私營企業員工退休制度

1．總則 本公司為鼓勵職員長期服務于公司，為了維護退休職員權益，特制定本辦法。2．適用范圍 本辦法適用于在公司工作達到一定期限的一般職員，訂有1年以內期間的雇用契約者除外。3．種類 3．1正常退休——屬于下列情形之一者： 3．1．1服務滿25年以上； 3．1．2早期退休——服務20年以上，年齡滿50周歲； 3．1．3延期退休——符合正常退休條件后，經總經理認為必要時予以核定，可延長服務期間，至年齡滿60周歲為止。 3．2命令退休——屬于下列情形之一者： 3．2．1年齡滿60周歲； 3．2．2在延期退休中，因心神喪失或因身體殘廢不能勝任職務。 4．退休金的給付 4．1退休金的種類： 4．1．1一次退休金； 4．1．2一次退休金及年金。 服務15年以上者，由退休職員就上列兩種任擇一種，但確定后中途不得變更。 服務5年以上未滿15年者僅可采用第一種。 4．2基數——以退休職員最后6個月的薪津（包括底薪及職務津貼）總數為一個基數。服務滿5年者，給付10個基數，每增1年加付2個基數；滿15年時，給付30個基數；滿15年至滿25年止，每增1年加付

1.5個基數；滿25年以后每增1年加付1個基數，最高以10個基數為限；對于延期退休期間，其年資滿40年以后，每增1年加付1個基數。 4．3年金——采用一次退休金及年金時，除給付一次退休金15個基數外，另給付年金。服務滿5年者，年金之月額按1個基數的16%計算，以后逐年增加。 4．4早期退休——在達到正常退休年齡以前，每提前一年減少基數4%。 5．退休金的加發 5．1退休職員在服務期間對本公司業務有特殊貢獻而功績昭著者，可經總經理擬定提請董事長及副董事長核定，加發退休金。

5．2本辦法第3條第4項第2款規定的退休職員，其心神喪失或身體殘廢系因公傷病所致者，一次退休金依照第四條第2項加付20%，年金一律按1個月基數的50%給付，其服務未滿5年者以5年計。 6．傷病的認定 6．1本辦法第3條第4項第2款所稱的心神喪失或身體殘廢，以勞工保險殘廢給付標準表所定者為準。 6．2本辦法第5條第2項所稱的因公傷病系指有下列情形之一者而言： 6．2．1因執行職務所導致的危險而致傷病者； 6．2．2因特殊職業病者； 6．2．3在工作處所遭受不可抗力的危險而致傷病者。 7．服務年資的計算 7．1服務年資系按進入公司的月份起至退休之日上計算。退休之日以職員退休的月份為準。未滿1年的尾數，其為6個月以上者以1年計算，不滿6個月者以半年計。 7．2屬于下列各項期間，不予計入職務年資： 7．2．1屬于一年以內期間的勞動合同期間； 7．2．2停職期間，但非因公傷病，請假在兩個月以內者，不受此限。 8．年齡的認定 依據戶口本所記載的資料為準。 9．給付期間 一次退休金于職員經核準退休辦妥離職手續后即予給付。 10．年金的給付期間及調整 本公司調整職員薪津時，年金亦比照底薪部分調整。 11．早期退休的核準 職員早期退休者須經總經理室指定或經申請核準。未經核準而離職者，以辭職或解聘論，其退職金依照本公司“職員退職金給付規則”的規則給付。 12.年金的轉讓與轉換 12．1退休職員支領年金的權利不得轉讓他人； 12．2退休職員支取年金者，于本公司因故未能繼續經營或轉移給其他公司經營時，依其服務年資，并按本規則第四條第2項的規定換算一次退休金基數，對已領的一次退休金及年金應全額扣除。 13．年金的停止 支領年金之退休職員死亡時，其支領年金的權利應即停止。 14．獎金的給付 退休職員服務最后一日歷年的獎金仍予給付。如為上半年內退休者，其一季獎金按實際服務月數比例給付；如為下半年內退休者，其冬季獎金亦按實際服務月數比例給付。服務月數按十足計算，即未滿一個月的部分不計。獎金給付時間與本公司在職職員者相同。 15．不適用的規則 本辦法實施后本公司“職員退職金給付規則”仍屬有效，但不適用于職員退休。 16．附則本辦法經本公司董事會通過后實施，修改時同。 附： 退休是指員工到一定年齡，從工作崗位上退職，與企業解除勞動關系的人事活動。

