招聘方案改進措施

一、基本理論概述

（一）招聘的目的

招聘是指企業為了發展的需要,根據人力資源規劃和工作分析的要求,尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業任職的人員,并從中選出適宜人員予以錄用的過程。一般由企業的人事部門或者人力資源管理部門負責,即老板出錢，員工出力。招聘的最終目的是使企業獲得更大的價值。

（二）招聘的原則

1、準確的原則

所謂準確是指在招聘過程中能準確地預測應征者的工作表現，因為招聘實際上是一個預測活動，通過面試和各種測試來預測候選人在未來工作中的工作績效和工作表現。

2、公平的原則

公平就是確保選拔制度給予合格應征者平等的獲選機會。要做到公平，就應注意以下兩點：

（1）一項公平的制度應該包括統一和有效的標準。無論是對內部候選人還是對外部候選人，有效的標準用人條件應該準確地反映了崗位的需求，同時能夠幫助正確篩選出合格的應征者。

（2）同一職位對所有應征者都應該使用同樣的、與工作有關的各項能力作為錄用考核的標準，而與工作無關的能力，不予考慮。

3、認同的原則

每個應聘者都會對自己在新單位的薪資有一定的期望，企業對在這個崗位上雇用的人員工資也有一個標準。雙方應在招聘環節對未來的工資收入達成共識，以取得認同，這樣才是一個成功的招聘。

二、XXXX公司招聘現狀

（一）XXXX公司簡介

XXXX公司組建于 XXXX 年，現已建成國家高新技術企業，全體員工中科技人員和技術骨干占 XX %，大學以上占 XX %。整個公司分為科研區、中試區和產業化區，將建設XX萬平方米的科研和生產廠房，集產品研發、生產、銷售于一體，擁有完整的產業鏈條。

（二）XXXX公司招聘現狀

1、走什么人，招什么人，招聘等同于“救火”

XXXX公司往往一年中的招聘需求旺季在三、四月份，因為這是公司員工申請離職最多的時候。這個時間段經常好幾個部門員工同時離職，包括了研發技術人員、行政管理人員、熟練操作人員，且離職員工多是3年以上工齡的有一定經驗積累的員工，這些人員在離職后崗位往往無人接替，造成崗位真空狀態。為及時補充，只好以高于市場同崗位薪資招聘有工作經驗的人員，因為薪資高于市場水平，這又對薪資相對較低的在職老員工帶來負面影響，打擊其工作積極性。

2、外來的“和尚”會念經

XXXX公司最常用的招聘方式一是去人才市場，二是網絡招聘， 因逐年人力資源市場成本的上漲和人民幣貶值，造成薪資水平的提升，且公司內部為減少人力開支，習慣于采取寧愿重新招聘，也很少提高老員工工資的傳統辦法。結果同崗位同學歷的兩個員工，外招入職的新員工的薪資往往比老員工要高，由此造成新員工不如老員工專業技能熟練，薪資卻比老員工還要高的奇葩狀態。

3、脫離崗位實際，一味追求“高手”

XXXX公司是做科研起家的研發型企業，自成立那時起，就重視高水平高學歷的人才積累，到目前為止，公司的高管都不是職業經理人，而是科研出身的研發技術人員。在日常的招聘過程中，經常對招聘要求“高學歷、高經驗、高職稱”的一刀切模式，往往不對招聘崗位進

行具體分析，一定要招最好的。但因為崗位的不對稱，應聘者了了，或者是來面試也談不成，最后造成崗位一直無人入職，從而影響研發和生產，給企業帶來隱性損失。

4、面試方式單一，缺乏對應聘者整體素質的考察

XXXX公司對應聘者的面試方法十分單一，往往由部門負責人看看簡歷，就工作經歷和技術問題面對面交流一下，確認一下相關證書即可，連專業的筆試都比較少，更不要說對應聘者溝通交流、心理素質、團隊合作、抗壓能力等綜合素養的考察、測試了。在試用期較短的情況下，又不能發現應聘者潛在的問題，最后往往是在缺乏工作主動性，項目進度受阻，同事間無法合作共處等各種情況下解除勞動關系，給公司帶來相當的損失。

三、XXXX公司招聘整改方法

XXXX公司在近幾年的發展建設中，日漸發現招聘中的弊病已嚴重影響了公司的士氣和發展，技術人員的離職率從X%上升到XX%，個別部門在職員工整體積極性低迷，公司痛定思痛，對招聘方式進行了分析、整改。

