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招聘技巧和注意事項
招聘是指招收和聘請工人、職員參加工作。在資本主義制度下，招聘職工采取自由競爭的原則。資本家以高薪招聘人才，或以其他手段招聘普通員工使其受奴役和壓榨，這些現(xiàn)象反映資本主義的一個側面。下面是小編整理的招聘技巧和注意事項，希望對大家有所幫助。
招聘技巧和注意事項
一、組織面試之前的準備工作
面試官在面試之前，首先應該明確企業(yè)需要招聘什么樣的人？做什么樣具體的工作？等。不同的職位有不同的要求，但是對應聘者的要求有一些是共同的，譬如應聘者儀表的整潔，口語表達能力，性格的樂觀自信向上等。
面試官在認真閱讀崗位說明書后，還有一項不能忽視的工作，即面試官期望從這次面試中得到關于求職者的哪些信息？只有事先確定面試想達到的效果，才能在實際的面試過程中，有針對性的去收集信息。
面試官從應聘者處得到的信息可以分為三類：
工作背景/教育背景/資歷/技能——應聘者廣泛的、一般的背景。了解這一類信息可以直接從求職者的簡歷中獲取。
具體的經驗——應聘者在過去的工作中或相關歷史中做過的具體事情。關于應聘者資歷的了解應該是面試過程中的要點。
興趣/動機——應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。在面試的過程中，面試官應記錄下這些信息并要求應聘者用實例一一說明。
接下來你的任務是回顧從招聘表、簡歷、電話考察等來源得到的關于應聘者的信息。在這一步，面試官可以記下應聘者過去的工作和經驗中你不清楚的部分，或者使你想進一步了解的部分。比如說求職者工作經歷中的斷層部分。然后根據這些背景信息整理出面試指導。面試指導包括面試實際實施的具體流程以及面試問題的安排。
面試官在背景回顧方面應盡量不要浪費時間。可以集中精力與應聘者的教育和工作史中近期的、顯著的以及與目標工作類似的方面。不要問應聘者年代久遠的問題。當應聘者談到他以前工作中令他滿意和不滿意的地方時，注意那些有助于評估其工作合適度、組織合適度以及地點合適度的信息。不要把斷層和工作變換想當然地視為不太好的，要找出原因才能判斷。只用必要的主要背景回顧結果。假如某位應聘者在同一職位上呆了10年，那么他更早期的信息的使用價值很小。
為了得到一個正面的印象，面試官需要安排好一個專業(yè)的面試，并可以增強應聘者的自尊。這些安排包括消除潛在的干擾，比如電話、傳呼以及突然闖入的其它人。因此盡可能的把面試安排在專用的面試地點，如安靜的辦公室或者是會議室里。
二、面試官應了解的面試流程
1、握手、自我介紹
這是面試的第一步，也是大多數(shù)面試官往往忽視的一個細節(jié)。作為面試官，首先伸出手來主動與應聘者握手，會讓對方感到幾分親切，也會消除一些應聘者的緊張心理。
接下來就是雙方落坐，給求職者斟茶倒水，面試官進行自我介紹。面試官的開場白一般不要超過兩分鐘。開場白一般包括以下內容：
歡迎應聘者，告訴他你的名字和職位，為接下來的面試打下積極的基調：明確表示你歡迎應聘者來應聘本單位的某項職位。贊揚應聘者的經驗和成就，表示你一直想進一步了解他。感謝應聘者安排時間來面試。
解釋面試的目的，告訴應聘者：面試是雙方深入了解的機會。有助你進一步了解應聘者的背景和經驗。有助于應聘者了解應聘的職位和組織。
描述面試計劃，告訴應聘者你將：回顧應聘者的工作和經驗，然后問他在過去的工作/經驗中做過的事情的實例，以及他是如何做到這一點的。
提供有關信息，并回答應聘者提出的有關職位和組織的問題。可以簡單介紹一下公司概況、職位要求以及公司的基本工作規(guī)范。
在面試過程中做紀錄。你可以向應聘者解釋紀錄只是為了幫助你以后能記住面試的細節(jié)。
簡要描述工作說明。把話題轉到主要背景了解部分，告訴應聘者你將開始回顧了解他的背景情況，要告訴他在了解他的背景概貌后，你將主要會問他更詳細的信息。這將使應聘者大致明白你想要的信息的詳細程度。
2、面試提問
而后轉入面試正題。對于簡歷表上的疑點，事先要列出面試問題。對此，面試前面試官一定要認真細致地閱讀求職表，努力找出求職者的疑點。提問疑點的目的就是設法搞清事實真相。一般來說，疑點有以下幾條：工作時間是否存在空白段，為什么頻繁跳槽，離職的真正原因，最近獲得哪些新技能等。
