小企業(yè)的績效考核方法有哪些
大多數(shù)企業(yè)在制定績效考核方法的時(shí)候都過于草率，所以很多的企業(yè)都不知道如何制定完美的績效考核方案。下面為您精心推薦了小企業(yè)績效考核技巧，希望對您有所幫助。
小企業(yè)績效考核方法
績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實(shí)施，只不過在確定實(shí)施績效考核方案的時(shí)候，要得到公司管理層的授權(quán)，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時(shí)候參考部門的意見，那么他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發(fā)現(xiàn)其實(shí)企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。了解了這個初衷之后，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時(shí)候他們就會成為你的支持者，促進(jìn)績效考核方案的推進(jìn)。
其次，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。雖然說很多中小企業(yè)主時(shí)常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實(shí)施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價(jià)員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實(shí)施的時(shí)候又怎么會有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結(jié)果，只是簡單的把績效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實(shí)最重要的是要引起各個部門的重視。
再次，在績效考核制定之初，就應(yīng)該和各個部門進(jìn)行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運(yùn)用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻(xiàn)和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實(shí)的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時(shí)候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠(yuǎn)也無法客觀反映員工的真實(shí)水平。
其次，績效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實(shí)惠，在基本工資和績效工資劃分的時(shí)候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計(jì)算績效工資，根據(jù)市場的情況和公司的經(jīng)營方針、政策。適時(shí)調(diào)整銷售的計(jì)劃，將銷售和業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績效考核應(yīng)該以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項(xiàng)目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項(xiàng)目，則研發(fā)機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況來確定研發(fā)基金是否可以進(jìn)行分紅。通過這些獎勵措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報(bào)，使項(xiàng)目如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業(yè)者足夠?qū)I(yè)，在制定績效考核方案的時(shí)候會將很多因素考慮在制定考核方案當(dāng)中，對考核方案的推進(jìn)和實(shí)施起到非常重要的作用。進(jìn)行績效考核最重要的目的是促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過程的管理”，對于中小企業(yè)來說是非常重要的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)并沒有完備的測評系統(tǒng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒有很好的預(yù)警機(jī)制，針對存在的問題進(jìn)行及時(shí)的處理，要想在中小企業(yè)推行績效考核，對于人力資源部門來說也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過硬的專業(yè)知識，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
小企業(yè)要不要做績效考核
正方觀點(diǎn)：小企業(yè)要做績效考核
