績效管理改進和完善的建議

　　作為人力資源管理的重要組成部分,績效考核起著基礎的作用。下面是Sara小編給大家分享了績效管理改進建議，希望能夠對您有所幫助。

　　績效管理改進建議

　　績效考核管理是制度的重要組成部分，是人事行政的重要內容，是培養、發現和選拔優秀人才的重要途徑。然而，在具體的實施過程中，績效管理往往只做到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的把握。因此，在考核時將一些固定的表格發給各部門人員，在規定的時間內填完表格后交回行政部。那么，這些表格中輕描淡寫的評語，成為考核工作的完畢。考核結果與激勵起不到必然聯系，激勵作用不能及時發揮，影響著激勵效果的減弱。

　　目前，運用的績效考核辦法，在績效表格中，不能充分體現指標的量化，對人員的考核缺乏科學的考評指標，經分析現存在如下因素：

　　1、上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。

　　2、考核中，上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重分值。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要的評價因素。

　　3、現有的評價指標單一，這樣的指標體系容易導致對公司長遠發展考慮不足。缺乏科學的考評指標，無法正確引導被評人向公司所需要的方向發展。

　　4、不同的部門相同的考核標準，沒有特性。現行的考評體系，無法體現各崗位的工作內容，起不到考核的應有作用。

　　5、考核過程流于形式，激勵和指導作用不大。考核結果在實際操作中，對大多數被考核者都采用“趨中”定級。考評內容普遍一致，缺乏個性，內容雷同。

　　6、考核的監督機制仍不完善。缺乏專業的考核組織，并且缺少相關監督機制。

　　因此，深化考核制度改革，對發揮考核的激勵作用，營造和開創 “人才輩出、人盡其才”的新局面具有非常緊迫的現實意義。根據公司的實際狀況，結合多種考核方法的分析，績效考核管理建議在以下幾個方面改進：

　　1、改進考核內容，量化考核指標。

　　考核內容應根據不同部門、不同崗位和實際工作的具體內容，設定不同的考核指標，注重量化、個性化，使考核標準的導向定位能真正起到激勵和指導的作用，改變原有考核制度過于死板、無量化指標的問題。

　　2、采用KPI考核辦法，細化考核指標。

　　KPI是Key Performance Lndicators的英文簡寫，稱關鍵績效指標。是目前通用的'企業經營績效成果測量和戰略目標管理的工具。KPI是指標，不是目標，但能借此確定目標或行為標準。

　　考核實質是引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結所在，不至于被過多的旁枝末節所纏繞。

　　3、抽取關鍵指標。

　　指標抽取是個關鍵環節，應重點考慮以下幾點：

　　(1)指標應涵蓋考核對象的主要工作領域，能反映考核對象工作質量的高低。 (2)指標應為考核對象所能控制。

　　(3)考核者應能夠獲取證明指標實現情況的客觀數據，不輕易選取需要考核者進行主觀判斷的指標。

　　(4)指標數量不宜過多，非關鍵指標無需納入到績效考核中。

　　考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況，則需要日常管理予以及時解決。

　　4、關鍵指標操作流程

　　關鍵指標是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。

　　關鍵指標考核法的操作流程，如圖所示。

　　5、按不同部門和不同崗位，操作考核關鍵指標的量化。(例表樣式) 根據部門關鍵指標、業務流程以及各崗位的職位說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵指標進行修正與補充，建立企業目標、流程、職能與職位相統一的關鍵指標體系。

　　例如：行政部關鍵績效考核指標(表1)

　　例如：行政總監績效考核指標量化表(表2)

　　例如：采購部關鍵績效考核指標(表3)

　　例如：采購主管績效考核指標量化表(表4)

　　6、正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提升企業整體績效水平。

　　為使員工融入到團隊當中，關注所在部門的業績以及公司整體業績的實現程度上。在綜合考核成績的計算上，員工考核分數以部門/項目考核成績為重、個人成績為輔，部門領導的考核成績以公司業績為重、部門業績為輔。這樣，才能體現出一個充滿戰斗力的團隊，而不是個人明星。應加強制度建設和管理，明確責任，獎懲措施，做到考核有法可依，增強權威性和強制性。

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　　績效管理改進思路

　　人力資源是企業成功的最重要的資源，企業成功和發展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調查分析，目前企業在績效管理方面存在著以下誤區，公司針對誤區取得了較好的改進方案：