對于職位要求的提問，是面試的重點。
事先，面試官要根據每一項職位要求列出對應的問題，問題不必太多，2、3個即可。這樣，多項職位要求的問題累計起來可以達到10個左右。耗時也不要太長，大約15－20分鐘。 對于職位要求的提問，要滿足STAR原則，即每個問題都要涵蓋情形（SITUATION）、任務（TASK）、行動（ACTION）和結果（RESULT）。
例如，我們首先要了解應聘者是在一個什么樣的情形（SITUATION）之下取得銷售業(yè)績的。接著，我們要了解應聘者為了完成工作，上司賦予了哪些工作任務（TASK）。接下來，我們要了解應聘者為了完成這些任務采取了哪些行動（ACTION）。最后，我們才來關注結果（RESULT）。
3、結束面試
當你覺得應該結束本次面試的時候，你可以這樣告知應聘者：“您還有什么問題要問嗎？”。詢問應聘者一些緩沖問題，如“給你兩分鐘，請你仔細考慮，你還有什么優(yōu)點我們沒有談到？”等，利用緩沖問題時間，回顧記錄。
最后告知應聘者招聘的以下步驟，并且感謝應聘者。
三、面試官應知道的面試技巧
1、行為面試法
行為事件面試（Behavioural Event Interview，簡稱BEI）是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。其假設前提是，一個人過去的行為能預示他未來的行為。正如一個經常遲到的人，下次開會還會遲到一樣。面試考官提出的問題應該讓應聘者用其言行實例來回答，通過了解他過去經歷中的一些關鍵細節(jié)，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。
行為面試法的另一個假設前提是：說和做是截然不同的兩回事。與應聘者自稱“通常在做”“能夠做”的事情相比，其過去實際的所作所為更為重要。面試官要了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是取得未來表現(xiàn)的承諾。如果應聘者說：“我總是積極主動地從事各種工作。”這句話說明應聘者確實做了些什么嗎？什么也說明不了——除非應聘者能舉出某個工作的具體例子，詳細地說明他所擔負的責任，你才會明白這一回答是什么意思。
面試考官首先要了解與行為有關的回答是什么樣的。它是指應聘者描述自己在具體情景下的言行，包括背景情況，應聘者采取的行動以及結果等。在應聘者回答的時候，要注意那些與行為無關的回答。與行為無關的回答指理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點。如面試問題是：請告訴我一件最近你在工作中與他人共同解決問題的事。與行為無關的回答一般是這樣的：“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發(fā)生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時我們也會加班，大家在一起是比較愉快的”非行為事件的描述中，會出現(xiàn)較多內容空泛、含糊不清、指代不準的詞語：應該、我會、我想、可能、經常、有時、我們、每個人、大家
當遇到這樣的詞語時，面試人員要進行引導，比如追問：“這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人（進一步了解其合作的動機）？你當時承擔什么職責？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務完成后，你的合作者如何評價你？”
具體來講，行為面試法有幾個技巧需要注意：
引導應聘人員按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)應聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細介紹。 因為這些時間上的“空白點”往往是應聘者最不想為人所知的“軟肋”，一般都是比較失敗或潦倒的經歷。
