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關(guān)于個人對公司管理合理化建議
一個公司的管理最為重要，直接影響著未來發(fā)展。我們可以提出自己的建議來讓公司完善工作。小編為大家精心準備了個人怎么寫對公司管理建議，歡迎大家前來閱讀。
個人對公司管理合理化建議 1
對于一個企業(yè)，如何做大做強，我想公司領(lǐng)導對公司未來的發(fā)展有一定計劃和決策。我到公司前后已經(jīng)有四年了，對于公司的了解僅限于工作的實踐，要提建議也只是班門弄斧,如有不妥之處望能海涵。
一、公司應(yīng)認真對待任何一位員工提出的建議，組織相關(guān)人員對建議的合理性進行評議。凡是合理化建議，能夠?qū)嵤┑囊欢ㄒ才艑诓块T實施。
二、企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)與各級員工建立和諧的交流和溝通機制，上情下達、下情上傳。企業(yè)應(yīng)鼓勵員工敢說真話、敢說實話，鼓勵員工敢表達自己的不同見解。企業(yè)要營造一個和睦的上下級關(guān)系，企業(yè)的領(lǐng)導要讓每一位員工明白和了解當前工作的重點，領(lǐng)導也要禮賢下士和體察民情。若企業(yè)領(lǐng)導與各級員工想法一致，這樣企業(yè)就有了堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)才能做得更加強大。
三、領(lǐng)導應(yīng)加強對員工工作內(nèi)容的了解，做每一項工作都需要一定的時間，尤其是技術(shù)含量高和專業(yè)性強，所用的時間會更長。領(lǐng)導安排完工作之后不要急于求成，也不要輕視員工的勞動，否則結(jié)果會不如人意。
四、關(guān)于決策，企業(yè)應(yīng)建立管理層協(xié)商機制，尤其是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的重大事項更應(yīng)廣泛聽取群眾意見，集思廣益，多角度論證決策的合理性。一個人的能力是有限的，經(jīng)驗再多的人也有考慮不周全的時候，正所謂“智者千慮必有一失”，更何況我們還都不是智者。作為領(lǐng)導，更應(yīng)重視集體智慧，尤其是身處前線的人員，掌握的都是第一手資料，對決策都可以提出合理的建議。
五、公司領(lǐng)導應(yīng)對管理人員放權(quán)，以提高其管理能力。權(quán)力是施政的工具，要任命一個人當領(lǐng)導干部，他就必須有相應(yīng)的權(quán)力和能力。沒有權(quán)力的管理者不是一個真正的管理者，工作效率永遠也得不到提高。
六、公司應(yīng)抓緊對各個部門的工作范圍和員工的崗位職責進行比較明確的界定，就像兩國勘界一樣，界定不清就要發(fā)生戰(zhàn)爭。該是那個部門負責的工作任務(wù)，就應(yīng)該由他負責到底，當然有些工作在為了怎樣節(jié)約成本的前提下，可以由其它部
門代勞。各部門可以互相幫助，但必須分清你我，是誰的工作就應(yīng)該讓誰去做，做不好那是能力和水平問題。否則的話，我們的仍擺脫不了職責不清、管理混亂的局面。如果各部門都把錯誤減少到最低，最后出來的東西也能夠達到預(yù)期。
七、領(lǐng)導安排工作要以部門或者組為標準，以崗位來區(qū)分，切不可見誰抓誰，胡亂安排。明明應(yīng)該是張三做的事，偏偏讓李四去做，這是管理的大忌。任何職務(wù)都有它的任職要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知張三不適合這個崗位，偏偏把他放在這個崗位上，使其“在其位不謀其政”，那是公司用人方法有問題。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大鍋飯”，管理永遠也上不去。
八、公司應(yīng)抓緊管理制度建設(shè)。自從我來到這個公司，我就對公司管理制度存有異議，在2006年初我也表過態(tài)，但那時我只是隨便說說，當時沒人重視。如今，領(lǐng)導把我放在這個崗位上，我要對自己的工作負責。我們公司的管理制度有以下幾點不足：
