人力資源管控下的組織機(jī)構(gòu)管控論文

　　“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施與促使中國“走出去”企業(yè)越來越多，隨著企業(yè)高速發(fā)展擴(kuò)張，規(guī)模的逐步壯大，地域范圍和管理幅度增大，很多企業(yè)由單體企業(yè)向集團(tuán)化企業(yè)轉(zhuǎn)型。于是，跨地域、跨行業(yè)分子企業(yè)的增加，于是出現(xiàn)了如下現(xiàn)象：“將在外君命有所不受”的子企業(yè)經(jīng)營層執(zhí)行困惑；“身在曹營心在漢”的外派人員利益誘惑；“蜀中無大將，廖化做先鋒”的人才斷層危機(jī)；“一朝天子一朝臣”的人治管理；分子企業(yè)多，地域分布廣，各分子企業(yè)成了一個(gè)個(gè)人力資源信息“孤島”；分支機(jī)構(gòu)人力資源管理五花八門、管理水平參差不齊；各分支機(jī)構(gòu)間無法分享、借鑒和協(xié)同管理，地方人力資源政策和制度千差萬別，給人力資源管理帶來前所未有的挑戰(zhàn)。上述人力資源管理問題的出現(xiàn)，要求人力資源管理水平必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，站在企業(yè)集團(tuán)的高度定位自身，提高人力資源管理水平，提升業(yè)務(wù)管理能力，指導(dǎo)下屬企業(yè)。

　　一、人力資源管控模式與組織優(yōu)化基本理論

　�。ㄒ唬┕芸啬Ｊ交�本理論

　　人力資源管控模式即集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的人力資源管理模式。人力資源管控體系建立的基準(zhǔn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，涵蓋集團(tuán)總部功能定位、集團(tuán)總部及各下屬企業(yè)的角色定位和職責(zé)劃分、企業(yè)組織架構(gòu)的具體形式選擇、對(duì)企業(yè)重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

　　人力資源管控模式按造集團(tuán)總部的集權(quán)程度由強(qiáng)到弱劃分成全面管理型（或操作管控型）、操作指導(dǎo)型（或戰(zhàn)略實(shí)施型）、政策指導(dǎo)型（或戰(zhàn)略指導(dǎo)型）、松散管理型（或財(cái)務(wù)管控型）等類型。選擇適當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管理模式，一方面這樣做能夠合理的組織公司的日�；顒�(dòng)，減少資源的浪費(fèi)，便于公司職權(quán)的發(fā)揮；另一方面對(duì)于下屬公司來說做到全責(zé)明確可以更好地開展子公司的各項(xiàng)工作，更好的適應(yīng)市場的發(fā)展，增加企業(yè)的核心競爭力。組織管控的核心問題是上下之間責(zé)、權(quán)、利的劃分。管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位，目標(biāo)是應(yīng)為企業(yè)整體提供附加價(jià)值，主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)、績效獲取、資源調(diào)配與整合、關(guān)鍵的企業(yè)活動(dòng)、為企業(yè)運(yùn)營提供服務(wù)和專家支持。

　�。ǘ�）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化基本理論

　　企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、部門劃分、崗位設(shè)置、接口設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理流程設(shè)計(jì)等內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，就需要改變企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)管理流程與之適應(yīng)，涉及部門、崗位的新增、整合和取消等方面。

　　企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的完善要基于管控模式類型，以現(xiàn)有生產(chǎn)管理流程的分析為出發(fā)點(diǎn)，找出流程各環(huán)節(jié)存在的問題（崗位缺乏/責(zé)任重疊/接口不清），針對(duì)性地進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和完善（新增崗位/崗位取消和整合/接口設(shè)計(jì)）。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和完善工作的核心在于生產(chǎn)管理流程的設(shè)計(jì)，該設(shè)計(jì)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)（業(yè)績提升、突出核心能力、提高運(yùn)作效率）。

　　為了評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)的合理性，需要設(shè)置組織績效指標(biāo)，對(duì)組織運(yùn)作效率、運(yùn)作成本和決策質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控。組織績效指標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并通過企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解得到。

　　二、人力資源管控模式與組織優(yōu)化調(diào)整規(guī)劃

　　C公司是一家從事有色金屬冶煉的國有企業(yè)，下有40余家分子公司。在“十二五”期間，C公司的發(fā)展任務(wù)非常繁重，企業(yè)的問題從結(jié)構(gòu)、人員到管理都暴露出來，人力資源管控的問題成為公司發(fā)展制約的瓶頸。根據(jù)總部與各類下屬單位組織關(guān)系定位，對(duì)下屬單位實(shí)行政策指導(dǎo)型的人力資源管控模式，即總部對(duì)下屬單位進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)，并在具體操作層面給與指導(dǎo)。下屬單位在企業(yè)統(tǒng)一人力資源政策下進(jìn)行各自管理運(yùn)作。

　　結(jié)合員工隊(duì)伍效率分析、組織與職位現(xiàn)狀分析結(jié)論，規(guī)劃企業(yè)管控模式與組織優(yōu)化調(diào)整工作如下：