盡量使用簡單的問話引導應聘人員講出事件的細節(jié)，而且要讓應聘人員講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。
如果應聘人員在敘述中提及“我們”，一定要問清楚“我們”是指誰，目的在于了解應聘人員在當時做了什么，甚至可以追問應聘人員行為背后的想法。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”
如果應聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發(fā)問直到他平靜下來。比如有些應聘者的職業(yè)經歷很坎坷，在回憶過去的經歷時，有可能會流淚。
不要過多地重復應聘人員的話，一是得不到新的信息，二是很可能被應聘人員理解為一種引導性的提問。
行為面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應當有的放矢地向應聘者提問。
2、情景模擬
針對注重實戰(zhàn)的一些崗位，面試官可以選擇情景模擬這種面試方法。
情景模擬可以使我們直觀地看到應聘者在將來要面對的環(huán)境中的表現(xiàn)。作為面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行為類信息：有的素質僅靠一般面試無法準確評估。有的關鍵素質需要更多的信息。應聘者缺乏工作經驗。應聘者從另外的職業(yè)剛剛轉來。
3、對動機素質進行面試
招聘中對應聘者動機的評價和對其技能和能力的評價一樣重要。動機可以分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大主要原因就是“合適度”不足。員工有能力做好工作，可是因為他（她）對有些事情不滿意，所以不愿已做好工作。動機素質可以幫助面試官考察應聘者的“合適度”:
工作合適度——一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作。
組織合適度——一個人可能喜歡他（她）的工作，但是可能對企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化不滿。
工作地點合適度——一個人可能對他（她）的工作地點不滿意。
對動機素質的面試和其它素質的面試形式上不同，但也是在收集關于應聘者動機的行為類事例。為了達到這一點，你應該詢問具體的動機特征，包括應聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分別是什么。和應聘者的技能和能力實例結合在一起，我們可以更全面地考察應聘者。
四、面試官有可能犯的錯誤
1、面試官遺漏重要的信息
面試官把過多的精力和時間花在影響工作是否成功關鍵因素的個別因素，他（她）們往往只考察到應聘者有限的幾個方面，而難以獲得關于應聘者的完整信息。
2、面試官忽略了應聘者的工作能動性和組織適應性
面試官容易把注意力放在應聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執(zhí)應聘者是否具有但當工作的客觀能力，后者反映了應聘者的一種主觀愿望：愿不愿以為企業(yè)服務。如果忽視這一點，可能會出現(xiàn)應聘者被錄用后的低劣績校表現(xiàn)，以及較高的流失率。
3、面試官問了非法的、與工作無關的問題
如果面試官問了非法的、與工作無關的問題，可能會把自己卷入令人生厭的法律糾紛中，或是給應聘者留下非常不好的印象。
4、面試官的問題重復
盡管有時面試官之間需要問應聘者一些重復的問題，但是，大量重復的問題就是在浪費面試寶貴的時間，不但容易使應聘者生厭，而且不能考察應聘者的全面素質。
5、面試官不能系統(tǒng)性地組織面試
如果面試官不能系統(tǒng)性地組織面試，那么，他（她）可能會針對不同的應聘者采用不同的方法，有些應聘者因而處于不利局面。相反，一個系統(tǒng)的招聘方法將會很快地把不適合要求的應聘者據之門外，而且花費甚微。
6、應聘者對招聘方法過程不滿
