怎樣做好執行工作

　　執行才是促成一個戰略獲得成功的真正關鍵因素。完成任務，正確地完成任務以及比下一個人更好地完成任務，要比夢想一個新的遠景規劃重要得多。以下是小編整理帶的相關內容，一起來看看吧。

　　執行工作是人民法院審判工作的重要組成部分，也是引起社會頗多關注的熱點和難點問題。執行法官面臨的執行工作千頭萬緒，既有來自社會的壓力，也有自身存在的不足，給法院執行工作帶來了困難。執行工作是一門講究執行策略、執行藝術的工作，執行工作的開展需要執行法官付出比常人幾倍的工作量，才能取得一定的社會效果。我在法院參加工作以來，一直在辦執行案件，做好執行工作，我的體會是：

　　一、克服畏難情緒，知難而上

　　執行工作既苦又累，又得罪人，許多法官不愿做執行工作，對執行工作存在畏難情緒，對執行工作投入不夠，認為執行案件是一種吃力不討好的工作，不論從思想上還是行動上都是消極的，嚴重阻礙了執行工作的開展。思想上認識不足，是主觀上造成執行難的主要因素，要做好執行工作，首先要解決好執行法官的思想認識問題，也就是從心理上徹底的克服對執行工作的畏難情緒，對執行案件不能有絲毫的懼怕心理。我在執行局工作的幾年里，深深地體會到，樹立敬業愛崗的思想是解決畏難情緒最重要的法寶，執行法官應當具有高度的全心全意為人民服務的宗旨意識，以認真負責的工作態度，努力辦好每一個案件，保護當事人合法權益，切實解決人民的實際困難。現實中有的執行法官越怕執行案件，案件就越難執行，執行起來前怕狼后怕虎，縮手縮腳，結果總是不理想，這樣被動執行不如主動出擊，大膽放開手腳依法執行，執行效果更佳。我總結出克服畏難情緒，知難而上就應當要有“三心”，即細心、耐心、恒心。細心就是拿到執行案件先不考慮案件的難易程度，而是要對全案認真細心地進行分析，找出案件雙方當事人的爭議所在，通過接觸雙方當事人了解被執行人不履行義務的原因。耐心就是對待當事人的傾訴要耐心聽取，無論是申請執行人還是被執行人的都要一視同仁，不能任意阻止偏袒一方當事人，以防給一方當事人造成不必要的誤解。恒心就是對遇到疑難復雜的案件不能妥協，要有打持久戰的準備，不能半途而廢，否則前功盡棄。有了熱愛執行工作的敬業精神，加上知難而上的進取心，做好執行工作就有了堅實的心理基礎。

　　二、講究執行藝術，循序漸進

　　許多人認為，執行工作只要大膽地適用強制措施，使用強暴手段就足以解決執行難的問題，實際上并非如此簡單。執行工作是要講究藝術和方法的，不顧案件的實際情況，一味追求生搬硬套法條，照章執行并非都能取得預想的社會效果和法律效果。在執行工作中即要因人而異，又要因案而異，不斷變換執行方式才能有效地解決執行中遇到的現實問題。“以情解難法”就是對那些生活困難，履行能力較差的被執行人，采取多做雙方當事人工作，使雙方互相讓步，最終履行義務。

　　三、凝集集體智慧、力量，攻克難案

　　大家都知道，執行工作靠個人努力是不能出成果的，只有大家團結才能出聚集力，戰斗力，才能取得好的成績。當前執法環境不好，要打開執行工作新局面，必須依靠全局執行法官的智慧和力量，才有可能實現執行工作的良性循環。為此，要依靠集體力量解決問題作為開展執行工作的一條主線，對一些疑難、復雜案件，組織全局執行法官進行探討，研究最佳執行方案，采取適當措施，從而達到事半功倍的效率。通過多談心，多通氣，多協調，坦誠相待，充分發揮全局執行法官的智慧和力量，這樣既活躍氣氛又增進執行法官團結，形成一種團隊精神，全局執行法官都能以大局為重，以整體利益為重，在工作中互相支持，互相諒解，互相補臺。

　　四、以和為貴，慎用強制措施

　　執行工作要依靠國家法律強制力，但每個案件都使用強制執行措施，不僅司法成本大，而且容易引起矛盾激化，影響社會和諧穩定，這就要求執行法官在執行工作中要講究執行藝術，讓被執行人既感覺到法律的強制力，又要讓其知道執行法官的人情味，使被執行人心服口服、心甘情愿地履行生效法律文書確定的義務，這才是執行工作的最佳成效。近年來，執行局在執行工作中，始終堅持耐心、細致多做當事人的思想工作，多為當事人著想，主動為當事人排憂解難，從促進當事人自覺履行生效法律文書確定的義務或達成執行和解來促進案件的執行入手，少用或慎用強制手段，取得了較好的社會效果。

　　共識的障礙

　　在規劃階段，核心決策層一旦對為什么要做、要做成什么想清楚了，往往會快速轉化成目標與責任向下壓實。形成一種“我來看，底下干”的分工和授權局面。

　　但多數成熟企業核心執行層往往不在戰略和經營層面思考問題，不掌握足夠的決策背景。普遍現象就是緊迫感不足，且越向下越弱、越向后端越弱。

　　如果核心執行層對戰略行動的必要性無法充分理解，便很難弄清楚自己工作與戰略之間的關聯，也很難弄清新任務上與他人的關聯，導致橫向的共識也不充分。如果任務再相對模糊、跨度大、標準不清晰，執行中一旦遇到障礙，信念感很容易動搖。

　　支持不足

　　雖然資源不足最為常見，但寄希望于用砸資源來換破局，往往是希望越大，失望越大，最后演變成了“瞎折騰”。

　　沒有資源不行，只有資源也不行。業務的創新、組織能力的破圈，往往涉及到試錯風險的承擔、對新技能習得周期的容忍、跨部門能力的整合再行動、任務優先級的改變……這些是“支持”一詞往往被忽略的真正內涵。

　　但常見的是真正落實到目標上，企業往往是個“既要又要還要”的口徑，創新業務和成熟業務考核一碗水端平——看似很“公平”，壓力充分傳導，但對于戰略取舍的判斷和決策，已經心口不一、言行分離。

　　行動的慣性

　　在戰略解碼中所確立的任務通常包含兩類：一類叫做攻堅任務:在既定賽道上，更高更快更強。另一類叫做轉型任務：需要突破已有能力范疇，跨出邊界，甚至承擔顆粒無收的風險去試水新價值。

　　我們觀察到的普遍問題是：在攻堅任務上大家喜歡使“蠻力”而不是講策略。

　　比如要增加市場覆蓋，那就招更多的銷售人員地推、擴大跑市場的范圍，增加客戶拜訪頻次以期帶來輸入輸出的自然增長。但其實并未思考過真正影響轉化效率的變量——客戶畫像是否精準、拓展策略是否有效、資源投放是否精準、觸達半徑是否符合自己的服務能力。

　　到了轉型任務上問題就更多了。

　　首先確定性與不確定之間，絕大多數團隊都傾向于先做熟悉的題型。至于為什么破圈行動遲遲不見蹤影，我們總會聽到層出不窮、又難以反駁的客觀原因；而等真的直面挑戰，進入了不熟悉的領域，團隊又往往會依照自己熟悉的行動模式來執行——無論遇到李逵還是李鬼，都帶著熟悉的三板斧砍下去……結果往往又是收效甚微。

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