　　一是構(gòu)建總部與下屬各類單位間“政策指導(dǎo)型”管控定位模式下的“緊密型”組織關(guān)系，并優(yōu)化總部組織結(jié)構(gòu)、定崗定編定員。

　　二是以達(dá)成勞動(dòng)生產(chǎn)率國內(nèi)領(lǐng)先為導(dǎo)向，各生產(chǎn)單位建立與先進(jìn)工藝和現(xiàn)代化裝備水平相適應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)管理方式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)、職位與編制設(shè)置，建立精簡高效的組織體系，按人力資源總量控制規(guī)劃目標(biāo)要求，落實(shí)減員增效工作。

　　三是結(jié)合企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)子目標(biāo)的明晰、責(zé)任體系的健全工作，完善組織績效管理目標(biāo)體系。推進(jìn)人力資源管理制度的`落實(shí)，明晰管控關(guān)系，推進(jìn)管控措施。以集團(tuán)管控和人力資源管控模式的構(gòu)建和推行為契機(jī)，進(jìn)一步明確集團(tuán)總部人力資源管理職能和下屬企業(yè)人力資源管理之間的關(guān)系，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)分子企業(yè)的人才引進(jìn)、績效、薪酬、人才管理等重要工作模塊的指導(dǎo)和監(jiān)督，實(shí)施掌握核心人才的總體動(dòng)態(tài)，把握人才總體狀況，識(shí)別和控制人才管理的風(fēng)險(xiǎn)，使得集團(tuán)人力資源部定位清晰，各分子企業(yè)人力管理即做到可控，有能有效發(fā)揮其積極主動(dòng)性。

　　三、組織機(jī)構(gòu)管控的具體措施

　　對(duì)于組織機(jī)構(gòu)的管理，C公司集團(tuán)總部主要管控組織機(jī)構(gòu)和人員總量、人員比例。

　�。ㄒ唬┙M織機(jī)構(gòu)管理

　　組織機(jī)構(gòu)設(shè)置本著統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則、精簡高效原則、授權(quán)及分級(jí)管理原則，集團(tuán)總部主要對(duì)分子公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整進(jìn)行管控，分子公司下屬機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整方案由分子公司管理。對(duì)組織機(jī)構(gòu)的稱謂及負(fù)責(zé)人名額設(shè)置進(jìn)行規(guī)范，如集團(tuán)總部按照業(yè)務(wù)流程設(shè)各職能部門，一般稱謂為部門，每個(gè)部門設(shè)負(fù)責(zé)人一名，不設(shè)副職，同時(shí)，也對(duì)職務(wù)層級(jí)進(jìn)行規(guī)范管理。分子公司下屬職能部門一般稱謂為部門，設(shè)負(fù)責(zé)人一名，不設(shè)副職，部門負(fù)責(zé)人下設(shè)主管及非管理類崗位，分子公司職能部門不設(shè)置室。分子公司下屬生產(chǎn)單位一般稱謂為廠。廠設(shè)正職一名，視管理幅度、人員規(guī)模可設(shè)置1—2名副職。

　　對(duì)于分子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，按照人員總量規(guī)定下屬生產(chǎn)單位人數(shù)設(shè)廠和職能部門的數(shù)量。處于非生產(chǎn)期分子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。除發(fā)生重大變革外，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置后在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定，避免頻繁調(diào)整。原則上，組織機(jī)構(gòu)至少運(yùn)行一年及以上方可調(diào)整。

　�。ǘ�）定崗定編管理

　　定崗定編管理設(shè)置本著因事設(shè)崗、最少崗位、比例匹配原則，每年底，分子公司上報(bào)本單位人員總量方案，公司總部審批后執(zhí)行。非管理類崗位定員由分子公司自主管理，管理類崗位定員按照干部管理權(quán)限執(zhí)行。

　　在人員控制方面，在組織機(jī)構(gòu)及職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)量不變的情況下，原則上不增加人員編制總量。業(yè)務(wù)萎縮的業(yè)務(wù)單元或取消職能的部門，編制總量應(yīng)進(jìn)行縮減，同時(shí)對(duì)富余人員通過各種方式進(jìn)行優(yōu)化配置，保持縮減業(yè)務(wù)的單元仍然保持精簡高效的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

　　在各職類崗位和人員設(shè)置比例方面，比照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行設(shè)置，主要對(duì)管理類和生產(chǎn)技術(shù)類的人員比例進(jìn)行控制，如，管理類崗位不超過8%，且管理類與專業(yè)技術(shù)類崗位編制的比例之和不超過20%。

　　四、結(jié)語

　　經(jīng)過三年的試運(yùn)行，組織機(jī)構(gòu)的管控運(yùn)行良好，由原來的小到一個(gè)崗位、一個(gè)編制的審批轉(zhuǎn)變?yōu)楣軝C(jī)構(gòu)、管人員總量、管比例設(shè)置，集團(tuán)總部從繁重的業(yè)務(wù)操作轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控，管理效率大大提升，人力資源管理水平上升了一個(gè)層面，能有更多精力支持公司變革和公司戰(zhàn)略。

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