面試官有時候會在面試中夸夸其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。在這種情況下，有些應聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉而它投。糟糕的是，企業(yè)的聲譽也因此受到損害。
7、面試官頭腦中存有偏見或先入為主
有些面試官習慣于先入為主地看待應聘者，但是他（她）們卻意識不到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。
8、面試官不作記錄或很少作記錄
有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最后一個人記得較清，而其它的應聘者記憶就不清楚了。
9、面試官錯誤地理解應聘者的回答
面試官在面試結束后總要從收集到的結果中分析應聘者的回答，以便進一步做出判斷。有的面試官可能總在扮演“業(yè)余心理學家”的角色，但是他（她）們往往錯誤地從結果中判斷應聘者的個性和能力。
10、面試官做出草率的判斷
有的面試官會通過一次會面時的握手或隨后的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他（她）們能夠繼續(xù)有計劃地收集應聘者的情況，做出的決策無疑會更好。
11、只依賴面試做出錄用
面試如果用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應該綜合其它的方法，如筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。
12、面試官讓應聘者的某項特點左右
面試官有時會陷入一種被稱作“光輪效應”的現(xiàn)象中，即面試官被應聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。
五、面試官需要注意的關鍵點
1、“守時”是應聘者的低線
“守時”是對職場人士最起碼的要求。應聘者如果不守時，并且沒有特殊的理由，面試官一般可以不予考慮。
2、即使是對落選者，也要打個電話
對于落選者，如果一個一個地打電話通知，確實會浪費時間。面試官可以向應聘者真誠地告知自己的電話，請他們在適當?shù)臅r候打來電話詢問。實踐表明，許多落選者后來成為公司的“人才庫”。
3、作好筆記
面對眾多的應聘者，為了有助于判斷和甄選，面試官一定要邊提問邊作好筆記。為了不使應
聘者引起歧義，你可以這樣跟對方說明做筆記的用意：“為了有助于我們日后的判斷和甄選，面試中，我要做些筆記，請您不要介意。”還有一點要注意，筆記本以應聘者不能看清為宜。為此，面試官司應與應聘者保持適當?shù)木嚯x，當然，切不可在膝上作筆記。
拓展：公司招聘員工的方式方法
一、規(guī)劃為先
針對此類大案，必須在事前進行周密的規(guī)劃，我們在獲悉招聘任務的當天即成立了針對此次重大招聘任務的QR（QuickRecruit）招聘專案，明確了專案招聘負責人、招聘分工、每月、每周、每日預計招聘達成人數(shù)。
二、責任明確
此類專案，由于招聘任務非常重，如果責任不明確，不能落實到個人，那么最終團隊呈現(xiàn)出來的結果將會大折扣，因為很多時候大家一起做，那么最終呈現(xiàn)的結果往往會低于組織的預期，所以責任到人，按崗位、按部門將工作量合理分配到每一位團隊成員，讓團隊成員明確各自的位置與作用。
三、任務明確
三個月完成任務，那么我們首月、次月、末月、每周、每日的任務量也應該明確。因為7000名一線員工，1000名管理、技術及周邊職能部門人員的招聘量，必須確保每一階段的任務達成量得到有效掌控，而且原則上，任務必須盡量往前趕，只有這樣，在最后階段才能圓滿完成任務。
配合這些細化的任務，設置了一系列的進度表、管控表和分析表，每天早會，明確當天工作任務，每天下班前，回顧當天任務完成狀況，分析當天工作難點及異常點，并尋求解決方案；每周五下午回顧總結本周工作任務達成情況，并做好下周工作計劃，布置下周工作任務；每月初做好上月工作總結與規(guī)劃，并明確當月工作任務，做好當月工作計劃。所以日計劃、周計劃、月計劃及達成情況均在白板上用進度管控表體現(xiàn)出來，這樣目標清晰明了，直觀醒目。
四、渠道為王