員工退休管理是公司管理的一項內容，體現公司對員工的尊重和關愛。對于退休員工，企業要在生活上和精神上多照顧他們，使之老有所養，安度晚年。因此，制定員工退休管理辦法應當充分體現這一精神。 該規章的主要內容包括員工退休的條件、待遇、退休金的發放等。 制定員工退休管理辦法應當注意以下問題： 1.制定該制度的目的是為了保障員工的合法權益。因此，規章中要充分考慮退休人員對企業的貢獻以及國家相應的退休政策，為職工的晚年生活提供保障。 2.明確退休的條件和退休金的種類和給付方法。現在大多數退休金的發放都通過銀行，要告訴職工領取退休金的具體途徑。 3.企業應當設立相應的退休人員管理部門，使退休職工的生活有人負責，體現社會主義企業的優越性。

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私營企業員工退休制度 [篇2]

民企要發展，就必須科學管理，對一個民企的科學管理有三大類，首先是思想行為、理念上的科學化，知道怎么做；其次是管理手段的科學化，就是管理信息化，學會運用it技術提高管理效率；再次是解決企業領導的素質，使其思想、思維、思路科學化。

科學化是一個體系，要建立一個管理平臺，要有一套普遍的章法。

首先，科學化管理的十大問題：

3.1資產問題

要使資產結構合理化，老板第一任務是利潤的最大化。如果老板對資產問題搞不清，就無法追求利潤，這是第一課，否則你糊弄他，他糊弄你。

國營企業資產結構不合理，是因為國營企業領導必須首先是政治家、社會活動家，然后才是企業家，他們常常從經營企業變成熱衷于經營領導，討好領導成了首要目標。經營領導，使上級滿意，這是官本位，封建制的建立遺產，五千年如此，現在仍起作用。

資產不合理的另一個原因是所有權虛擬。如我們的全民所有制，其實全民不了，是“無民所有制”。因此，出現“剪子論”，廠長說我不是所有者，我是所有者代表，明天我被換掉，就一無所有，因此，搞短期行為。第二把剪刀是我是分配者，不轍掉就有權分配。我是既可以拿，又可以分，這兩把剪刀把企業剪成了禿子。

資產問題資本主義也是很長時間才解決，分三階段：第一階段是作坊變企業。經營者、所有者、生產者、操作者合一，就是作坊。

第二階段是所有權者和經營者分離，這就變成了企業。

第三階段是股份社會化，老板是股民，上市以后就透明化、社會化，企業社會化經營者要向社會匯報，要向股民匯報負責。

這種“老板結構”優點：

1、國家實力變為企業實力綜合。美國就有很多老板有礦山，工廠的股權；2、解決了無產階級的絕對貧困化，美國沒有貧困的無產階級，他們有股票，股份解決了勞資矛盾，這一不可調和的矛盾：這樣老板利益能得到保障，企業經營也有規律了。

我國民營企業怎么辦？也要分三步走：

第一步：拉大激勵層次；

第二步：搞年薪制。否則管理者會有意無意的在其它地方撈錢，形成“多撈多得；第三步：與產權相聯系。一般高科技軟件企業可以人人持股，傳統企業適合高層持股，因為20％的人創造80％的財富，只要20％的人與產權有聯系，不要都持股，一大群老板就沒有激勵作用。

要明確管理創新的核心，是制度創新，制度創新的核心是產權制度創新，這個核心又是“人才資本化”，我們講人才五十多年是空的，現在強調人力資源資本化，才是真正意義重視人才，人才資本化有三個方面：一是金色的握手。員工持股、管理人員持股，勞資矛盾變為勞資握手。