　　一、企業所運用的考核方案不合理

　　許多企業沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續、系統的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優秀企業，如公司在員工手冊中制定了相應的規定和流程，如企業對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著想。企業的使命是：共創共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。

　　二、企業的薪酬政策對員工缺乏激勵作用 

　　在一些企業中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現象。有些企業盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結果有機地聯系起來。還有些企業在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現。這些都使得考核流于形式，企業不能有效地對員工進行激勵和約束。

　　公司過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著競爭能力。下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現代企業制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續發展能力。具體舉措有： 1、貼出公司單位組織機構調整和定崗定編工作指導意見的通知要求，為確保集團組織機構調整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構調整和定崗定編工作小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調了業務骨干組成專門工作小組，負責業務流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業務流程梳理內容為：繪制主要業務流程圖(通用流程、專用流程)，編制審訂崗位說明書。

　　重新梳理并設置員工崗序標準。隨著規模的壯大，工藝流程變化，產能提升和采選主要大型設備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環境、工作責任和技術要求等都發生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設置更加合理，經借鑒主要設備作業、工藝流程特點與同行業崗序設置的成功經驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環境、工作責任、技術要求以及產生的效益等進行綜合權衡，對現有崗位中的崗位工資進行了相應調整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎優化薪酬體系設計和績效管理體系設計。

　　2、公司擁有各類專業人才，通過內部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓時間，凝聚人心，融入企業文化，有效的培訓資源，使新錄用人員在短期內能熟悉掌握所錄用崗位要求的應知應會和操作技能，使他們能迅速適應崗位，更好地為集團服務。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓，使他們有廚具用品的認識，培訓結束后更快地融入到東方這個大集體中。 3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現正積極研究并適時推出補充養老保險和年金制度。

　　三、部分企業的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓

　　具有競爭力的.現代企業對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業務、敬業勤奮，同時還必須善于調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，通過團隊合作來實現部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業忽視對中層管理者的開發，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續、有效的溝通。

　　公司參考了某些大型企業的管理制度。培訓內容緊扣企業實際和干部提升自身素質需要，設置了領導力與執行力提升、企業投融資決策、企業管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業培訓，達到學以強智，學以立德，學以致用。

　　四、對人力資源管理的重視程度不夠

　　大多數企業對人力資源部門的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。公司為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化;二是開發處理日常事務性工作的軟件，實現信息化管理，減少處理日常事務性工作的時間;三是引進專業人力資源管理人才，提升管理水平;四是加大對勞動人事工作人員的培訓力度，轉變觀念提高人力資源管理能力。

　　面對企業存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領先企業的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現實的。企業帶著問題發展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業發展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業內的先進經驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

　　(一)實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業績指標和績效管理流程。

　　1、關鍵業績指標(KPI)。企業中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業績指標，而找到合適的關鍵業績指標是首要的任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰略目標相符合，并能夠促進公司財務業績和運作效率;二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準;三是KPI必須有有效的業務計劃及目標設置程序的支持;四是設置KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。

　　2、績效管理流程。前面曾經提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤 將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態的過程。沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經理為難、員工不滿。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。

　　(二)加強基本制度建設。勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關，也是東方勞動人事工作的基礎。基本制度的完善與否，是衡量一個企業勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規劃;崗位測評、職位人員分類方案;薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升;員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案;員工個性培訓方案;勞動保險方案等。

　　不難看出，炊具公司改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業實際的，會為企業真正帶來效益。 我們根據以上思路幫助企業改進績效管理的實踐經驗，對想要或正在改進績效管理的企業提供幾點啟示：

　　1、新的績效管理系統必須得到企業高層領導的認可和全力支持。推行一個新的系統會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

　　2、企業在推行新的系統時，需要做大量培訓。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經驗，而一個績效管理系統能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統的目的、使用程序、方法以及與自身的關系等等。同時，績效管理系統的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。

　　3、對具體問題進行系統分析和診斷，引入人力資源管理。應首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產經營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構，對公司管理上存在的問題進行系統的分析和診斷。

　　4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統工程，工作量太，復雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經濟條件相適應。因此決定著東方的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎工作扎實，管理規范，經濟效益好的基層單位進行試點，取得經驗，逐步展開。

　　5、切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現。

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