有句話說得好“員工只會做你所考核的”，任何規(guī)模的企業(yè)，包括小企業(yè)，對員工工作態(tài)度/能力/業(yè)績的進(jìn)行考核和評估是天經(jīng)地義的事，它既是管理所需，也是員工心里想要的。因?yàn)椋ㄟ^考核讓“工作干好壞結(jié)果不一樣”更能體現(xiàn)公平，更能調(diào)動員工的積極性，同時(shí)，通過考核能發(fā)現(xiàn)員工不足之處，幫助員工改善和提升，進(jìn)而推動企業(yè)的發(fā)展和整體績效的提升。所以，企業(yè)不論大小，都要做績效考核，而且是必須的。
反方觀點(diǎn)：小企業(yè)不要做績效考核
有句話也說得好“巧婦難為無米之炊”。小企業(yè)因規(guī)模小，人員少，管理粗放，也比較不規(guī)范，此時(shí)擺在企業(yè)面前最大的問題是生存問題和業(yè)務(wù)開拓問題，而不是內(nèi)部管理問題，老板和管理者根本無暇顧及內(nèi)部員工的績效考核，也不具備這個條件來做績效考核。再說，人少也好管理，老板放眼一瞄，誰的工作干得好還是不好，心里跟明鏡似的，也沒必要做績效考核，“殺雞焉用牛刀”啊。所以，無論是從充分性還是從必要性來說，小企業(yè)不要做績效考核。
企業(yè)績效考核的特征
一、考核目標(biāo)的整體性
在傳統(tǒng)的職能制組織中，工作任務(wù)被盡可能地細(xì)分到每一個部門，每一個部門都有自己的目標(biāo)，部門和部門之問是獨(dú)立的，且每個部門都只完成自己的目標(biāo)，每個部門也都只對自己的工作負(fù)責(zé)，而沒有任何一個部門會對工作的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，各個部門是以自己的工作結(jié)果來劃分責(zé)任的。因此，在這樣的情況下，當(dāng)工作出現(xiàn)問題時(shí)，各個部門就會相互推卸責(zé)任，不能很好地解決問題。
而對于流程化企業(yè)，則要求業(yè)務(wù)流程中的`所有活動都要一起進(jìn)行，向著企業(yè)的整體目標(biāo)行動。在流程化企業(yè)中，每個人都必須圍繞著同一個目標(biāo)將所有的活動聯(lián)系起來，這樣的工作方式就要求每個人都要關(guān)注流程中的各個環(huán)節(jié)，不能獨(dú)立工作，不能只關(guān)心自己的任務(wù)而不去管企業(yè)整體目標(biāo)的完成情況。在這種前提下，業(yè)務(wù)流程本身并不是最終目的，它的目的是將所有活動整合起來，形成一個有機(jī)整體，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，流程化企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是整體最優(yōu)，而不是單個環(huán)節(jié)或某個部門某項(xiàng)任務(wù)的最優(yōu)，它是從整體上設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除了部門本位主義和利益分散主義。
二、考核單位的團(tuán)隊(duì)性
傳統(tǒng)的職能制組織考核以部門或個人為單位，考核的是員工的工作量或工作時(shí)問。而流程化企業(yè)組織采用的是團(tuán)隊(duì)的工作方式，考核以團(tuán)隊(duì)為單位，考核的是員工為流程做出的價(jià)值增值。
首先，工作具有團(tuán)隊(duì)性。在業(yè)務(wù)流程企業(yè)里，基本的結(jié)構(gòu)不是以功能劃分的，而是以業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)為基本單位，人員自始至終參與整個業(yè)務(wù)流程。設(shè)置業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)不是為了完成短期任務(wù)或?qū)ｉT為完成功能組織中的特別任務(wù)。這些業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)是員工的主要工作地點(diǎn)，他們視團(tuán)隊(duì)任務(wù)為第一要務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員為忠實(shí)合作伙伴，而非按功能劃分的部門。
其次，考核具有團(tuán)隊(duì)性。如果在第一線工作的員工和管理人員集中于業(yè)務(wù)流程，他們的報(bào)酬應(yīng)該以他們在業(yè)務(wù)流程中完成任務(wù)的情況而定。報(bào)酬取決于3個因素：業(yè)務(wù)流程績效、個人貢獻(xiàn)、公司績效。這些新報(bào)酬系統(tǒng)的益處之一就是提醒每一個人：創(chuàng)造客戶價(jià)值是每個員工工作的真正要點(diǎn)。在流程化企業(yè)里，失敗的團(tuán)隊(duì)中沒有勝利者。
再次，流程之間的工作具有團(tuán)隊(duì)性。團(tuán)隊(duì)工作不只限于一線，為了實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)尋求更大的目標(biāo)，子業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人和其余的流程團(tuán)隊(duì)必須學(xué)會合作，將子業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一起來形成總業(yè)務(wù)流程，參與其中的人員和業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人必須相互合作，形成更大的業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)，使單個業(yè)務(wù)流程的人員融人企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程之中。這些都要求流程化企業(yè)的績效考核要以團(tuán)隊(duì)為單位。