生產員工從哪里可以迅速招聘到位中專學校是首選，其次是人才中介機構，最后是勞務市場人員補充。所以全面啟動中專學校招聘，包括學校直接輸送學生到公司。另外公司也可同時主動到其他中專學校進行校園招聘，直接挑選合適人員到公司報到入職。還有就是迅速和當?shù)赜杏绊懥Φ娜瞬胖薪闄C構溝通，簽訂相關人員輸送協(xié)議，由人才中介機構通過相應渠道招募大量社會青年，輸送到公司，公司進行相應篩選，確定合格人選。此外就是公司生產員工招聘廣告在各大勞務市場全面鋪開，公司人員全天候在勞務市場展開招聘，現(xiàn)場面試人員，對于合格人選直接錄用，并當場發(fā)放錄取通知，隨后安排到公司入職。
管理、技術人員及周邊職能部門人員，分別由不同的招聘專員負責不同部門人員的招聘，渠道，除了常規(guī)的人才網絡渠道、人才市場渠道、內部推薦渠道，很重要的創(chuàng)新渠道就是自主挖角。簡單而言，今天我需要招聘一個制造技術部門負責人，那么在前期，我們可以先大概鎖定目標對象在哪幾個或哪類公司里，然后找到相應公司的較低層次的人員。可能只是那個制造技術部門的基層工程師，我們可以從這個工程師口中得到負責人的電話，或者出于保密原因，對方不愿意提供，那么我們就在不影響公司正常工作的情況下，只要對方能力沒問題，那么我們就先將這個基層工程師招聘進公司，使其成為公司員工。到這一階段，再獲取其原來制造技術部門負責人和其他團隊成員的聯(lián)系方式將不再成為難題。
五、團隊合作
任何一個專案工作，都需要團隊通力協(xié)作完成，所以專案招聘亦無例外。團隊工作，向心力、凝聚力至關重要。工作分工可以明確，工作任務可以明確，但團隊合作的氣氛不能丟失，整個團隊需要隨時溝通，共同來解決發(fā)現(xiàn)的問題。團隊成員遇到困難時，其他成員需要用心去幫助，協(xié)助對方克服困難。團隊成員工作業(yè)績不佳，其他團隊成員需要主動協(xié)助其分析問題所在。如果是技能不行，那么更需要發(fā)揮傳幫帶的精神，多教授，多指導。團隊合作所創(chuàng)造出來的生產力，遠遠大于每個個體所創(chuàng)造的生產力。
六、回顧總結
任何一項工作，都需要有始有終，所以開展專案招聘工作，做好回顧總結也至關重要。通過總結這個專案招聘的數(shù)據與過程，我們可以更好的了解自己的優(yōu)勢與不足，以便在后續(xù)的工作開展中揚長避短，更多發(fā)揮我們的長處與創(chuàng)新，彌補我們的不足與失誤，爭取每一次專案招聘都能成為最佳實踐，有總結，有創(chuàng)新。
做好專案招聘工作，對于大型制造型企業(yè)和飛速擴張型的企業(yè)都比較重要，以上只是筆者結合過往的經歷，簡單闡述了幾點想法。真正要做好此項工作，還有很多細節(jié)化、細致化的工作要做，并且和公司文化、領導風格等都密不可分，所以大家需要針對各自企業(yè)的不同特性，靈活應對。
招聘的方式類型
（1）校園招聘
校園招聘是許多企業(yè)采用的一種招聘渠道，企業(yè)到學校張貼海報，進行宣講會，吸引即將畢業(yè)的學生前來應聘。
（2）網絡招聘
網絡招聘一般包括企業(yè)在網上發(fā)布招聘信息甚至進行簡歷篩選、筆試、面試。
（3）現(xiàn)場招聘
現(xiàn)場招聘是一種企業(yè)和人才通過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現(xiàn)場完成招聘面試的一種方式。
創(chuàng)業(yè)公司招聘的方法
1、初創(chuàng)公司需要專人輔助CEO招聘
首先要給大家敲一個警鐘，在公司創(chuàng)業(yè)的非常早期，你就要開始思考這個問題，去找一個專門的人來對招聘這件事兒負責，這個行動越早越好，最好從現(xiàn)在開始。大家可以找一個專門來輔助CEO或者是輔助核心創(chuàng)始團隊做招聘的人，也可以在創(chuàng)始團隊內部找一個招人經驗比較豐富的核心創(chuàng)始人讓他專注到招聘上。
