績效考核評分調(diào)整的方法技巧
有很多的企業(yè)都在實行績效考核制度，然而大部分企業(yè)績效考核評分方面還是存在著問題。下面為您精心推薦了績效考核評分調(diào)整技巧，希望對您有所幫助。
績效考核評分調(diào)整的方法
第一，企業(yè)應(yīng)該擺脫將績效考核評分做為扣錢工具的做法�？冃Ч芾淼哪繕�(biāo)是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門及個人目標(biāo)相結(jié)合，提升個人職業(yè)能力以及企業(yè)運營短板。修正這一認(rèn)識，直線經(jīng)理績效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。
例如，評分過嚴(yán)以過寬的態(tài)度就會得以部分改進。直線經(jīng)理們擴大化認(rèn)識績效管理后，進一步明確績效管理與部門管理工作的結(jié)合點，與員工發(fā)展與管理的結(jié)合點。通過績效反饋與面談工作，員工們也通過績效管理而獲得經(jīng)濟效益與精神追求雙重滿足。
第二，加強對績效管理相關(guān)人員工作方法的培訓(xùn)與宣傳。由于對績效管理存在認(rèn)識不足，管理人員考核評分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對主觀因素的控制能力不強。員工們對考核評分知識不夠充分，對考核評分的公平性自然會產(chǎn)生質(zhì)疑。
例如，銷售部門與職能部門的評分是為什么會是這種不公平現(xiàn)狀，銷售部門似乎沒有保障而職能部門似乎利益獲得更多。有沒有暗箱操作的嫌疑。這部分問題需要通過充分互動與溝通來逐步消除。
第三，考核指標(biāo)質(zhì)量與數(shù)量的合理性�？己酥笜�(biāo)是否體現(xiàn)了企業(yè)、部門以及個人三者相互結(jié)合的本質(zhì)。體現(xiàn)這一本質(zhì)，對不同性質(zhì)部門的評分影響會得到一定緩解�？己酥笜�(biāo)定性指標(biāo)與定量指標(biāo)比例是否得當(dāng)。
例如各部門評分主體不同，造成評分差異。這存在主觀性因素比例較大的問題。各部門考核指標(biāo)的數(shù)量是否也造成部門間差異的產(chǎn)生。
第四，接受不同部門指標(biāo)存在差異的必然性。雖然我們不斷提升職能部門在企業(yè)的地位，但是業(yè)務(wù)部門的地位無可替代這是不爭的事實。同時，部門性質(zhì)也決定各部門績效考核指標(biāo)不同。為減少各部門間的差異并激勵全員工的工作熱情，可以考慮增加部分各部門通用考核指標(biāo)。
績效考核考評方法
1、排列法
亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸猓猪棸凑諆?yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。 優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。在確定范圍內(nèi)可以將排列的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。 缺點：由于排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的.表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)進行比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或者缺點的反饋。
2、選擇排列法
也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依此類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。
3、成對比較法
亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據(jù)考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序;然后再根據(jù)下一下考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序;依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。
優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用方法。
缺點：員工數(shù)目過多，不但費用費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。
4、強制分布法
亦稱強迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般分為五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。
優(yōu)點：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。
缺點：如果員工能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。
5、結(jié)構(gòu)式敘述法
它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設(shè)性的改進意見和建議。
優(yōu)點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。
缺點：受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。從考評的性質(zhì)和特點上看，行為導(dǎo)向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效來進行了衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標(biāo)，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標(biāo)準(zhǔn)，因而使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響。
提升績效考核認(rèn)知的方法
1、企業(yè)應(yīng)該擺脫將績效考核評分做為扣錢工具的做法�？冃Ч芾淼哪繕�(biāo)是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門及個人目標(biāo)相結(jié)合，提升個人職業(yè)能力以及企業(yè)運營短板。修正這一認(rèn)識，直線經(jīng)理績效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，評分過嚴(yán)以過寬的態(tài)度就會得以部分改進。直線經(jīng)理們擴大化認(rèn)識績效管理后，進一步明確績效管理與部門管理工作的結(jié)合點，與員工發(fā)展與管理的結(jié)合點。通過績效反饋與面談工作，員工們也通過績效管理而獲得經(jīng)濟效益與精神追求雙重滿足。
2、加強對績效管理相關(guān)人員工作方法的培訓(xùn)與宣傳。由于對績效管理存在認(rèn)識不足，管理人員考核評分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對主觀因素的控制能力不強。員工們對考核評分知識不夠充分，對考核評分的公平性自然會產(chǎn)生質(zhì)疑。例如，銷售部門與職能部門的評分是為什么會是這種現(xiàn)狀，銷售部門似乎沒有保障而職能部門似乎利益獲得更多。有沒有暗箱操作的嫌疑。這部分問題需要通過充分互動與溝通來逐步消除。
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