1、制度數(shù)量太少。作為已具備一定規(guī)模的企業(yè)，沒有上百條的管理制度，根本無法覆蓋所有的工作內(nèi)容。我們的制度連三分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。文化行業(yè)是個專業(yè)性很強的行業(yè)，有很多相關(guān)法律法規(guī)和標準對其活動進行約束，主管部門也要求要建立相關(guān)管理制度，但我們這方面做的還遠遠不夠。
2、方向本末倒置。制度是一種下行文，是上級約束下級的一種條法性標準。既然稱為“公司管理制度”，就應(yīng)該建立公司級別的管理制度。我們的管理制度要以部門級來制定，目前顯然是一種“方向性錯誤”。公司制度可以在全公司施行，但部門制度只能在自己部門施行。部門制度必須依據(jù)公司制度制定，要有主次的關(guān)系。
3、形式東拼西湊。制度就是制度，與崗位職責是兩碼事，可不要混淆概念。崗位職責屬于人力資源管理“績效考核”范疇，是《崗位說明書》應(yīng)具備的內(nèi)容，切不可加在制度里。
4、在制度制定前，公司領(lǐng)導要拿出制定意見或方案，尤其在量化內(nèi)容方面，是
要領(lǐng)導確定的。比如：公司原畫部可以是一個月抽擦一次，也可以是一個月兩次，但究竟幾次，得根據(jù)領(lǐng)導意圖來制定，這樣在執(zhí)行起來才更符合領(lǐng)導要求。否則，得不到認可，就會出現(xiàn)執(zhí)行難的問題。
5、制度在制定過程中，應(yīng)對各個崗位的工作進行識別，周全考慮，制定相應(yīng)的制度，努力做到讓制度覆蓋所有工作內(nèi)容。制度成稿后，應(yīng)由公司主管領(lǐng)導審核并得到認可。
6、制度一旦制定后，全公司所有人，包括領(lǐng)導，都要對制度進行學習和掌握，嚴格依制度執(zhí)行。但這點，我公司做的不夠好。制定了制度，領(lǐng)導不以身做責，不率先垂范，起不到榜樣作用，員工自然也會違章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一張廢紙，管理又退回了混亂局面。
九、公司應(yīng)認真考慮人力資源建設(shè)。人力資源包括工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、勞動關(guān)系、績效考評、薪酬福利、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等八個板塊，缺一不可。如果公司還維持現(xiàn)有的零碎的管理模式，我建議取消形同虛設(shè)的績效考評，把更多的時間放在現(xiàn)有的工作上。
十、公司應(yīng)重視人才開發(fā)和人才保護。企業(yè)的競爭是人才的競爭，沒有人便沒有財。我們總是在強調(diào)“以人為本”重視人才，但從公司近幾年的人才流失率來看，我們的管理仍停留在口號上。比如：優(yōu)秀的原畫師就是我們所需要的人才，但我們卻沒有很好的保護和利用。本來優(yōu)秀原畫每個月可以完成300秒以上，而實際只完成150秒左右，卻沒有把全部精力奉獻出來。
十一、如果20xx年前期部還負責現(xiàn)在這些工作的話，我建議公司為前期部增加新人，用于單獨畫分鏡來增強前期實力。外發(fā)不能穩(wěn)定保證公司有足夠的工作量。 十二、建議公司在20xx年組織管理人員去大的企業(yè)進行考察，廣泛學習先進的管理模式，為企業(yè)的發(fā)展開拓新思路。
個人對公司管理合理化建議 2
下面是自己的一些簡單的想法，可能還不夠成熟，也有些片面和主觀。
首先說說國有大中企業(yè)，這些企業(yè)起步早，加之是國有，所以一般人力資源部門較為完善，但是我們都知道，在國有企業(yè)工作，晉升機會同時也比較渺茫，因為國有企業(yè)“完善”的人力資源管理制度為資歷深的員工提供了極大地“福利”，同時也制約了那些常年在基層工作的員工。國有企業(yè)內(nèi)部的晉升機制可以參考政府部門的晉升機制——只升不降，除非你犯了錯誤、自己沒有上進心、主動離職?但是我們不得不承認國有企業(yè)的人力資源管理越來越成熟，各個模塊的實施也是十分嚴謹，企業(yè)對人力資源部門的重視程度越來越大。
其次說說外資企業(yè)，我們都知道人力資源管理理念最初來源就是國外，因此可見國外的企業(yè)早已將人力資源部門視為企業(yè)的戰(zhàn)略部門之一，因為國外人才觀較之中國還是十分先進的，在這里我就不對外資企業(yè)的人力資源管理進行展開說明。