那么，如果有這么一個人到位了，我作為CEO，是不是就可以把所有招聘的東西全部交給他呢不是的。對一個好的公司管理者來說，在各個職能上都應該至少做到60分。如果你在招聘上什么都不管，那這一項你就是零分。我們的CEO要嘗試修煉內功，提升自己在人員招聘上的方法論，包括看人眼光和鑒別能力。我覺得每一個方面大家最少也要做到60分，并且努力朝80分的方向發(fā)展。千萬不能有任何一項是零分。
2、打磨產品時間，請配置BD人員
市場銷售的崗位，我們從什么時候開始看呢我觀察有一部分朋友可能并沒有那么著急，很多人會說：我還在很努力打磨我的產品，并不需要銷售與市場人員介入。
我們有一個經驗性的總結，你在做小版本的時候，你就應該找一個人去專注前期BD。你現(xiàn)在產品沒有出來，也許提銷售還太早。但這個時候，你需要有一個人專注在客戶上，他可以是全職也可以是兼職，或是內部早期創(chuàng)始團隊有專人投入精力去做BD，確保你的小版本定期能向你的種子用戶溝通，分析出真正的需求，確保你的產品迭代的方向是對的。
3、啟動招聘先做好自我營銷
可能另外還需要提一個醒，技術團隊基因的創(chuàng)始團隊，尤其要注意這一點，千萬不要過于陷在技術世界里而忽視了商業(yè)端。建議大家可以和已經發(fā)展到B輪和C輪的經緯兄弟公司多多交流，聽聽他們在銷售及市場團隊搭建過程中遇到的問題，踩過的坑。
我們怎么啟動市場和銷售的招聘呢
我舉個形象的例子。你要像一個好的銷售賣產品一樣做招聘，銷售在賣東西時候，需要講好你產品的故事，做好競品分析，準備好白皮書，用這個東西來說服高端客戶。那我們在招聘優(yōu)秀人才的時候，也要準備一份公司的白皮書，創(chuàng)始人自己的白皮書，這個團隊的白皮書。
具體怎么操作呢
對早期公司來講，首先你要給你的公司或者產品線起個讓人印象深刻的名字。經緯系portfolio里也有提供知識產權服務的，大家在起名字時，可以問下在這塊有沒有一些風險需要規(guī)避。
當你一旦走入市場，你再想去改變你的產品名稱時候，對品牌是有影響的。一定要避免你自己品牌的名字和競品的名字容易混淆的情況發(fā)生，這對公司發(fā)展，人才招募，都有影響，這些都是有真實案例的。
另外，你的公司白皮書，還應當包括你整個公司發(fā)展的脈絡，整個產品線的故事，公司簡單的組織結構。這些都是你要準備的，關于公司的賣點。對于早期公司來講，我們要說服一個候選人加入我們早期的團隊，最重要的是你講這個公司的業(yè)務和發(fā)展夠不夠有吸引力，你的話語夠不夠有力量。
4、自我營銷的話術與技巧
發(fā)展階段的描述方面，中國的語言藝術非常精妙。如果我們的發(fā)展還在初期，那么是否可以闡述為我們是非常高速發(fā)展的早期公司，未來發(fā)展?jié)摿涂臻g更大包括整個市場是否發(fā)展足夠快等等這些，你都要對候選人去分析的足夠到位。
我們作為創(chuàng)始團隊，需要對自己的行業(yè)有非常深入的分析和理解。你們想要的目標候選人，是對業(yè)務起到絕對關鍵作用的市場銷售人員，往往位高權重。他很在意你對市場的理解包括你對公司戰(zhàn)略打法的思考。
你對市場的了解程度，你對競爭對手的了解程度。他會在跟你溝通過程當中逐步感知你對這塊思考的清晰與否。如果你對市場的信息比較模糊或者你對戰(zhàn)略和打法還未思考成熟，胡吹還不如很實在的一起探討。否則溝通也會很低效，最后效果也肯定不好。
剩下還有三個故事也要講好。我們要會講技術的故事，這個技術如何形成比如從某個開源社區(qū)起家，技術賣點要用對方聽得懂的語言講一個通俗易懂又有應用場景易于傳播5分鐘內能講明白，讓對方聽上去非常激動的技術故事。
人和團隊的故事也很重要，我們要在一個泛眾的市場找到對事業(yè)有幫助的銷售與市場候選人，就需要讓他們在情感上和我們產生共鳴。
分享你的創(chuàng)業(yè)經歷，比如三、五個人的團隊，相愛相知的故事，革命戰(zhàn)斗友誼故事要分享給對方聽。對方有可能會被革命友誼，戰(zhàn)斗情感所打動和你產生共鳴，這是非常加分的一點。
5、設置合理的招聘預期
另外最重要的是，我們要提前對所招聘的職位本身有深入思考。銷售或者市場VP，也不是萬能，我們不要有不合理的期望，想清楚幾個點：半年到一年中他可能會面臨什么樣的挑戰(zhàn)，你希望他解決什么樣的問題或者是困難。前提都是基于合理的預期和合理的判斷。