1、根據企業年度發展規劃，制定合理招聘計劃

XXXX公司根據企業年度發展規劃，對本企業人員進行綜合考評，全面地分析，制定出一個合理的用人計劃，包括所需的人員結構、層次、類型、要求和條件，以及數量和輕重緩急，明確哪些是企業當前急需的人員，哪些是企業潛在需求的人員。將以前單一的“走人補人”細分為“戰略儲備、新增員工、填補空缺”三個方面。

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同時，逐年分批實行部門員工之間的輪崗制，讓員工一專多能，即使發生個別員工突發性離職，也有人能及時頂崗或讓儲備人員競爭上崗，從而避免崗位真空給企業帶來的損失，也穩定了在職員工的心理狀態，將因離職帶來的影響降到最低。

2、內部選拔為主，外部招聘為輔

根據公司的專業特殊性和所處地域的地理位置，樹立“人才是需要自己培養的，外招只能臨時解決問題”的企業理念，改變以往重外不重內的招聘模式，側重于內部選拔、競爭上崗，自己培養人才。

一是建立中層領導公開競聘上崗制度和部門之間公開招聘體系，

讓內部人員看到成長有路，有奔頭，拼搏向上，充分調動老員工的積極性和主動性。二是以老帶新，減少內外“磨合期”，有利于公司的穩定。

3、以崗位匹配度為出發點，梳理招聘渠道

管理人員，主要來源途徑是同行的推薦，招聘廣告等；研發技術人員，主要來源途徑是招聘廣告，高等院校，其他公司中的同類人員，自薦或他人推薦；辦公職員和秘書，主要來源途徑有招聘廣告，大中專學校，就業培訓機構等；生產工人，主要來源途徑是就業廣告，就業機構，技工職業學校等。

人才的招聘不是作秀，而是公司需要的，其最終目的是保證公司的正常研發生產。XXXX公司根據公司各類崗位和層次的特點，按照崗位說明書的要求，選擇不同的渠道途徑開展招聘工作，同時考慮崗位成本，即適用而且要盡量避免盲目追求高學歷。也許應聘者是一個本行業公認的優秀人才，但公司不需要這方面才能，來了就是巨大的浪費，最后的結果經常是不但鬧得個分道揚鑣，而且給企業帶來高額的用人成本。人才招聘不一定要最好的，但一定要招適合本崗位的。

4、面試與測試相結合，注重應聘者整體素質考察

企業招聘人員，不能完全依據應聘者過去的經歷來預見其工作能力。在這種情況下，采取面試與一些測試相結合的方法有效可行。XXXX公司由此對應聘者的考核方式做出整改：

（1）面試應由專業人員主持。招聘管理人員，要有各有關專業的專家參加考核決策；招聘研發技術人員，要有中、高級技術人員參加考核決策；招聘技術工人，要有本工種中級技工參加考核決策。

（2）事先對面試作好計劃安排，切忌毫無準備就開始面試。

（3）要掌握好面試的內容、方向和進度，對必要的問題可以深人探究。同時，要對面試合格者進行標準化的心理測試和“模擬測驗”。測試目的是通過采取較為客觀的方法對應聘者的能力、性格和特長進行衡量，以便正確全面地了解應聘者的真實條件。

心理測試由外聘的心理專家主持進行，主要了解應聘人員的基本素質和個性特征，包括基本能力、認識思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧等方面的考察，以求全面、客觀地勾勒

出應聘者的基本素質傾向。模擬測驗是決定應聘人員是否錄取的關鍵之一，由專家和公司內部的高級主管組成專家團監督進行。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中遇到的問題，由小組成員輪流擔任不同角色以測試其處理實際問題的能力。通過考察應聘者的“情商”和“智商”，最后對每一個應聘者做出綜合評價，提出錄用意見。

四、XXXX公司招聘整改成效

XXXX公司經過一年多對招聘的整改，其成效已逐漸顯現：離職人員的崗位空缺周期縮短了近一半；外招人員崗位匹配度、入職率得到提高，到崗時間縮短四分之一；老員工的工作積極性被調動，技術人員離職率從XX%下降為X%；各部門團隊合作效率優化，公司研發生產情況發生良好的轉變。

由此可見，企業為了提高招聘工作的績效,應該建立科學化、系統化、正規化的人力資源吸收工作流程,從粗放式的人力資源管理逐步向精細化的人力資源管理過渡，注重過程控制,企業招聘工作也可從中借鑒精細化的管理方式,從招聘工作的每一個環節入手,保證每一個環節的高信度和高效度。只有這樣,企業招聘工作的效果才能從根本上得到提升。

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