接著我就我國民營企業(yè)的人力資源管理談?wù)剛�人看法。首先我表示我對一些民營企業(yè)的創(chuàng)建者懷有極強的敬佩之情，因為大多數(shù)民營企業(yè)是在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的軌制漏洞中成長起來的，創(chuàng)業(yè)的艱辛和風險是巨大的。并且現(xiàn)在民營企業(yè)也已初步具備了依靠市場的自力意識和行為能力，初步具備了成為真正市場經(jīng)營主體的條件。此外，大多數(shù)初創(chuàng)期的民營企業(yè)依靠出資或志同道合的若干同仁自愿組合而成，由此決定了企業(yè)采納以個人報酬中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)管理特色的形成有深遠影響，創(chuàng)業(yè)者的魅力與感召力成為企業(yè)凝聚力的主要來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起著決定性的作用。現(xiàn)處于不斷壯大成長中的民營企業(yè)，一面要擴展業(yè)務(wù)另一面又要完善自身內(nèi)部管理，大多數(shù)民營企業(yè)對于人力資源管理只是處于認識探索階段，例如：它們認為績效管理就是對員工完成任務(wù)、實現(xiàn)目標的績效進行考核,然后將考核結(jié)果與工資、獎金掛鉤,再用于激發(fā)員工工作熱情,實現(xiàn)企業(yè)最大利潤的這樣一種循環(huán)往復的管理過程。結(jié)果,目前大多數(shù)民營企業(yè)對員工進行績效考核僅應(yīng)用在了薪酬分配這一個方面。實際上,績效管理在一定環(huán)境下,它可以轉(zhuǎn)化為一種動力,以激勵和成長為依托調(diào)動員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。有效的績效管理基于“以報酬本”的企業(yè)文化,通過員工參與企業(yè)管理全過程,
從而發(fā)現(xiàn)人才、合理施用人才、充實挖掘人才的潛能,實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。
由此可見，中國市場上的大多數(shù)民營企業(yè)對人力資源管理的概念仍然處于模糊探索期，雖然很多企業(yè)正在加快對人力資源部門的完善腳步，但是再完善的制度也很難打破企業(yè)內(nèi)部長期存在的一些原有的利益關(guān)系和裙帶關(guān)系。這就從本質(zhì)上制約了人力資源管理理念的發(fā)展。我從近期參加的許多企業(yè)開展的校園招聘宣講會中發(fā)現(xiàn)，這些民營企業(yè)的人力資源部門的管理千篇一律，從制作的企業(yè)宣傳
片到宣講PPT，無非就是企業(yè)經(jīng)過不斷努力各個部門有多么完善、企業(yè)發(fā)展壯大速度有多迅猛、未來發(fā)展愿景有多宏偉、用人理念有多開明、晉升機制有多公正?試問每個企業(yè)的人力資源部門真正做到將本部門的管理與企業(yè)命運掛鉤了嗎?簡單的處理一些勞動關(guān)系、人員調(diào)動、招聘培訓等工作，這只能從表面上解決企業(yè)的問題。若想人力資源部門真正受到企業(yè)的重視，真正得到各個部門的認可，那就應(yīng)該從人力資源部門自身開始整頓。有些人會不理解為什么從事人力資源相關(guān)工作沒有從事其他工作的人收入高?大部分原因就是因為企業(yè)沒有看到人力資源部門對企業(yè)的實質(zhì)性作用，反過來說就是人力資源部門沒能做出實質(zhì)性的成果讓上層領(lǐng)導和公司其他部門人員看到。當然這一點很多國有企業(yè)的人力資源部門也很難做到。這就是當今中國企業(yè)人力資源管理存在的矛盾。
許多企業(yè)都宣稱本企業(yè)對人才的重視、對人力資源部門的重視，我也知道當今大學畢業(yè)生在求職過程中注重的也就是企業(yè)會為他們提供怎樣的“重視”(這里的重視包括薪酬福利、發(fā)展空間等)，但是又有多少畢業(yè)生在入職很短時間選擇跳離他們曾經(jīng)“眾里尋他千百度”的公司?尤其是從事人力資源相關(guān)工作的畢業(yè)生，現(xiàn)在的我還沒有真正長時間接觸相關(guān)工作，可能還不能理解為什么會有那么多前輩跳槽。我想一部分原因是個人問題，還有部分原因是人力資源部門為其提供的各方面條件與他們個人當初幼稚的想法相差甚遠。
以上只是個人看法，言語間有些冒犯和個人主觀請多多見諒!
