力。針對工作量較大的員工適當減壓,對工作量較小的員工適當加擔,避免出現有的員工因工作量過度飽和缺乏活力,有的因工作量不飽和缺乏動力的現象。在年底述職測評時,讓每位員工都能總結出一年來工作取得的成績和進步,這本身對員工就是一種激勵。

其次,考核的標準和內容要盡量科學合理、有說服力。堅持定量和定性考核結合,對員工的業績、素質、協調溝通、廉政建設等情況進行綜合考核評價,合理設置領導評價、員工互評的分值比重,防止以偏概全,減小員工為了維護自身利益可能出現的給別人打低分的影響程度。獎勵方式如發獎金、發證書、提供培訓機會、授予更重要的工作以進一步給員工挑戰自我的機會等都可以激發員工的成就感,對企業的歸屬感和愿意為企業創造更大價值的主觀能動性。如果考核結果不能使員工對自己的付出和回報產生相對

公平感,不能較客觀公正地評價員工,就會引起員工內部不和諧,挫傷員工的工作積極性。

4、充分授權，及時肯定，把贊美送給員工

授權的意義就是鼓勵和信任。優秀的下屬需要合適的舞臺，鼓勵傳遞著領導對員工工作的認可，對其能力和人品的信任，可以增加員工的信心，促進工作的完成。領導不要吝嗇信任和贊譽，尤其是在公共場合，精神激勵時時刻刻會促動部下積極的神經。強烈的成就動機使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。因此，管理者要盡可能的讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養和提高員工的成就動機，將有助于改變他們對工作的消極態度，提高自我的工作積極性。

另外，管理者對員工的辛勤付出也要給予及時的肯定和贊美，而不能視而不見，充耳不聞，這樣的態度會把一個成就動機很強的員工的工作積極性扼殺在搖籃里。 

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