二是金色手銬。中國人有“寧作雞頭，不做鳳尾”的毛病，企業一做大就分-裂，如何留住經營骨干、銷售骨干、技術骨干呢？就是戴上金手銬，給把鑰匙，五年后才打開，這個金手銬就是經理人股權計劃。

三是金色降落桑中國有59歲現象，確保退休后安度晚年，生活有保障，解決這種問題的方法就是給他們股票期權，當初是一萬元，到老了就是幾十、幾百萬，是一種資產，就可以安度晚年了。

3.2戰略與戰術

中國企業最大弱勢是沒有整體戰略，民企更是如此，現在民企最大缺點是什么？第一是缺乏核心競爭力，這關系到技術路線，用什么證明你的產品具有不可代替性，例如奔馳是德國的豪華轎車，典雅、富貴，寶馬定位在“運動上”，他是賣給坐奔馳車的兒子們，他們有錢，花錢不在乎，只好動動就坐寶馬。

再就是價格路線，中國是低價位路線，有時價格不是越低越好。

然后是質量路線，質量是要最好的，但不是越好越好，要與你的效用匹配就是最好，最好不一定成功，宣傳到位就成功了。把握這三個路線就找到了核心競爭力。

再一個難題是戰略問題，沒有戰略是打不了仗的，企業競爭的勝利總是戰略競爭的勝利，要創造設計一流的戰略思想，戰略思想要有一個體系，這個體系是：一個中心：以用戶的價值最大化和顧客滿意度為中心。

二個基本點：戰略位置優勝一點，運作管理突出一點。

三思而后行：“三思”意識是思想、思維、思路的優化，強調思。不思則不得，古人云：“上智者悔前，中智者悔后，下智者無悔，悔者思也。思而后就要有”三事“意識是抓大事，做實事，不出事，上下同謀做好三事，企業興旺。”

四大標準：體制標準、戰略標準、管理標準和文化標準。

戰略標準：注意產業集中化、市場可控化、形象價值化、行為導向化，制度規范化。

最后，戰略一定要與計劃聯系，否則是空的，要與營銷戰略、文化戰略、經營戰略、人力資源戰略聯系，要是一個可操作的戰略。這就要“三定”，即定位、定邊、定腦，最后使之變成職責、制度、機制，用才能落實。

系統科學管理指出：系統理論的支柱是等級秩序，任何系統是結構與功能的等級秩序。任何系統結構決定功能，結構是部分間的秩序，功能是過程的秩序，結構功能是統一的，結構是緩慢的過程，功能是迅速而簡短的過程。結構設計好，才能體現好的功能，所以組織結構很重要。

結構主義者思想認為：事物的真正本質是在于事物本身，而在于我們各個事物之間的結構，然后又在他們之間感覺到的那種關系。因此，結構和職位關系、人員關系很重要。

對于民企組織問題要回答：第一，誰是老板？第二，何處去？第三，誰來執行？對集團公司而言，組織有兩類：一類職能部門；二類是下屬公司。一類職能部門起控制作用，至少是六大控制功能，他們只管控制不具體干活，有企劃功能、企管功能、財務功能、審計功能、公共關系功能及人力資源功能。第二類是下屬公司大概四方面工作：研究、供應、產、銷，當然特殊公司有特殊職能。

現代企業組織構架將同國際接軌，首席執行官叫ceo，就是總經理、董事長，做三件事：一是決定企業方向；二是用人；三是運作資金。ceo是關鍵的位置，由董事會任命。構建組織有四個原則：第一：“閉者居上”，最高老板要瀟灑，這種老板只占4—5％，如有哈爾濱東方集團的張宏偉，香港的容智健，深圳萬科老板王石等。要管大事，不是忙得不可開交；第二：“能者居中”，就是ceo等要造好；第三：“工者居下”，各種總監，要有專業訓練；第四：“智者居側”，要有顧問制，借助他力。

形成一個有機體系，同時形成一種良性循環的機制，是現在民營企業的必然選擇和趨勢，也是民營企業三次創業成功的保障。

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