個人對企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢的分析
說到“個人”的分析，我想即使分析出來了也只是與書本網(wǎng)絡(luò)上所寫相似，因為畢竟我現(xiàn)在從書本上學到的知識遠遠比我從實踐中所積累的經(jīng)驗多很多。那么下面就只能照本宣科了!
一、 人力資源管理理念上的變化
“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，已經(jīng)成為了國外企業(yè)界的共識。查閱國外長期成功企業(yè)的文化體系不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)無論采用何種語言或是表達方式，均將員工視作企業(yè)最寶貴的財富，將“以人為本”奉為企業(yè)核心的管理理念;考察這些企業(yè)的人力資源管理模式也不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)已經(jīng)拋棄了以監(jiān)督與控制為主的模式，轉(zhuǎn)向了以領(lǐng)導與激勵為主的模式。
這些變化歸根結(jié)底源自于人力資源管理理念的變化，即不再將員工視作“逃避工作、喜歡偷懶的人”，而是將其視作“愿意承擔責任能夠自我指導與控制的人”。人力資源管理理念的變化，實際上是對傳統(tǒng)人性假設(shè)的反思，既是行為科學進步、社會環(huán)境變遷誘致的結(jié)果，也是知識員工和客戶導向型企業(yè)大量涌現(xiàn)的
結(jié)果。毫無疑問，尊重、理解、信任和關(guān)心員工，將成為未來企業(yè)成功的重要“基因”。
二、 人力資源管理認識上的變化
隨著知識對企業(yè)貢獻率的不斷增加，人力資源管理得到了越來越多的重視，已經(jīng)開始從維持輔助的事務(wù)性層面，上升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性層面，“戰(zhàn)略性人力資源管理”在更大范圍和更大程度上從理論走向現(xiàn)實。人力資源管理正在日益成為與企業(yè)中各個層面的管理人員(包括各級直線經(jīng)理乃至CEO)都息息相關(guān)的事，而不再只是人力資源部門的事;人力資源部門也從后臺走向了前臺，不再只是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，而是在參與甚至主導企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程中發(fā)揮作用。
例如，美國思科公司在每一次并購行動中，都要求有人力資源管理專家參加，對并購對象的人力資源狀況進行全方位的考察和評估，而且不止一次地，僅僅是因為并購對象與思科的企業(yè)文化不相容、員工隊伍難以融合而導致了并購行動的擱淺。正如思科公司總裁錢伯斯所言：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才”。
三、 人力資源管理導向上的變化
如何才能使戰(zhàn)略性人力資源管理真正落到實處?受全面質(zhì)量管理和流程再造理論的影響，美國企業(yè)界提出了“人力資源管理的顧客導向”的新理念。在一些比較先進的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理部門看作是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(USB)，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件界定業(yè)務(wù)內(nèi)容。
四、 人力資源管理思路上的變化
目前，國外的先進企業(yè)，都是將人力資源管理作為一個長期性的系統(tǒng)工程來考慮，從員工的招聘、篩選、錄用到離開企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，都重視相互的銜接與配套;在出臺每一個政策或采用每一個策略之前，都要考慮是不是有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和員工工作效能的提高。
五、 人力資源管理重點的變化