因此，在流程化企業(yè)中，考核的對象是流程團(tuán)隊(duì)。流程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整個任務(wù)的完成，它是由完成任務(wù)需要的所有人員組成，是以任務(wù)為導(dǎo)向的。按團(tuán)隊(duì)在組織中存在時(shí)間的長短可以分為長期流程團(tuán)隊(duì)和臨時(shí)流程團(tuán)隊(duì)。長期流程團(tuán)隊(duì)是長期存在的，它打破了部門界限，將不同職能部門具備不同知識和能力的人員組織起來，形成一個長期性的團(tuán)隊(duì)。這個長期性的團(tuán)隊(duì)是為某一個流程存在，相對于臨時(shí)流程團(tuán)隊(duì)而言，存在的時(shí)間更長，也更穩(wěn)定。而臨時(shí)流程團(tuán)隊(duì)不同的是，它是為了完成某項(xiàng)任務(wù)活動的所有流程而組成的臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)流程完成后，團(tuán)隊(duì)就會解散，所以，它通常只是為了完成一些非程序化的任務(wù)而存在的。
三、考核過程的實(shí)時(shí)性
工作績效的測定結(jié)果應(yīng)該能為管理者提供很有價(jià)值的有關(guān)公司狀況的最新信息，管理者只有利用這些信息，才能在改善公司運(yùn)營方面做出有效的決策，特別是在業(yè)務(wù)流程化管理運(yùn)營之后，由于職能部門的消失和弱化，要想了解各環(huán)節(jié)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)率和適時(shí)控制偏差，實(shí)時(shí)對工作績效進(jìn)行測定就是基本的需求。
傳統(tǒng)的職能制組織中現(xiàn)存的考核系統(tǒng)都存在不足，很多時(shí)候都是根據(jù)工作完成后的結(jié)果做出最終評價(jià)，做不到及時(shí)考核實(shí)時(shí)監(jiān)測。一般來說，職能制組織的考核過于傾向財(cái)務(wù)工作。在最初開發(fā)績效評估系統(tǒng)時(shí)是為了使公司能將財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果匯報(bào)給股東和稅務(wù)部門，后來又成為幫助管理層做出決策的支持工具，但并沒有派上很好的用場。當(dāng)一位管理者知道了公司年收入、成本和利潤這些數(shù)據(jù)時(shí)，會了解企業(yè)的限制因素，但對于如何在未來取得更好的績效卻可能心中無數(shù)。另外，職能制組織對非財(cái)務(wù)性的工作進(jìn)行了細(xì)分，但這種細(xì)分與企業(yè)整體目標(biāo)之問沒有清晰的關(guān)系。績效考核體系的發(fā)展是因?yàn)楦邔庸芾碚咭蟛块T經(jīng)理改善其職能范圍內(nèi)的工作績效，并通過對員工的工作表現(xiàn)加以了解。評估的內(nèi)容有成本、工作速度以及生產(chǎn)效率等，必要時(shí)還會使用不同的變量，但是，所評估的各個項(xiàng)目與公司所預(yù)期的結(jié)果之間并沒有清晰的確定聯(lián)系。評估結(jié)果出來后，也并不能指導(dǎo)員工的努力方向。因此，這種傳統(tǒng)的考核缺乏實(shí)時(shí)性，不能及時(shí)地了解工作績效，這就對績效的提升缺乏有效的促進(jìn)作用。
而在客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代的流程化企業(yè)中，工作是用流程方式不問斷地連續(xù)完成的，企業(yè)需要用新的方法和思路來進(jìn)行績效考核，要與客戶的需求相協(xié)調(diào)，要實(shí)時(shí)對工作績效進(jìn)行測定，以及時(shí)糾正偏差而不致被快速放大。為此，要明確：在流程化企業(yè)中考核工作是管理的基本組成部分，而不是統(tǒng)計(jì)工作的一部分。考核的目的并不是要了解一家企業(yè)經(jīng)營得如何，而是及時(shí)了解問題解決問題使企業(yè)經(jīng)營得更好。考核既不是工作的終結(jié)，也不是為了考核而考核，而應(yīng)該是加強(qiáng)企業(yè)績效整個系統(tǒng)的一部分。因此，考核工作必須建立在認(rèn)真地對企業(yè)進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，考核應(yīng)將企業(yè)的總體目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)任務(wù)聯(lián)系在一起。只有這樣，對績效考核的認(rèn)識才會導(dǎo)致采取正確的行動，進(jìn)而從整體上改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。
四、考核對象的活動性
在傳統(tǒng)的勞動分工理論指引下，職能制組織結(jié)構(gòu)是按功能進(jìn)行劃分的，各職能部門將一個過程分成若干小塊，考核局限于部門或個人的T作。而流程化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是由具有一定邏輯關(guān)系的活動組成，這些活動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造有益的價(jià)值。所以，流程化企業(yè)考核的最基本單元是完成每一流程任務(wù)的具體活動，這正是作業(yè)成本法體現(xiàn)的客觀要求。
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