我的第二個關于早期團隊的比喻是基于我以前招聘經驗中，對量上的統(tǒng)計。在座各位都是做企業(yè)服務，我們對銷售漏斗的概念是非常熟悉的。其實做招聘管理和管理整個銷售漏斗的原理非常類似。
企業(yè)招聘面試技巧
一、見微執(zhí)著，把握好應聘者的文化適應性
企業(yè)應把認同企業(yè)價值觀視為招聘員工的首要標準，如果不認同企業(yè)的價值觀，那么能力再強，招聘也沒有用，認同企業(yè)價值觀其實就是應聘者文化適應性的問題，對個人而言，在得到認同的環(huán)境中工作，有如種在合適氣候土壤里的種子。就企業(yè)而講，他是關系到能否招的進、留的住、用的上的問題;反之，招聘了不認同企業(yè)文化的員工，隨至的將是消極和損失，后患必生，遺害無窮。
考察應聘者的文化適應性應注意以下幾個方面：一是對企業(yè)文化的認同度，二是對崗位的敬業(yè)度，三是對企業(yè)制度的適應性。這些東西藏于心，流于行，因此需要掌握招聘技巧，綜合運用多種招聘技術，準確進行測量、評價。具體招聘實踐中，可通過簡歷篩選、面試、面談，筆試測評等諸多環(huán)節(jié)進行。例如，通過簡歷篩選，可了解其基本信息、成長經歷，進而查看其天賦、勤奮，組織，協(xié)調、品行等等，填寫不認真，丟三落四的簡歷應是簡歷篩選首先需要淘汰的。面談溝通是成功招聘的必經程序，有時需要不止一次。面談可了解和解決許多招聘問題，但是也須注意言不由衷，語言一般都經過大腦的加工處理，通過語言了解的信息與真實的內心對應性不強，因此不應過分信任談話內容。利用量表、問卷調查等手段可較好考察應聘者的誠信度、敬業(yè)度等，問卷調查更是一種較為簡便的方式，一般可設置一些開放性題目，涉及應聘者的家庭、生活、愛好、價值取向等，如對校園招聘設計問題可以是：對你成長影響最大的人是誰?，你最喜歡的文學作品是那一部?，你是如何對自己進行職業(yè)生涯設計的?等等。這種方法操作簡便，判斷直觀，可以通過網絡進行，對應聘者也容易接受，可以運用自如。
二、重點考察，把握好應聘者的崗位適應性
崗位適應性主要是指應聘者所具備的勝任崗位工作的知識、能力、技能、經驗等。這也是在應聘面試中需要重點考察的方面。崗位適應性可通過基本能力和專業(yè)水平的考察了實現(xiàn)。基本能力包裹觀察、判斷、邏輯思維，協(xié)調溝通等，根據不同的崗位，要求各異。具體說來有以下幾點：一是分析解決問題的能力。二是溝通能力。也就是處理人際關系的能力，溝通能力對從事管理崗位工作非常重要。三是管理潛力。即觀察應聘者能否積極主動的做一些別人沒有做的事情，而且作的是否比較成功，是否參與一些公益活動。四是個人形象。也即應聘者的成熟度，是否冷靜、成熟地思考問題，又有朝氣、雄心、報復。五是整體學習成績和學業(yè)表現(xiàn)。辨證的看，學習成績不是最重要的，如社會工作豐富的學生肯定會影響文化學習的精力。但是，企業(yè)也不會去招聘連基本知識都掌握不好的應聘者，因為成績也體現(xiàn)學生的智力水平、勤奮程度、學習方法及專業(yè)興趣等。當然透過成績觀察應聘者的學習能力潛質，也即學習力，則是校園招聘應盡量考慮的。校園招聘應盡量通過成績考察，論文、成果、獲獎情況考察，社團任職狀況考察，專業(yè)經驗(實習經歷)等考察，以及通過查看其畢業(yè)論文、設計的題目及水平、考察專業(yè)課成績以及了解其與專業(yè)老師的密切程度等手段來實現(xiàn)其對專業(yè)興趣程度的考察和了解。
三、準確判斷，把握好應聘者的個人特質和團隊適應性
四、綜合平衡，選擇最合適的人才
崗位適應性決定的是工作的起點，即能不能工作的問題，企業(yè)文化及團隊適應性決定了工作的終點，即能不能長期工作的問題，這是綜合平衡決定是否錄用的原則依據。通過以上綜合測評可分層次、有步驟的了解應聘者與企業(yè)、崗位、及團隊的匹配程度，尤其通過量表，實現(xiàn)量化記分，更為招聘錄用提供直接的數(shù)據依據，最后通過綜合平衡，縮小招聘的包圍圈，確定校園招聘錄用的合適人員。從而實現(xiàn)招的進，留的下，用的上，為企業(yè)招到合適的人才。
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