技術(shù)日新月異的變化，知識員工隊伍的擴大，使人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉(zhuǎn)向了對發(fā)展性的強調(diào)，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系成為了一種趨勢。越來越多的企業(yè)意識到組織學習是人力資源管理組織不斷提高并持續(xù)保持環(huán)境適應(yīng)能力的主要途徑，開始致力于學習型組織的建設(shè)和加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為了衡量人力資源工作績效的重要標準。同時，職業(yè)生涯設(shè)計和繼任者計劃也成為了企業(yè)留住核心員的不可或缺的管理工具。
六、 人力資源管理手段上的變化
自上個世紀80年代以來，面對員工忠誠普遍下降但是對于企業(yè)發(fā)展貢獻率卻不斷上升的現(xiàn)實，人力資源管理也從常規(guī)管理走向了創(chuàng)新管理，管理手段上的創(chuàng)新可謂層出不窮。僅以激勵手段而言，不僅出現(xiàn)了以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)向以業(yè)績、技能和勝任力為基礎(chǔ)的薪酬體系的轉(zhuǎn)變，而且為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和滿足員工的發(fā)展需求，也衍生出了像延期收人、股票期權(quán)、利潤共享等長期激勵手段，以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。
七、 人力資源管理范圍上的變化
傳統(tǒng)的人力資源管理管理，主要局限于員工在企業(yè)中、上班時間內(nèi)的行為管理;而現(xiàn)代的人力資源管理，已經(jīng)開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內(nèi)，大大拓展了人力資源管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡，被認為是一種更加符合人性的、也更加有利于提高員工奉獻精神的現(xiàn)代管理理念，在員工激勵方案和職業(yè)生涯設(shè)計中也得到了充分的體現(xiàn)。
八、 人力資源管理領(lǐng)域的變化
經(jīng)濟的全球化使全球市場的聯(lián)系越來越緊密，一方面使跨國公司乃至全球企業(yè)成為了世界經(jīng)濟的主宰性力量，另一方面也使戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬型組織成為了新的重要的組織形式。相應(yīng)地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織的人力資源管理成為了人力資源管理的新的領(lǐng)域。突破傳統(tǒng)意識中的企業(yè)邊界與地理邊界，培養(yǎng)全球觀念和團隊協(xié)作精神、實施有效的跨文化培訓與管理，將成為ZI世紀企業(yè)人力資源管理必須面對的挑戰(zhàn)。
九、 人力資源管理人員能力上的變化
人力資源價值的顯現(xiàn)和地位的提升，使人力資源管理成為了企業(yè)管理方面具有決定意義的內(nèi)容，對人力資源管理者本身也提出了更高的能力要求。現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理群體，應(yīng)當同時承擔四種角色，即戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者和執(zhí)行的管理者、人事與行政管理專家。公司員工發(fā)展的指導者與支持者、組織發(fā)展變革的倡導者與代言人。
以上就是我所收集的書本上和網(wǎng)絡(luò)上分析的企業(yè)未來人力資源管理的發(fā)展趨勢，我想這些分析應(yīng)該比較權(quán)威和具體了。
個人對公司管理合理化建議 3
1.將深圳市分三個區(qū)，每個區(qū)派一個負責人，將工地按區(qū)分配，盡量做到分配均勻合理，以便節(jié)省監(jiān)理的個人開支，同時也提高了監(jiān)理的實時工作效率。每個區(qū)的負責人配備一臺數(shù)碼相機，由總公司墊付，以后從罰款中扣除。
2.每個區(qū)控制在2-3人，監(jiān)理平時單獨巡查，每周固定2次集體巡查，對重點和難點工地進行有效的整治。集體巡查時一個人負責拍照，一個人負責開罰款單，并現(xiàn)場通知項目經(jīng)理。建議將罰款的40%上繳總公司作為年終獎勵，將罰款的30%用于每季度的項目經(jīng)理及監(jiān)理的獎勵，將罰款的20%用于工程部的活動資金，將罰款的10%用于個人獎勵，一舉四得，獎罰分明，既促進了新項目經(jīng)理的工作積極性和監(jiān)理罰款的積極性，也為公司的年終活動集累了資金。
3.每次例會時由各區(qū)負責人將本區(qū)罰款的數(shù)額和名單進行公布，對違規(guī)施工的照片進行播放，并做好詳細的登記，以便查詢該項目經(jīng)理是否再犯同類的錯誤。如果一季度連續(xù)通報三次即作開除處理。以此警示其他的項目經(jīng)理。
4. 每季度對管理好的項目經(jīng)理要進行表揚，例會時播放照片，并將獎勵的金額和時間進行備案，以便觀察此項目經(jīng)理在以后的工作中是否有退步。并將管理能力差的項目經(jīng)理帶到優(yōu)秀的項目經(jīng)理工地上進行參觀學習。
5. 各區(qū)負責人每周要對項目經(jīng)理的回頭單及申報樣板房的數(shù)量進行統(tǒng)計備案，對表現(xiàn)好的項目經(jīng)理要上報進行嘉獎。
6. 每次例會時由各區(qū)負責人對各區(qū)工作進行總結(jié)發(fā)言，并推薦各自的優(yōu)秀的項目經(jīng)理介紹自己的管理經(jīng)驗，便于大家交流，共同進步。
7. 監(jiān)理每周要交一份工作報告，對該區(qū)較差和較好的項目經(jīng)理進行跟蹤，并找相關(guān)人員談心，幫助其進步。
8. 將設(shè)計師的監(jiān)督工作交給工程部。由監(jiān)理對圖紙和報價進行抽查，如發(fā)現(xiàn)常規(guī)的錯誤，報工程部經(jīng)理對設(shè)計師進行處罰。業(yè)主的交款由設(shè)計師跟蹤，由監(jiān)理督促，如果業(yè)主無正當理由拒交工程款，由監(jiān)理督促設(shè)計師書寫催款通知書，并對問題工地及時停工，以控制損失的進一步擴大。
9. 將材料店的監(jiān)督工作交給工程部。監(jiān)理對工地所用材料的質(zhì)量進行跟蹤，如果是因為材料店的所送材料的原因而影響工期，監(jiān)理要上報工程部對材料店進行處罰。
10. 監(jiān)理有權(quán)對項目經(jīng)理材料店和設(shè)計師進行處罰,如果各單位對處罰意見不服,可上報到客服部進行審核,如客服部專員對問題確認后屬實,要對相關(guān)責任人加倍處罰。
11. 各區(qū)的監(jiān)理對各區(qū)的工地指派項目經(jīng)理進行施工，如果因為工程質(zhì)量的問題導致工程款未能收回，監(jiān)理要負連帶責任。
12. 監(jiān)理每周開一次碰頭會，交流各自的工作經(jīng)驗，并對新工藝和新材料進行收集整理，上報工程部審批通過后進行實施。
13. 監(jiān)理要利用工作之便到其他裝飾公司的工地參觀和學習，見到施工好的隊伍要上報工程部登記，由工程部經(jīng)理負責聯(lián)系和招聘，以便為公司的進一步發(fā)展儲備人才。
14. 監(jiān)理要嚴查項目經(jīng)理的炒單行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，公司立即開除并沒收全部資金及提成，以此來提高項目經(jīng)理對現(xiàn)有工作的責任心。
15. 客服部設(shè)專員兩名，專門負責到客戶家中進行調(diào)查，收集事實證據(jù)，對重大問題進行跟蹤處理。并對相關(guān)問題的處理經(jīng)過登記存檔，以備新員工培訓學習之用。
16. 管理費要劃分清楚，具體分為1.5%的監(jiān)理費和1.5%的管理費。各自負責相關(guān)費用的收齲
17. 公司要嚴抓工作態(tài)度。員工不能把做好份內(nèi)的事當成是給某某人的面子，不能遇到朋友和領(lǐng)導的事工作態(tài)度就好,遇到一般的員工就給臉色看或故意拖時間，設(shè)總經(jīng)理專用舉報郵箱，由總經(jīng)理進行跟蹤，對相關(guān)人員進行調(diào)查和處罰。
18. 整理公司的管理現(xiàn)狀，將每一個責任劃分到人，中層干部和總公司的員工要起到實際的作用，不能每天挖空心思去找一些成績出來討好高層領(lǐng)導，更不能讓項目經(jīng)理到總公司辦事時有“必須拜一個菩薩才能過一個廟”情況。
個人對公司管理合理化建議 4
1.領(lǐng)導與各級員工缺乏實際的溝通。
企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)與各級員工建立和諧的交流和溝通機制，上情下達、下情上傳。企業(yè)應(yīng)鼓勵員工敢說真話、敢說實話，鼓勵員工敢表達自己的不同見解。企業(yè)要營造一個和睦的上下級關(guān)系，企業(yè)的領(lǐng)導要讓每一位員工明白和了解當前工作的重點，領(lǐng)導也要禮賢下士和體察民情。若企業(yè)領(lǐng)導與各級員工想法一致，這樣企業(yè)就有了堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)才能做得更加強大。
2.員工的價值體現(xiàn)與安全感不足。
對于新員工來講尤為重要，努力工作的同時也是在讓自己學習和發(fā)展，公司應(yīng)該讓員工有歸屬感和安全感。所謂歸屬感是員工想融入公司，為公司努力；而安全感則是員工能感受到公司需要自己，自己是有價值的。使員工知道自己在公司的價值也是促進工作積極性的一種有效的方式。
3.應(yīng)當標準化工作流程。
各個部門都要有標準的工作流程，各個崗位職責落實到人，合理且固定，這樣才能有效的提高工作效率，做到各方面有專職人員負責，各部門之間也要密切配合，不在部門之間產(chǎn)生脫節(jié)現(xiàn)象。
4.培養(yǎng)研發(fā)人員的創(chuàng)新精神。
研發(fā)人員要學會用嶄新的思想看待事物，才會有新穎的創(chuàng)意，營造氛圍，鼓勵善于思考、大膽想象，激活創(chuàng)新意識。學習是創(chuàng)新的源泉，激勵員工不斷學習，更新知識儲備，只有不斷學習才能在實際工作中不斷產(chǎn)生新思路、新方法。其實學習方法很多，可向書本學習，向網(wǎng)絡(luò)學習，向上司和同事學習，只要肯學就可以隨時隨地學習到新知識和解決問題的新方法。要想永遠立于不敗之地，就應(yīng)不斷更新自己，不斷創(chuàng)新，在學習中提高，在提高中學習。同時也要結(jié)合市場調(diào)研，明確定位產(chǎn)品的發(fā)展方向。合理化加強制度員工對公司的合理化建議員工對公司有何合理化建議)。建議在高質(zhì)高效完成工作的前提下，合理的讓員工分配私人時間，這樣能提升員工的生活品質(zhì)，也可以減少員工的抵觸情緒，增加工作的積極性。加班與調(diào)休能夠平衡化，或者給予一定的鼓勵，也能提高加班的積極性和高效性。
5.完善辦公設(shè)備的不足。
電腦不足，目前大多數(shù)人都在用自己的電腦，而且大部分電腦都老舊不堪，嚴重的影響工作效率，建議都給配備電腦，以便查閱文獻及其他辦公之用。
6.建議建立無記名意見建議箱。
公司應(yīng)當認真的對待每一個員工提出的建議，組織相關(guān)人員對建議的合理性進行評議。這樣可以得到一些員工的真實想法，有利于公司的管理和發(fā)展。
7.員工要養(yǎng)成節(jié)約的好習慣。
無論是辦公耗材還是水電的使用都要養(yǎng)成節(jié)約的習慣，包括食堂吃飯也應(yīng)養(yǎng)成不浪費食物的好習慣。
8.安全生產(chǎn)時刻要放在首位。
安全問題始終是一個重大的問題，是在生產(chǎn)和實驗過程中首要考慮的問題，所以公司和員工都應(yīng)當特別重視，公司應(yīng)當加強管理，員工應(yīng)當自覺遵守，互相配合。
9.一些制度尤其是福利制度不夠完善。
完善員工福利制度等一系列制度，從細節(jié)著手，為員工著想，將關(guān)懷落到實處。減少人員的流失，增強員工工作的積極性。
10.多開展一些有意義的工會活動。
為活躍和豐富員工的精神生活，定期舉辦聯(lián)歡會、運動會、表彰會、優(yōu)秀員工旅游等活動。使大家干得起勁、玩得開心，覺得自己與公司已密不可分，人企合一，共同成長，把公司當成自己的家。更重要的是，各部門內(nèi)部應(yīng)不定期舉行活動，如聚餐、外出郊游、爬山等，可增近同事之間的感情，這樣能更好的協(xié)調(diào)工作，有利于工作順利的進行。
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